Таксономия навыков: что это и как её разработать
2026-02-21 19:19 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/taksonomiya-navykov-chto-eto-i-kak-eye-razrabotat/

#статьи

  • 31 авг 2023
  • 0

Таксономия навыков: что это и как её разработать

Создание такой «штуки» — дело трудоёмкое, зато она может систематизировать подход к найму и обучению сотрудников. Но идеализировать её не стоит.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

В последние годы в зарубежном корпоративном секторе набирают популярность таксономии навыков — структурированные данные обо всех компетенциях сотрудников компании, которые необходимы как для стабильного существования бизнеса, так и для его роста. В первую очередь такие таксономии создаются для нужд рекрутеров, чтобы подбирать персонал по обозначенным характеристикам, однако и тем, кто занимается обучением сотрудников, они тоже важны — с их помощью можно понять, какие пробелы в навыках существуют, помочь сотрудникам их восполнить, а сам процесс учёбы сделать более персонализированным.

Предлагаем разобраться, что это за таксономия, как она строится и из чего состоит.

Как это обычно бывает в сфере образования, точного определения таксономии нет (кто-то называет её фреймворком, а кто-то вообще корпоративным словарём). Например, директор по контенту в Skillsoft Марк Осник в статье для Training Zone определяет таксономию навыков так:

«Таксономия навыков — это организационные фреймворки, которые помогают компаниям структурировать, приоритезировать и выявлять навыки, которые у них (имеется в виду — у их сотрудников. — Ред.) есть сейчас и понадобятся в будущем».

На практике таксономия навыков представляет собой базу данных с чёткой структурой и архитектурой, в которой содержится информация о том, какие навыки нужны как для отдельных ролей, так и для компании в целом, с учётом её специфики. Структура таксономии обычно выглядит так: сначала выделяют определённую сферу или роль, затем к ней добавляются компетенции и скиллсеты, а уже скиллсеты делятся на отдельные навыки.

В пример можно привести методологию создания таксономии навыков, которую приводит американский L& D-специалист Энтони Санта Мария. Первый шаг в этом процессе — инвентаризация, то есть анализ и создание скиллсета для конкретной роли. Это то, что часто указывают в должностных инструкциях, вакансиях и других подобных документах. При этом в процессе такой инвентаризации очень важно понимать, что именно считать навыками, а что — компетенциями, то есть сложной группой навыков.

Следующим шагом будет кластеризация навыков, то есть их объединение по определённому принципу. Кластеры не относятся к конкретной роли, они скорее дают более общее представление о том, какие основные навыки требуются компании. Например, в кластере «Командная работа» будут такие навыки: коллаборация, разрешение конфликтов, коммуникация и тимбилдинг. Энтони Санта Мария отмечает, что кластеризация — особенно важный шаг в построении таксономии: на этом этапе становится понятно, где навыки пересекаются и как одни и те же навыки применимы в разных ролях. Последний шаг в этой цепочке — визуализация таксономии, которая позволяет оценить картину в целом.

Конечно, это базовый пример. Выстроить такую иерархию с нуля будет сложно даже для компании средних размеров, не говоря о крупном бизнесе. Поэтому сегодня возможность построения таксономий предусматривают различные платформы — от LMS до LXP, а о таком тренде российские эксперты говорили ещё в 2021 году. Нередко в таких системах предусмотрено уже готовое облако навыков и тегирование — то есть возможность добавить отметку с нужным навыком к конкретной роли. Больше того, уже существуют библиотеки и аналитические системы, способные подсказать, каких навыков в компании не хватает, а какие — уже устарели.

Для тех, кто занимается обучением и развитием сотрудников, польза от составления таксономий навыков очевидна:

  • Во-первых, она позволяет отслеживать, в каких навыках у компании есть дефициты, какие компетенции будут нужны в ближайшее время для решения новых рабочих задач — в зависимости от этого можно планировать программы обучения.
  • Во-вторых, таксономия — это возможность оптимизировать и одновременно персонализировать обучение, подбирая нужные ресурсы для тех ролей, которые в них больше всего нуждаются.
  • В-третьих, таксономия обеспечивает прозрачность в оценке и отдельных сотрудников, и целых направлений.

На фоне неопределённости, с которой сталкивается бизнес по всему миру, и призывов экспертов фокусироваться на обучении нынешних работников, а не поиске новых — таксономия навыков выглядит как оптимальное решение целого ряда проблем. Тем не менее это решение вряд ли можно назвать идеальным, ведь за ним скрывается немало подводных камней.

Таксономия навыков важна в том числе для удобства настройки и использования тех же LMS и LXP-платформ: идеальный вариант, когда все имеющиеся там курсы, электронные книги и прочие учебные материалы можно сортировать по тегам конкретных навыков, которым они обучают, и тем самым быстро подбирать нужные.

Даже когда процесс создания таксономии запущен и автоматизирован, это ещё не означает успешной работы с ней. Основатель исследовательской компании Bersin by Deloitte Джош Берсин в своих статьях описывает целый ряд трудностей и подводных камней, с которыми нередко сталкивается бизнес в построении таксономии. Так, он отмечает, что сама по себе инвентаризация навыков может быть и неэффективной:

«Хотя не хочется уж слишком упираться в это, я всё равно советую вам не особенно радоваться насчёт 20 тысяч навыков, которые появляются при подключении вашей LXP. По сути, это облако из слов. Эти системы выводят навыки в виде слов, так что часто у них нет контекста».

Эксперт приводит в пример таксономию, которую он увидел в одном крупном банке: там в качестве названий навыков использовали, например, язык программирования Java, программное обеспечение Oracle и даже пакет Microsoft Office. «Как вы можете представить, такого рода расплывчатые „навыки“ ни о чём толком не говорят. Да, я могу знать, как сделать резервную копию базы данных в Oracle (а это само по себе сложный навык), но знаю ли я всё об Oracle? Конечно, нет», — заключает Джош Берсин.

Кроме того, в таксономии содержатся огромные объёмы информации, их почти невозможно унифицировать, и даже внутри конкретной компании название каждого навыка может стать предметом споров. Поэтому сам процесс создания таксономии — дело нелёгкое. Джош Берсин отмечает, что обычно для этого есть два пути:

«Первый путь — создать команду, отвечающую за таксономию навыков, а затем вести долгий процесс работы с бизнес-юнитами, чтобы договориться о языке и архитектуре таксономии. Это может сработать, но в конечном счёте этот путь предполагает слишком много возможностей для провала. Без тестирования этих навыков в действии они, скорее всего, потребуют наладки, а на это уйдёт много времени. Второй путь, рекомендуемый, — начать с того, чтобы сфокусироваться на проблеме. От этой проблемы вы построите часть таксономии, запустите процесс проектирования и управления, узнаете, какие инструменты лучше работают».

Он приводит в пример ситуацию, с которой однажды столкнулись в компании American Express: в какой-то момент именно благодаря такой «таксономии от проблемы» там осознали, что сотрудникам отделов привлечения и поддержки клиентов нужны вовсе не навыки поддержки клиентов, а навыки гостеприимства. Тогда вместо привычных «продажников» компания стала привлекать сотрудников, работавших в крупных гостиничных компаниях типа Ritz-Carlton.

Джош Берсин также подчёркивает, что таксономия навыков напрямую связана с архитектурой рабочих мест в целом. Навыки быстро меняются, и ролей в одной компании может быть множество. Пытаться придумывать всё новые и новые роли под всё новые навыки — скорее всего, пустая трата времени. Поэтому эксперт предлагает не усложнять. «Я знаю одну интернет-компанию, где работа всех инженеров-программистов называется „инженер“». Конечно, они занимаются разными вещами, но их «роли» и «задачи» распределяются на уровне руководителей и не включены в название самой должности».

Тем не менее «навыковый» подход в бизнесе необходим, уверен Берсин. А с появлением платформ на основе искусственного интеллекта, да и просто построенных по новым принципам, внедрять его будет гораздо проще.

По какому бы принципу ни строилась таксономия, к процессу её разработки надо подходить очень системно. Марк Осник даёт несколько рекомендаций тем, кто пока только задумывается или начинает строить таксономию в своей компании:

  • Привлечь на свою сторону топ-менеджмент. Ценность таксономии навыков можно донести через потенциальные выгоды для бизнеса. Это тем более важно, поскольку внедрение такого подхода потребует вложений — как в человеческие ресурсы, так и в технологические.
  • Расставить приоритеты. Поскольку в создании таксономии участвует множество людей, растеряться и сделать ставку на «вчерашний день» очень легко. «Таксономия навыков должна быть ориентирована на будущее, индексироваться с рынком и способна развиваться и меняться в реальном времени вместе с бизнесом», — подчёркивает эксперт.
  • Проанализировать роли и навыки. В процессе создания таксономии может выясниться, что и те и другие уже успели устареть. Поэтому Марк Осник, как и Джош Берсин, призывает упрощать самые «нижние» категории и максимально сокращать скиллсеты, тем более для устаревших должностей. Кроме того, необходимо хранить их в удобном для использования формате — стандартная табличка сегодня вряд ли кому-то поможет, куда больше для этого подойдут современные LMS-системы.
  • Продумать систему управления. Кто именно будет вносить изменения в профили навыков и таксономию? Кто будет ими управлять и согласовывать все нововведения? Можно ли обновлять их в режиме реального времени? — на эти вопросы необходимо ответить на первых этапах проектирования. «По мере того как организации меняются в соответствии с потребностями бизнеса, они могут быстро вернуться к ситуации с избыточными определениями навыков и структурами, которые не приносят большой пользы бизнесу», — подчёркивает эксперт.
  • Провести диагностику. Когда таксономия уже находится в работе, стоит оценить сильные и слабые стороны сотрудников. Причём важно не превращать такую оценку в «принудиловку»: в идеале представить её как возможность подумать о росте в компании и предложить рекомендации по обучению.
  • Интегрировать подход в обучение. HR- и L&D-процессы должны отталкиваться от таксономии: то есть должностные инструкции, карьерные планы и решения по персоналу не могут противоречить таксономии. Обучение же должно быть прозрачным, гибким и в постоянном доступе, чтобы у каждого была возможность получить нужные ресурсы для учёбы в удобном для них виде.