1 added
1 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p><a>#статьи</a></p>
1
<p><a>#статьи</a></p>
2
<ul><li>16 авг 2021</li>
2
<ul><li>16 авг 2021</li>
3
<li>0</li>
3
<li>0</li>
4
</ul><p>Изучаем ключевые инструменты классической книги "Стратегия голубого океана". Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?</p>
4
</ul><p>Изучаем ключевые инструменты классической книги "Стратегия голубого океана". Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?</p>
5
<p>Анастасия Телесницкая для Skillbox Media</p>
5
<p>Анастасия Телесницкая для Skillbox Media</p>
6
<p>Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.</p>
6
<p>Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.</p>
7
<p>В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.</p>
7
<p>В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.</p>
8
<p>Низкий спрос и много конкурентов - что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.</p>
8
<p>Низкий спрос и много конкурентов - что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.</p>
9
<p>С таким вином компания привела на рынок новых клиентов: его стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок вина в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.</p>
9
<p>С таким вином компания привела на рынок новых клиентов: его стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок вина в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.</p>
10
<p>Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора - профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.</p>
10
<p>Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора - профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.</p>
11
<p>Суть стратегии "голубых океанов" в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан - новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность - алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.</p>
11
<p>Суть стратегии "голубых океанов" в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан - новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность - алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.</p>
12
<p>Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.</p>
12
<p>Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.</p>
13
<p>Мы поговорим о том, как:</p>
13
<p>Мы поговорим о том, как:</p>
14
<ul><li>найти новый рынок с помощью "<a>модели шести путей</a>";</li>
14
<ul><li>найти новый рынок с помощью "<a>модели шести путей</a>";</li>
15
<li>исследовать себя и конкурентов с помощью<a>стратегической канвы</a>;</li>
15
<li>исследовать себя и конкурентов с помощью<a>стратегической канвы</a>;</li>
16
<li>соблюдать правильную для стратегии голубых океанов<a>последовательность действий</a>;</li>
16
<li>соблюдать правильную для стратегии голубых океанов<a>последовательность действий</a>;</li>
17
<li>определить наиболее<a>эффективную цену</a>.</li>
17
<li>определить наиболее<a>эффективную цену</a>.</li>
18
</ul><p>В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере<a>Apple</a>и <a>Cirque du Soleil</a>.</p>
18
</ul><p>В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере<a>Apple</a>и <a>Cirque du Soleil</a>.</p>
19
<p>Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса - изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.</p>
19
<p>Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса - изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.</p>
20
<p>Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают "модель шести путей". Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.</p>
20
<p>Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают "модель шести путей". Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.</p>
21
<p><strong>Изучить альтернативные отрасли.</strong>Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей - стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.</p>
21
<p><strong>Изучить альтернативные отрасли.</strong>Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей - стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.</p>
22
<p>Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.</p>
22
<p>Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.</p>
23
<p><strong>Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли.</strong>Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.</p>
23
<p><strong>Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли.</strong>Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.</p>
24
<p>Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.</p>
24
<p>Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.</p>
25
По подсчётам авторов, компании направляют 86% своих усилий на так называемые алые океаны. Но это приносит им 62% доходов и только 39% прибыли. Основную прибыль (61%) создают голубые океаны. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p><strong>Посмотреть на цепочку покупателей.</strong>Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.</p>
25
По подсчётам авторов, компании направляют 86% своих усилий на так называемые алые океаны. Но это приносит им 62% доходов и только 39% прибыли. Основную прибыль (61%) создают голубые океаны. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p><strong>Посмотреть на цепочку покупателей.</strong>Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.</p>
26
<p>Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.</p>
26
<p>Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.</p>
27
<p><strong>Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг.</strong>Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин - услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.</p>
27
<p><strong>Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг.</strong>Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин - услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.</p>
28
<p><strong>Добавить к функциям эмоции или наоборот.</strong>Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.</p>
28
<p><strong>Добавить к функциям эмоции или наоборот.</strong>Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.</p>
29
<p><strong>Попытаться заглянуть в будущее.</strong>Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.</p>
29
<p><strong>Попытаться заглянуть в будущее.</strong>Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.</p>
30
<p><strong>Важно!</strong>Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот - в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах - там, где они уже преуспевали.</p>
30
<p><strong>Важно!</strong>Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот - в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах - там, где они уже преуспевали.</p>
31
<p>Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.</p>
31
<p>Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.</p>
32
Стратегическая канва продукта компании Casella Wines. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана". М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.</p>
32
Стратегическая канва продукта компании Casella Wines. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана". М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.</p>
33
<p>По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала - как вам удобно.</p>
33
<p>По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала - как вам удобно.</p>
34
<p>Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий "развлечение и веселье").</p>
34
<p>Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий "развлечение и веселье").</p>
35
<p>Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая "кривая ценности". Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг - попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:</p>
35
<p>Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая "кривая ценности". Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг - попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:</p>
36
<ul><li>Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.</li>
36
<ul><li>Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.</li>
37
<li>Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.</li>
37
<li>Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.</li>
38
<li>Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.</li>
38
<li>Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.</li>
39
<li>Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.</li>
39
<li>Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.</li>
40
</ul><p>Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке "упразднить - снизить - повысить - создать": от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то - понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.</p>
40
</ul><p>Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке "упразднить - снизить - повысить - создать": от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то - понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.</p>
41
<p>Голубой океан - это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.</p>
41
<p>Голубой океан - это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.</p>
42
<p>Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:</p>
42
<p>Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:</p>
43
<ul><li>Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.</li>
43
<ul><li>Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.</li>
44
<li>Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания - получать устойчивый доход.</li>
44
<li>Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания - получать устойчивый доход.</li>
45
<li>Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.</li>
45
<li>Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.</li>
46
<li>Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.</li>
46
<li>Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.</li>
47
</ul>Правильная стратегическая последовательность стратегии голубого океана. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.</p>
47
</ul>Правильная стратегическая последовательность стратегии голубого океана. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.</p>
48
<p>В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное - чтобы они удовлетворяли те же потребности.</p>
48
<p>В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное - чтобы они удовлетворяли те же потребности.</p>
49
<p>Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.</p>
49
<p>Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.</p>
50
<p>Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму "Ценовой коридор для целевых масс". Целевые массы - это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам - скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.</p>
50
<p>Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму "Ценовой коридор для целевых масс". Целевые массы - это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам - скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.</p>
51
<p>Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.</p>
51
<p>Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.</p>
52
Как выглядит ценовой коридор для целевых покупателей. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана". М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически - скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.</p>
52
Как выглядит ценовой коридор для целевых покупателей. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана". М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media<p>На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически - скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.</p>
53
<p>Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности - это и есть ценовой диапазон.</p>
53
<p>Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности - это и есть ценовой диапазон.</p>
54
<p>Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.</p>
54
<p>Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.</p>
55
<p><a>Apple</a> - это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.</p>
55
<p><a>Apple</a> - это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.</p>
56
<p>В конце девяностых - начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.</p>
56
<p>В конце девяностых - начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.</p>
57
<p>Компания создала iTunes - онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.</p>
57
<p>Компания создала iTunes - онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.</p>
58
<p>Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.</p>
58
<p>Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.</p>
59
<p>Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании - прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple - прибыль и рост популярности других своих продуктов.</p>
59
<p>Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании - прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple - прибыль и рост популярности других своих продуктов.</p>
60
<p><a>Cirque du Soleil</a> - компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil - это стратегия голубого океана в чистом виде.</p>
60
<p><a>Cirque du Soleil</a> - компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil - это стратегия голубого океана в чистом виде.</p>
61
<p>Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.</p>
61
<p>Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.</p>
62
<p>Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.</p>
62
<p>Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.</p>
63
<p>Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.</p>
63
<p>Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.</p>
64
<p>Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.</p>
64
<p>Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.</p>
65
Cirque du Soleil - это музыка, танцы и постановки, подобных которым не было в других цирковых проектах. Фото: Ben Houdijk / Shutterstock<p>Так выглядит решётка "упразднить - снизить - повысить - создать" компании:</p>
65
Cirque du Soleil - это музыка, танцы и постановки, подобных которым не было в других цирковых проектах. Фото: Ben Houdijk / Shutterstock<p>Так выглядит решётка "упразднить - снизить - повысить - создать" компании:</p>
66
<ul><li>Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.</li>
66
<ul><li>Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.</li>
67
<li>Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.</li>
67
<li>Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.</li>
68
<li>Повысили: уникальность места представления.</li>
68
<li>Повысили: уникальность места представления.</li>
69
<li>Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.</li>
69
<li>Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.</li>
70
</ul><p>В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil - прибыль и мировую известность. Компании удалось "создать цирк заново", открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.</p>
70
</ul><p>В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil - прибыль и мировую известность. Компании удалось "создать цирк заново", открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.</p>
71
<p>Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов - нужно создавать новый голубой океан.</p>
71
<p>Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов - нужно создавать новый голубой океан.</p>
72
<p>В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.</p>
72
<p>В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.</p>
73
<p>Эффективный руководитель</p>
73
<p>Эффективный руководитель</p>
74
<p>Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.</p>
74
<p>Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.</p>
75
<p><a>Узнать про курс</a></p>
75
<p><a>Узнать про курс</a></p>
76
-
<a><b>Более 80 курсов со скидкой до 60%</b>Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок - бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →</a>
76
+
<a><b>Более 80 курсов со скидкой до 55%</b>Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок - бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →</a>