Что такое наставничество и как его используют в бизнесе
2026-02-21 08:29 Diff
https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-nastavnichestvo-i-kak-ego-ispolzuyut-v-biznese/

#статьи

  • 6 ноя 2025
  • 0

Что такое наставничество и как его используют в бизнесе

Когда-то наставничество связывали только с педагогами и студентами. Сегодня это один из инструментов развития компаний.

Кадр: фильм «Парень-каратист» / Columbia Pictures

Пишет тексты самостоятельно вместо того, чтобы создавать машину, которая смогла бы писать за неё. Сопротивляется пустоте и цифровому рабству.

Опытом поделился agile-коуч и руководитель стартапа «Синктум» Дмитрий Васин.

Когда в компанию приходит новичок, он легко теряется в процессах, чатах и других корпоративных штуках, смысла которых пока не улавливает. Чтобы он не сошёл с ума от всего этого, ему помогает человек, который уже прошёл этот путь. Он помогает разобраться в задачах, объясняет, как устроена работа, и показывает, что важно для команды. Это и есть наставник.

Наставничество сегодня — не просто способ адаптировать новичков, а часть корпоративной культуры. Оно помогает сотрудникам расти быстрее, а бизнесу — развиваться устойчиво. В этой статье для редакции «Управление» Skillbox Media я расскажу:

Наставничество — система передачи опыта, знаний и навыков от более опытного специалиста к менее опытному. Наставник объясняет, как устроены повседневные процессы и задачи, отвечает на вопросы, корректирует действия и сопровождает ученика, пока тот не достигнет первых самостоятельных результатов.

Важно отличать наставничество от похожих форм поддержки — например, коучинга и тьюторства. Коуч помогает находить решения с помощью вопросов и развития внутренних ресурсов, не давая готовых ответов. Тьютор выстраивает индивидуальную образовательную траекторию. Наставник же — практик: он делится практическим опытом, показывает, как действовать «в поле», и помогает расти в сфере быстрее.

При этом наставник — это не человек, который даёт советы просто потому, что считает себя умнее. Наставничество — это передача знаний и помощь в развитии, а не наставление или демонстрация власти.

Кадр: фильм «Пираты Карибского моря: Сундук мертвеца» / Walt Disney Pictures

Наставничество пришло из сферы образования и профессиональной подготовки, а сегодня его используют в самых разных областях. В этой статье мы поговорим о наставничестве в компаниях — оно стало неотъемлемой частью корпоративного обучения. Всё больше компаний использует эту систему не формально, а стратегически — как инструмент для развития людей и бизнеса.

Наставничество внедряют, когда важно сохранить преемственность знаний, ускорить обучение или передать опыт, который сложно зафиксировать в инструкциях.

Наставничество особенно востребовано в сферах, где процессы сложные, а изменения происходят быстро. Например:

  • IT и технологические компании (например, Google, Microsoft, SAP) используют наставников для адаптации джунов и обмена экспертным опытом между командами.
  • Крупные FMCG- и производственные корпорации (например, Unilever, Procter & Gamble) внедряют программы наставничества, чтобы удерживать талантливых сотрудников и развивать будущих руководителей.
  • Компании банковской и телеком-индустрии («Сбер», ВТБ, МТС) применяют наставничество в программах стажировок новых сотрудников.
  • Консалтинговые и креативные агентства используют этот формат для ускоренной адаптации в проектных командах.

Для компаний наставничество — это не просто способ обучения. Это инструмент, который помогает сохранять ключевые знания внутри организации, снижать текучку кадров и укреплять культуру поддержки сотрудников и обмена опытом.

Наставник учит, поддерживает, развивает и удерживает людей в команде. Всё это полезно и для компании. Разберём подробнее, что именно делает наставник.

Повышает эффективность обучения и снижает количество ошибок у новичков. Например, в IT-компаниях к джунам прикрепляют наставника, который показывает лучшие практики код-ревью и помогает освоить внутренние инструменты. Благодаря этому сотрудник быстрее выходит на нужный уровень продуктивности, а компания экономит время, которое потратила бы на исправление недочётов.

Ускоряет адаптацию новых сотрудников и помогает им быстрее достигать KPI. Первые месяцы на новой работе самые сложные: нужно освоить процессы, разобраться в структуре команды и системе оценки результатов. Наставник помогает новичку быстрее влиться в работу, разобраться с приоритетами и выйти на запланированные показатели эффективности.

Формирует культуру обмена знаниями и поддержки внутри команды. Когда делиться опытом становится нормой, сотрудники чаще помогают друг другу и активнее предлагают идеи. Это влияет среди прочего на продуктивность команд.

Удерживает сотрудников с помощью внимания и вовлечённости. Когда у нового сотрудника есть наставник, он чувствует поддержку с первых дней. Это снижает тревожность, риск выгорания и риск того, что сотрудник уйдёт, так и не успев адаптироваться. В крупных корпорациях наставники не только помогают в рабочих вопросах, но и советуют, как построить карьерный путь в компании.

Наставникам опыт наставничества тоже помогает развивать личные и профессиональные качества. Эта роль даёт возможность развить лидерские качества, научиться мотивировать и обучать других. Часто компании используют программы наставничества для формирования кадрового резерва: участие в них становится ступенью к руководящей должности.

Нельзя просто назначить наставником самого опытного специалиста — это ошибка. Наставничество требует не только профессиональных знаний, но и определённых личных качеств: терпения, эмпатии, желания делиться опытом. Поэтому стоит тщательно подходить к выбору и мотивации наставников.

Вот каким должен быть наставник:

  • Открытым и умеющим общаться. Он должен уметь объяснять сложное простыми словами, быть внимательным к вопросам и эмоциям новичка. Человек должен уметь «вытаскивать» из себя знания, структурировать их и передавать другому. Без этого даже самый опытный специалист не станет эффективным наставником.
  • Готовым развиваться. Наставничество — это не только помощь другим, но и профессиональный рост самого наставника. Оно развивает лидерские и управленческие навыки, позволяет лучше понять процессы и укрепляет репутацию внутри компании. Те, кто видит в этой роли возможность для развития, а не только дополнительную нагрузку, показывают лучшие результаты.
  • Мотивированным изнутри. Во многих крупных компаниях финансовое поощрение за наставничество минимально или отсутствует вовсе. Наставники, которые берут инициативу, делают это ради возможности влиять на развитие команды, повышать свою экспертность и чувствовать личную значимость. Внутренняя мотивация здесь основной драйвер, а внешняя (доплата или бонус) мотивация — это приятное, но второстепенное подкрепление.
Кадр: фильм «Остров проклятых» / Paramount Pictures

В корпоративной среде есть несколько моделей наставничества: выбор зависит от целей компании, размера команды и корпоративной культуры. Одни организации выстраивают формальные программы наставничества с чёткими правилами и метриками, другие делают ставку на естественное взаимодействие внутри коллектива.

Расскажу о трёх моделях наставничества: наставник-руководитель, наставник-коллега и внештатный наставник.

Наставник-руководитель (manager as mentor). В этой модели руководитель помогает сотруднику развивать профессиональные и управленческие компетенции, обычно связанные с карьерным ростом. Наставничество включают в систему оценки эффективности сотрудников и в программы развития управленческого резерва.

Например, руководители берут шефство над перспективными сотрудниками, помогают им ставить карьерные цели и планировать развитие. Такая модель особенно эффективна в компаниях, где важно выстраивать преемственность управленцев.

Наставник-коллега (peer mentor). В этом случае более опытный сотрудник делится практическим опытом с новичком — помогает влиться в команду, разобраться в задачах и корпоративной культуре. Это самый распространённый формат при адаптации новых сотрудников.

Например, в компании каждому новому сотруднику назначают наставника-коллегу, который сопровождает его в течение первых 2–3 месяцев. Он помогает не только освоить процессы, но и понять неформальные правила компании.

Внештатный опытный наставник (external, или cross-company mentor). При такой модели наставник не работает внутри компании. Это может быть эксперт из смежной отрасли или другой организации, который помогает взглянуть на задачи в новом ракурсе. Такой формат особенно востребован в стартапах и компаниях, проходящих через трансформацию.

Например, зарубежные IT-компании периодически привлекают внешних наставников — предпринимателей и консультантов — для работы с менеджерами среднего звена и лидерами команд. Это помогает избежать корпоративной замкнутости и стимулирует инновации.

Наставничество не начинает работать само по себе — чтобы оно приносило пользу, нужна продуманная система. Расскажу о пяти шагах, которые помогут выстроить процесс и сделать наставничество устойчивой частью корпоративного развития.

Шаг 1. Определите цель. Сначала важно понять, зачем компании нужна программа наставничества: ускорить адаптацию новичков, развить управленческие компетенции, передать знания от экспертов или повысить вовлечённость сотрудников.

От цели зависит всё остальное: структура программы, формат встреч и метрики. Например, в IT-компании цель может звучать так: сократить время погружения джунов в проект с трёх месяцев до полутора.

Шаг 2. Составьте программу. Опишите роли для наставника и ученика, сроки и формат взаимодействия: онлайн, офлайн или гибридный. Определите частоту встреч, продумайте формы обратной связи и необходимые материалы: чек-листы, планы адаптации, шаблоны отчётов.

Ещё важно заранее оценить нагрузку наставников и создать систему мотивации для них.

Шаг 3. Запустите эксперимент. Начните с пилота — например, с одной команды или департамента. Оцените, как проходят встречи в разных форматах, проверьте, насколько для участников комфортны их роли, не перегружены ли наставники. На этом этапе важно быть гибкими и корректировать процесс по ходу.

Кадр: фильм «Выживший» / 20th Century Fox

Шаг 4. Соберите обратную связь. Через 4–6 недель проведите опросы или интервью с наставниками и подопечными. Спросите, что работает хорошо, а что мешает, каких тем или инструментов не хватает. При необходимости обновите гайды, формат встреч и систему мотивации.

Шаг 5. Зафиксируйте систему. Когда процесс отлажен, включите наставничество в постоянные HR-практики: адаптацию, оценку и карьерное развитие сотрудников.

Практический курс: «Наставничество и управленческий коучинг» Узнать о курсе