Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>6 ноя 2025</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Что такое наставничество и как его используют в бизнесе</h2>

5 Когда-то наставничество связывали только с педагогами и студентами. Сегодня это один из инструментов развития компаний.

6 Кадр: фильм "Парень-каратист" / Columbia Pictures

7 Пишет тексты самостоятельно вместо того, чтобы создавать машину, которая смогла бы писать за неё. Сопротивляется пустоте и цифровому рабству.

8 Опытом поделился agile-коуч и руководитель стартапа "<a>Синктум</a>" Дмитрий Васин.

9 Когда в компанию приходит новичок, он легко теряется в процессах, чатах и других корпоративных штуках, смысла которых пока не улавливает. Чтобы он не сошёл с ума от всего этого, ему помогает человек, который уже прошёл этот путь. Он помогает разобраться в задачах, объясняет, как устроена работа, и показывает, что важно для команды. Это и есть наставник.

10 Наставничество сегодня - не просто способ адаптировать новичков, а часть корпоративной культуры. Оно помогает сотрудникам расти быстрее, а бизнесу - развиваться устойчиво. В этой статье для редакции "Управление" Skillbox Media я расскажу:

11 <ul><li>что такое<a>наставничество</a>;</li>

12 <li><a>какие компании</a>используют этот инструмент и для чего;</li>

13 <li><a>с чем помогает</a>наставник;</li>

14 <li><a>каких сотрудников</a>отбирают на эту роль;</li>

15 <li><a>какие есть модели</a>наставничества;</li>

16 <li><a>как внедрить систему</a>наставничества в компании.</li>

17 </ul>Наставничество - система передачи опыта, знаний и навыков от более опытного специалиста к менее опытному. Наставник объясняет, как устроены повседневные процессы и задачи, отвечает на вопросы, корректирует действия и сопровождает ученика, пока тот не достигнет первых самостоятельных результатов.

18 Важно отличать наставничество от похожих форм поддержки - например, коучинга и тьюторства. Коуч помогает находить решения с помощью вопросов и развития внутренних ресурсов, не давая готовых ответов. Тьютор выстраивает индивидуальную образовательную траекторию. Наставник же - практик: он делится практическим опытом, показывает, как действовать "в поле", и помогает расти в сфере быстрее.

19 При этом наставник - это не человек, который даёт советы просто потому, что считает себя умнее. Наставничество - это передача знаний и помощь в развитии, а не наставление или демонстрация власти.

20 Кадр: фильм "Пираты Карибского моря: Сундук мертвеца" / Walt Disney PicturesНаставничество пришло из сферы образования и профессиональной подготовки, а сегодня его используют в самых разных областях. В этой статье мы поговорим о наставничестве в компаниях - оно стало неотъемлемой частью корпоративного обучения. Всё больше компаний использует эту систему не формально, а стратегически - как инструмент для развития людей и бизнеса.

21 Наставничество внедряют, когда важно сохранить преемственность знаний, ускорить обучение или передать опыт, который сложно зафиксировать в инструкциях.

22 Наставничество особенно востребовано в сферах, где процессы сложные, а изменения происходят быстро. Например:

23 <ul><li>IT и технологические компании (например, Google, Microsoft, SAP) используют наставников для адаптации джунов и обмена экспертным опытом между командами.</li>

24 <li>Крупные FMCG- и производственные корпорации (например, Unilever, Procter & Gamble) внедряют программы наставничества, чтобы удерживать талантливых сотрудников и развивать будущих руководителей.</li>

25 <li>Компании банковской и телеком-индустрии ("Сбер", ВТБ, МТС) применяют наставничество в программах стажировок новых сотрудников.</li>

26 <li>Консалтинговые и креативные агентства используют этот формат для ускоренной адаптации в проектных командах.</li>

27 </ul>Для компаний наставничество - это не просто способ обучения. Это инструмент, который помогает сохранять ключевые знания внутри организации, снижать текучку кадров и укреплять культуру поддержки сотрудников и обмена опытом.

28 Наставник учит, поддерживает, развивает и удерживает людей в команде. Всё это полезно и для компании. Разберём подробнее, что именно делает наставник.

29 Повышает эффективность обучения и снижает количество ошибок у новичков.Например, в IT-компаниях к джунам прикрепляют наставника, который показывает лучшие практики код-ревью и помогает освоить внутренние инструменты. Благодаря этому сотрудник быстрее выходит на нужный уровень продуктивности, а компания экономит время, которое потратила бы на исправление недочётов.

30 Ускоряет адаптацию новых сотрудников и помогает им быстрее достигать KPI.Первые месяцы на новой работе самые сложные: нужно освоить процессы, разобраться в структуре команды и системе оценки результатов. Наставник помогает новичку быстрее влиться в работу, разобраться с приоритетами и выйти на запланированные показатели эффективности.

31 Формирует культуру обмена знаниями и поддержки внутри команды.Когда делиться опытом становится нормой, сотрудники чаще помогают друг другу и активнее предлагают идеи. Это влияет среди прочего на продуктивность команд.

32 Удерживает сотрудников с помощью внимания и вовлечённости. Когда у нового сотрудника есть наставник, он чувствует поддержку с первых дней. Это снижает тревожность, риск выгорания и риск того, что сотрудник уйдёт, так и не успев адаптироваться. В крупных корпорациях наставники не только помогают в рабочих вопросах, но и советуют, как построить карьерный путь в компании.

33 Наставникам опыт наставничества тоже помогает развивать личные и профессиональные качества. Эта роль даёт возможность развить лидерские качества, научиться мотивировать и обучать других. Часто компании используют программы наставничества для формирования кадрового резерва: участие в них становится ступенью к руководящей должности.

34 Нельзя просто назначить наставником самого опытного специалиста - это ошибка. Наставничество требует не только профессиональных знаний, но и определённых личных качеств: терпения, эмпатии, желания делиться опытом. Поэтому стоит тщательно подходить к выбору и мотивации наставников.

35 Вот каким должен быть наставник:

36 <ul><li>Открытым и умеющим общаться.Он должен уметь объяснять сложное простыми словами, быть внимательным к вопросам и эмоциям новичка. Человек должен уметь "вытаскивать" из себя знания, структурировать их и передавать другому. Без этого даже самый опытный специалист не станет эффективным наставником.</li>

37 <li>Готовым развиваться.Наставничество - это не только помощь другим, но и профессиональный рост самого наставника. Оно развивает лидерские и управленческие навыки, позволяет лучше понять процессы и укрепляет репутацию внутри компании. Те, кто видит в этой роли возможность для развития, а не только дополнительную нагрузку, показывают лучшие результаты.</li>

38 <li>Мотивированным изнутри. Во многих крупных компаниях финансовое поощрение за наставничество минимально или отсутствует вовсе. Наставники, которые берут инициативу, делают это ради возможности влиять на развитие команды, повышать свою экспертность и чувствовать личную значимость. Внутренняя мотивация здесь основной драйвер, а внешняя (доплата или бонус) мотивация - это приятное, но второстепенное подкрепление.</li>

39 </ul>Кадр: фильм "Остров проклятых" / Paramount PicturesВ корпоративной среде есть несколько моделей наставничества: выбор зависит от целей компании, размера команды и корпоративной культуры. Одни организации выстраивают формальные программы наставничества с чёткими правилами и метриками, другие делают ставку на естественное взаимодействие внутри коллектива.

40 Расскажу о трёх моделях наставничества: наставник-руководитель, наставник-коллега и внештатный наставник.

41 Наставник-руководитель (manager as mentor).В этой модели руководитель помогает сотруднику развивать профессиональные и управленческие компетенции, обычно связанные с карьерным ростом. Наставничество включают в систему оценки эффективности сотрудников и в программы развития управленческого резерва.

42 Например, руководители берут шефство над перспективными сотрудниками, помогают им ставить карьерные цели и планировать развитие. Такая модель особенно эффективна в компаниях, где важно выстраивать преемственность управленцев.

43 Наставник-коллега (peer mentor).В этом случае более опытный сотрудник делится практическим опытом с новичком - помогает влиться в команду, разобраться в задачах и корпоративной культуре. Это самый распространённый формат при адаптации новых сотрудников.

44 Например, в компании каждому новому сотруднику назначают наставника-коллегу, который сопровождает его в течение первых 2-3 месяцев. Он помогает не только освоить процессы, но и понять неформальные правила компании.

45 Внештатный опытный наставник (external, или cross-company mentor).При такой модели наставник не работает внутри компании. Это может быть эксперт из смежной отрасли или другой организации, который помогает взглянуть на задачи в новом ракурсе. Такой формат особенно востребован в стартапах и компаниях, проходящих через трансформацию.

46 Например, зарубежные IT-компании периодически привлекают внешних наставников - предпринимателей и консультантов - для работы с менеджерами среднего звена и лидерами команд. Это помогает избежать корпоративной замкнутости и стимулирует инновации.

47 Наставничество не начинает работать само по себе - чтобы оно приносило пользу, нужна продуманная система. Расскажу о пяти шагах, которые помогут выстроить процесс и сделать наставничество устойчивой частью корпоративного развития.

48 Шаг 1. Определите цель.Сначала важно понять, зачем компании нужна программа наставничества: ускорить адаптацию новичков, развить управленческие компетенции, передать знания от экспертов или повысить вовлечённость сотрудников.

49 От цели зависит всё остальное: структура программы, формат встреч и метрики. Например, в IT-компании цель может звучать так: сократить время погружения джунов в проект с трёх месяцев до полутора.

50 Шаг 2. Составьте программу.Опишите роли для наставника и ученика, сроки и формат взаимодействия: онлайн, офлайн или гибридный. Определите частоту встреч, продумайте формы обратной связи и необходимые материалы: чек-листы, планы адаптации, шаблоны отчётов.

51 Ещё важно заранее оценить нагрузку наставников и создать систему мотивации для них.

52 Шаг 3. Запустите эксперимент.Начните с пилота - например, с одной команды или департамента. Оцените, как проходят встречи в разных форматах, проверьте, насколько для участников комфортны их роли, не перегружены ли наставники. На этом этапе важно быть гибкими и корректировать процесс по ходу.

53 Кадр: фильм "Выживший" / 20th Century FoxШаг 4. Соберите обратную связь.Через 4-6 недель проведите опросы или интервью с наставниками и подопечными. Спросите, что работает хорошо, а что мешает, каких тем или инструментов не хватает. При необходимости обновите гайды, формат встреч и систему мотивации.

54 Шаг 5. Зафиксируйте систему.Когда процесс отлажен, включите наставничество в постоянные HR-практики: адаптацию, оценку и карьерное развитие сотрудников.

55 <a>Практический курс: "Наставничество и управленческий коучинг" Узнать о курсе</a>