Ищем пустые ниши для бизнеса с помощью стратегии голубого океана. На примере iTunes
2026-02-21 23:43 Diff
https://skillbox.ru/media/management/ishchem-pustye-nishi-dlya-biznesa/

#статьи

  • 16 авг 2021
  • 0

Изучаем ключевые инструменты классической книги «Стратегия голубого океана». Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?

Анастасия Телесницкая для Skillbox Media

Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.

Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.

С таким вином компания привела на рынок новых клиентов: его стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок вина в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.

Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.

Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.

Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.

Мы поговорим о том, как:

В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.

Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.

Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.

Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.

Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.

Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.

Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.

По подсчётам авторов, компании направляют 86% своих усилий на так называемые алые океаны. Но это приносит им 62% доходов и только 39% прибыли. Основную прибыль (61%) создают голубые океаны. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.

Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.

Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.

Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.

Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.

Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.

Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.

Стратегическая канва продукта компании Casella Wines. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.

По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.

Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).

Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:

  • Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.
  • Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.
  • Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.
  • Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.

Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.

Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.

Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:

  • Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.
  • Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания — получать устойчивый доход.
  • Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.
  • Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.
Правильная стратегическая последовательность стратегии голубого океана. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.

В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.

Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.

Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.

Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.

Как выглядит ценовой коридор для целевых покупателей. Источник: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.

Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.

Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.

Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.

В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.

Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.

Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.

Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.

Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.

Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.

Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.

Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.

Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.

Cirque du Soleil — это музыка, танцы и постановки, подобных которым не было в других цирковых проектах. Фото: Ben Houdijk / Shutterstock

Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:

  • Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.
  • Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.
  • Повысили: уникальность места представления.
  • Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.

В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.

Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.

В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Более 80 курсов со скидкой до 55%
Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок — бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →