Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>12 апр 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Культура обучения в компании: что это, зачем нужна и как её построить</h2>

5 Как разбудить в сотрудниках желание учиться?

6 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

7 Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

8 Последние отчёты о трендах в сфере внутреннего обучения<a>показывают</a>, что один из лучших инструментов борьбы с кризисами в бизнесе - создание корпоративной культуры обучения. Разберёмся, на что важно обратить внимание при её построении.

9 Методлид образовательного бюро "Розетка", фасилитатор, педагогический дизайнер.

10 Культура обучения - это комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников. О необходимости её создания и развития сегодня немало говорят по двум причинам:

11 <ul><li>Она помогает бизнесу удержаться на плаву и развиваться в условиях неопределённости. Сотрудники, которые привыкли постоянно учиться чему-то новому, проще перестраиваются в непростых ситуациях, даже если изменения внезапные: они готовы к этому и психологически, и физиологически, они гибче.</li>

12 <li>Она помогает преодолевать границы, как психологические, так и физические. Последнее особенно актуально, поскольку сегодня многие компании работают по модели Work 3.0. Это предполагает гибридный формат (онлайн и офлайн), новые факторы успеха (благодаря команде и организационной культуре) и более требовательное отношение со стороны сотрудников к возможностям для развития, которые им даёт работодатель.</li>

13 </ul>Как понять, есть ли в вашей компании такая культура уже сейчас и возможно ли её развить? Ответить на этот вопрос помогуттри важных аспекта корпоративной культуры:

14 <ul><li>Сотрудники могут управлять своим обучением (конечно, речь идёт не о тех программах, которые для всех обязательны, а о программах по выбору).</li>

15 <li>Компания поощряет рефлексию и идеи сотрудников. Если руководители на каждое предложение отвечают отказом, то и создать благоприятную для обучения среду вряд ли получится.</li>

16 <li>В компании видна ценность обучения - оно лежит в основе миссии бизнеса, а топ-менеджмент показывает своим примером его важность и пользу.</li>

17 </ul>Начать создание культуры обучения стоит с четырёх шагов.

18 Прежде чем проектировать культуру обучения, стоит обратить внимание на то, как в компании нанимают и адаптируют новых сотрудников. В идеале они с самого начала должны быть активными участниками процесса и понимать значимость постоянного развития. Поэтому вот важный вопрос: проверяете ли вы ещё на этапе поиска и отбора кандидатов их готовность учиться, видят ли они ценность в обучении?

19 Обучению стоит уделить внимание и во время онбординга: новичкам практически всегда показывают, как сориентироваться на новом месте и к кому обратиться за помощью - но настолько же важно сразу рассказать, у кого и чему они могут научиться. Культура обучения очень часто складывается за счёт неформальных взаимодействий, и такая информация - с кем сходить на митап, чьи материалы посмотреть, кого стоит послушать - точно будет полезной.

20 Для культуры обучения нужна благоприятная среда - иначе её можно назвать "психологической безопасностью рабочего места". Оценить такую среду помогут вопросы:

21 <ul><li>Поощряются ли в компании решения "снизу" и инициативы сотрудников?</li>

22 <li>Считается ли нормой задавать вопросы, разбираться в ситуации вне зависимости от иерархии и позиции в компании?</li>

23 <li>Нормализировано ли в компании признание ошибок?</li>

24 </ul>Последний вопрос особенно важен. Если на уровне руководства ошибки не признаются, то это "красный флажок" - сигнал о том, что построить культуру обучения будет непросто. Но просто призвать - "Давайте говорить про ошибки!" - будет недостаточно. Настраивать людей на признание ошибок - это задача непростая и комплексная.

25 Про важность этого шага много говорят, но мало кто на практике его делает. Чтобы соотнести стратегию обучения с бизнес-целями, стоит задаться несколькими вопросами:

26 <ul><li>Есть ли в вашей компании единый документ, где зафиксированы цели обучения, компетентностная модель, методы обучения и оценивания?</li>

27 <li>Если такой документ есть, то построена ли описанная в нём стратегия обучения на основе бизнес-стратегии компании, и притом актуальной, а не устаревшей? Ведь не секрет, что за последние года три многим пришлось спешно поменять свои бизнес-стратегии.</li>

28 <li>Понимают ли эту стратегию обучения сотрудники и есть ли у них возможность её соблюдать?</li>

29 </ul>Если у сотрудников нет возможности соблюдать стратегию, то можно создать сколько угодно крутых образовательных программ, но они не сработают. После тяжёлого восьмичасового рабочего дня люди просто не придут на интересный митап - чуда не случится. Поэтому построение культуры обучения в компании включает в себя в том числе поиск времени и мотивации для сотрудников, а также единомышленников среди руководителей.

30 Это же касается и инструментов - прежде чем внедрять эффективные, полезные для бизнеса и сотрудников решения, важно оценить, смогут ли сотрудники потом использовать их в своей работе. Например, та же компетентностная модель - классный инструмент и с точки зрения развития бизнеса, и с точки зрения сотрудника. Благодаря этой модели можно оценивать себя, прописывать понятные грейды и вознаграждения. Но важно и то, каким образом эту модель внедряют. Бывает, что HR‑отдел продумывает систему грейдов и "спускает", а сотрудники её не понимают, считают бюрократией и работать по этой модели не хотят. Так классный инструмент превращается в формальный.

31 Если с почвой для построения культуры обучения всё хорошо, можно постепенно моделировать и саму культуру. Начать тоже стоит постепенно и тоже с оценки: посмотреть, что уже сделано, какие есть пробелы, какие практики и тренды можно внедрить. Правда, какими бы классными ни были инструменты, где бы они ни показали свою эффективность - их важно "заземлять" на опыт именно вашей компании.

32 После этого можно прописать планируемые шаги и продумать, как будете оценивать успех, а затем начать внедрение небольшими итерациями.

33 Вот что поможет в этом процессе:

34 <ul><li>Исследование опыта сотрудников. Например, если вы без такого исследования запланируете, что у вас лидеры команд будут проводить митапы для сотрудников, а потом выяснится, что они не умеют и не хотят публично выступать, то это ничего хорошего не даст.</li>

35 <li>Комплексные решения для разных уровней сотрудников. Этот пункт вытекает из предыдущего: предположим, митапы с лидерами всё равно важно делать. Тогда лидеров нужно сначала мотивировать и обучить навыкам публичного выступления.</li>

36 <li>Социальное обучение. Этот инструмент помогает не только обмениваться опытом и учиться друг у друга, но и вовлекать людей в процесс с помощью неких образовательных событий.</li>

37 </ul>Построениекультуры обучения - это игра вдолгую. Не стоит ждать быстрых результатов: на пробы, отлаживание процессов, привыкание уйдёт немало времени. При этом в процессемногое может не получиться или не сработать, это вполне нормально.

38 Не менее важный фактор:создание культуры обучения потребует трансформации роли специалистов по обучению.Их задачи становятся комплексными: не просто создать формальный курс, а придумывать, как вовлечь сотрудников и в обязательное, и в неформальное обучение, чтобы они понимали его значение и видели его ценность.

39 С этим связан ещё один важный аспект:культура обучения невозможна без поддержки.Её нужно найти и у руководителей компании, и у рядовых сотрудников - ведь всё зависит от их проактивности, инициативы, желания делиться своим опытом, предлагать свои инструменты. А задача специалистов по обучению - находить именно таких людей, которые готовы этим заниматься, и держаться вместе с ними.