Культура обучения в компании: что это, зачем нужна и как её построить
2026-02-21 03:40 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/kultura-obucheniya-v-kompanii-chto-eto-zachem-nuzhna-i-kak-eye-postroit/

#статьи

  • 12 апр 2023
  • 0

Культура обучения в компании: что это, зачем нужна и как её построить

Как разбудить в сотрудниках желание учиться?

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

Последние отчёты о трендах в сфере внутреннего обучения показывают, что один из лучших инструментов борьбы с кризисами в бизнесе — создание корпоративной культуры обучения. Разберёмся, на что важно обратить внимание при её построении.

Методлид образовательного бюро «Розетка», фасилитатор, педагогический дизайнер.

Культура обучения — это комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников. О необходимости её создания и развития сегодня немало говорят по двум причинам:

  • Она помогает бизнесу удержаться на плаву и развиваться в условиях неопределённости. Сотрудники, которые привыкли постоянно учиться чему-то новому, проще перестраиваются в непростых ситуациях, даже если изменения внезапные: они готовы к этому и психологически, и физиологически, они гибче.
  • Она помогает преодолевать границы, как психологические, так и физические. Последнее особенно актуально, поскольку сегодня многие компании работают по модели Work 3.0. Это предполагает гибридный формат (онлайн и офлайн), новые факторы успеха (благодаря команде и организационной культуре) и более требовательное отношение со стороны сотрудников к возможностям для развития, которые им даёт работодатель.

Как понять, есть ли в вашей компании такая культура уже сейчас и возможно ли её развить? Ответить на этот вопрос помогут три важных аспекта корпоративной культуры:

  • Сотрудники могут управлять своим обучением (конечно, речь идёт не о тех программах, которые для всех обязательны, а о программах по выбору).
  • Компания поощряет рефлексию и идеи сотрудников. Если руководители на каждое предложение отвечают отказом, то и создать благоприятную для обучения среду вряд ли получится.
  • В компании видна ценность обучения — оно лежит в основе миссии бизнеса, а топ-менеджмент показывает своим примером его важность и пользу.

Начать создание культуры обучения стоит с четырёх шагов.

Прежде чем проектировать культуру обучения, стоит обратить внимание на то, как в компании нанимают и адаптируют новых сотрудников. В идеале они с самого начала должны быть активными участниками процесса и понимать значимость постоянного развития. Поэтому вот важный вопрос: проверяете ли вы ещё на этапе поиска и отбора кандидатов их готовность учиться, видят ли они ценность в обучении?

Обучению стоит уделить внимание и во время онбординга: новичкам практически всегда показывают, как сориентироваться на новом месте и к кому обратиться за помощью — но настолько же важно сразу рассказать, у кого и чему они могут научиться. Культура обучения очень часто складывается за счёт неформальных взаимодействий, и такая информация — с кем сходить на митап, чьи материалы посмотреть, кого стоит послушать — точно будет полезной.

Для культуры обучения нужна благоприятная среда — иначе её можно назвать «психологической безопасностью рабочего места». Оценить такую среду помогут вопросы:

  • Поощряются ли в компании решения «снизу» и инициативы сотрудников?
  • Считается ли нормой задавать вопросы, разбираться в ситуации вне зависимости от иерархии и позиции в компании?
  • Нормализировано ли в компании признание ошибок?

Последний вопрос особенно важен. Если на уровне руководства ошибки не признаются, то это «красный флажок» — сигнал о том, что построить культуру обучения будет непросто. Но просто призвать — «Давайте говорить про ошибки!» — будет недостаточно. Настраивать людей на признание ошибок — это задача непростая и комплексная.

Про важность этого шага много говорят, но мало кто на практике его делает. Чтобы соотнести стратегию обучения с бизнес-целями, стоит задаться несколькими вопросами:

  • Есть ли в вашей компании единый документ, где зафиксированы цели обучения, компетентностная модель, методы обучения и оценивания?
  • Если такой документ есть, то построена ли описанная в нём стратегия обучения на основе бизнес-стратегии компании, и притом актуальной, а не устаревшей? Ведь не секрет, что за последние года три многим пришлось спешно поменять свои бизнес-стратегии.
  • Понимают ли эту стратегию обучения сотрудники и есть ли у них возможность её соблюдать?

Если у сотрудников нет возможности соблюдать стратегию, то можно создать сколько угодно крутых образовательных программ, но они не сработают. После тяжёлого восьмичасового рабочего дня люди просто не придут на интересный митап — чуда не случится. Поэтому построение культуры обучения в компании включает в себя в том числе поиск времени и мотивации для сотрудников, а также единомышленников среди руководителей.

Это же касается и инструментов — прежде чем внедрять эффективные, полезные для бизнеса и сотрудников решения, важно оценить, смогут ли сотрудники потом использовать их в своей работе. Например, та же компетентностная модель — классный инструмент и с точки зрения развития бизнеса, и с точки зрения сотрудника. Благодаря этой модели можно оценивать себя, прописывать понятные грейды и вознаграждения. Но важно и то, каким образом эту модель внедряют. Бывает, что HR‑отдел продумывает систему грейдов и «спускает», а сотрудники её не понимают, считают бюрократией и работать по этой модели не хотят. Так классный инструмент превращается в формальный.

Если с почвой для построения культуры обучения всё хорошо, можно постепенно моделировать и саму культуру. Начать тоже стоит постепенно и тоже с оценки: посмотреть, что уже сделано, какие есть пробелы, какие практики и тренды можно внедрить. Правда, какими бы классными ни были инструменты, где бы они ни показали свою эффективность — их важно «заземлять» на опыт именно вашей компании.

После этого можно прописать планируемые шаги и продумать, как будете оценивать успех, а затем начать внедрение небольшими итерациями.

Вот что поможет в этом процессе:

  • Исследование опыта сотрудников. Например, если вы без такого исследования запланируете, что у вас лидеры команд будут проводить митапы для сотрудников, а потом выяснится, что они не умеют и не хотят публично выступать, то это ничего хорошего не даст.
  • Комплексные решения для разных уровней сотрудников. Этот пункт вытекает из предыдущего: предположим, митапы с лидерами всё равно важно делать. Тогда лидеров нужно сначала мотивировать и обучить навыкам публичного выступления.
  • Социальное обучение. Этот инструмент помогает не только обмениваться опытом и учиться друг у друга, но и вовлекать людей в процесс с помощью неких образовательных событий.

Построение культуры обучения — это игра вдолгую. Не стоит ждать быстрых результатов: на пробы, отлаживание процессов, привыкание уйдёт немало времени. При этом в процессе многое может не получиться или не сработать, это вполне нормально.

Не менее важный фактор: создание культуры обучения потребует трансформации роли специалистов по обучению. Их задачи становятся комплексными: не просто создать формальный курс, а придумывать, как вовлечь сотрудников и в обязательное, и в неформальное обучение, чтобы они понимали его значение и видели его ценность.

С этим связан ещё один важный аспект: культура обучения невозможна без поддержки. Её нужно найти и у руководителей компании, и у рядовых сотрудников — ведь всё зависит от их проактивности, инициативы, желания делиться своим опытом, предлагать свои инструменты. А задача специалистов по обучению — находить именно таких людей, которые готовы этим заниматься, и держаться вместе с ними.