Как искать, развивать и мотивировать экспертов внутри компании
2026-02-21 19:15 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/kak-iskat-razvivat-i-motivirovat-ekspertov-vnutri-kompanii/

#Руководства

  • 7 сен 2022
  • 0

Как искать, развивать и мотивировать экспертов внутри компании

Эти советы на основе опыта Корпоративного университета X5 помогут превратить сотрудников в тренеров и создателей курсов для своих коллег.

Фото: FreshSplash / Getty Images

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

Из этой статьи вы узнаете:

Архитектор образовательных систем Корпоративного университета группы компаний X5

Статья написана на основе доклада на тему «Как выстроить обмен экспертизой в многотысячной компании» на онлайн-конференции HR support conf.

Корпоративный университет X5 — относительно новое подразделение компании, однако у нас уже есть опыт развития внутренних экспертов. Этим занимаются Академия категорийного менеджмента, развивающая персонал коммерческой дирекции, и Цифровая академия, обучающая коллег из IT-подразделения. Сейчас мы выстраиваем обмен экспертными знаниями во всей компании. Расскажу, с чего всё началось и как мы это делаем.

Эксперты — специалисты, обладающие определёнными знаниями и навыками в какой-то предметной области. Как правило, в компании это люди, к которым другие сотрудники и так обращаются с вопросами и просьбами: «Пожалуйста, помоги мне с этой задачей», «Расскажи, как это сделать», «Объясни, как ты это решил». И если эти люди помогают коллегам, то почему бы не сделать такую помощь централизованной и масштабируемой?

Вообще, предпосылки для работы в этом направлении существовали всегда, а в этом году они стали ещё актуальнее. Вот с чем это связано:

  • Большое количество запросов на обучение. В компаниях с большим числом сотрудников T&D-специалисты нередко сталкиваются с тем, что людям нужно очень много обучения — разного и зачастую от внешних провайдеров.
  • Нехватка ресурсов. Первая предпосылка формирует вторую — средства, выделяемые на обучение, всегда ограничены, поэтому все запросы сотрудников удовлетворить не получается.
  • Иногда подходящих внешних экспертов или курсов просто не существует. Некоторые запросы на обучение связаны с редкими, узкоспециализированными темами, и найти на рынке соответствующих экспертов или образовательные программы невозможно, даже если бюджет на это есть. Бывают внешние провайдеры, которые собирают экспертный контент внутри самой компании и упаковывают его в курс, — но даже в этом случае нет гарантий, что полученный продукт будет полностью отвечать запросам.
  • В компании есть сотрудники, заинтересованные в том, чтобы учить коллег. Люди, которые обладают полезными знаниями и навыками (кстати, не обязательно соответствующими их функции или должности), нередко готовы делиться ими, но не понимают, как это организовать. Таких сотрудников обычно относительно немного, но с ними точно стоит поработать в этом направлении.
Фото: fauxels / Pexels

Проект, позволяющий внутренним экспертам развиваться и развивать коллег, отвечает всем четырём предпосылкам. Он помогает удовлетворять потребности сотрудников в обучении, отвечая на их самые узкоспециализированные запросы, и при этом не требует много ресурсов. А также решает ещё несколько важных задач.

Как уже говорилось выше, людей, готовых делиться знаниями, обычно немного. Гораздо больше тех, кто не понимает, зачем это нужно, ссылается на нехватку времени и другие рабочие обязанности, если их об этом просят. Если мы хотим изменить эту ситуацию, то глобальная цель подготовки экспертов внутри компании — сформировать культуру обучения, в которой быть экспертом и делиться своими знаниями и навыками интересно, полезно и вообще естественно.

Для этого мы поставили перед собой три главные задачи:

  • Формировать и поддерживать высокий уровень профессионализма сотрудников. Мы работаем над созданием среды, в которой оставаться непрофессионалом как минимум некомфортно, а как максимум — невозможно.
  • Мотивировать и удерживать сотрудников в компании. Часть людей уже достигли такого уровня профессионального развития, что в плане обучения им, по сути, нечего дать — но при этом можно многое у них взять. Работа с такими сотрудниками как с потенциальными экспертами помогает не только формировать экспертное пространство, но и сохранять ценных людей в компании.
  • Использовать в работе самые передовые и эффективные технологии. Работа с экспертами не ограничивается тем, что мы просто берём их знания и транслируем большому количеству людей. Мы создаём такую среду, где сотрудники учатся передавать свои знания и опыт, осваивают методы и инструменты обучения взрослой аудитории.

Как искать внутренних экспертов — непростой вопрос. Мы выделяем два основных направления.

Когда появляется запрос на конкретную тему обучения, мы обращаемся к руководителю подразделения, связанного с этой областью знаний, затем разговариваем с сотрудниками, чтобы найти человека, обладающего нужными компетенциями и готового стать экспертом. Потом надо обучить его и подготовить образовательный продукт — об этом расскажу позже.

На что обратить внимание. Этот путь может оказаться долгим и трудоёмким. Не всегда быстро удаётся определить подразделение в компании, которое может помочь со специфическим запросом. Не всегда руководители и сотрудники с энтузиазмом откликаются на этот запрос. Бывает и так, что в подразделении просто нет человека, обладающего нужным знанием. И даже если такой человек найдётся, он может отказаться, не захотеть этим заниматься.

В такой ситуации нужна мотивационная работа, чтобы договориться. Задействовать административное давление я очень не рекомендую: формирование эксперта «из-под палки» вряд ли приведёт к хорошему результату. Если человек не хочет этим заниматься, он может формально согласиться, но в процессе вы всё равно столкнётесь с саботированием, сопротивлением и отговорками: «Нет времени, у меня много других задач, попросите моего коллегу Васю».

Сотрудники, желающие осветить ту или иную тему, могут сами проявить инициативу и сообщить об этом T&D-специалисту. В нашей компании это направление поиска экспертов пока не основное, но мы планируем его развивать.

В такой ситуации у будущего эксперта есть мотивация, он готов делиться опытом — и это однозначный плюс. Но есть и подводные камни.

Фото: fauxels / Pexels

На что обратить внимание. Сотрудник может прийти с невостребованной темой: «Я замечательно вяжу на спицах, хочу провести серию мастер-классов для коллег». Интересно, но непонятно, как это связать с бизнес-задачами и какую пользу компании такое обучение принесёт.

Это не значит, что от подобных заявок нужно сразу отказываться. Возможно, эта польза обнаружится при дальнейшем обсуждении: например, это может быть курс в концепции Well-Being, саморазвития, баланса между работой и личной жизнью. Другой вопрос, стоит ли запускать этот проект немедленно, учитывая ограниченность ресурсов, или есть более приоритетные варианты.

Второй важный момент — объявив о том, что вы ищете экспертов в разных предметных областях, в какой-то момент вы столкнётесь с огромным количеством заявок. Понадобится сформировать некую систему, чтобы ими эффективно управлять. Мы решили, что будем подсвечивать актуальные для компании темы обучения и принимать заявки только по ним. Это поможет потенциальным экспертам формулировать востребованные предложения и уменьшит объём неактуальных заявок для обработки.

И последнее. Проявляя инициативу, люди не всегда представляют, что значит быть экспертом, какие шаги включает этот путь, какую ответственность предполагает. И это тоже сложная ситуация, когда сотрудник заявляет себя как эксперта, но не готов работать в нужном направлении и ответственность в итоге ложится на его руководителя или T&D-менеджера.

Траектория развития эксперта в нашей компании несколько раз видоизменялась, мы включали и убирали какие-то этапы, и эта версия, скорее всего, не финальная. Вот какой путь мы предлагаем пройти экспертам сейчас.

Независимо от того, сам сотрудник сообщил о своём желании стать экспертом или его нашли по определённому запросу, — в первую очередь будущему эксперту нужно встретиться с T&D-специалистом, чтобы конкретизировать тему обучения, его целевую аудиторию, формат и другие детали. Также нужно договориться, когда эксперт будет готов приступить к новым задачам и сколько времени он сможет этому уделять.

Это крайне важный этап. Во-первых, как уже упоминалось выше, у людей, желающих стать экспертами, представления об этом нередко расходятся с реальностью. И эту «картинку» нужно прояснить.

Во-вторых, сотрудники, как правило, хорошо знакомы с митапами, лекциями и вебинарами, но плохо представляют себе иные форматы обучения. И здесь T&D-специалист должен рассказать о возможных вариантах и помочь будущему эксперту выбрать самый подходящий для его темы и аудитории формат. Это может быть электронный курс, онлайн- или офлайн-тренинг, подкаст, лонгрид, памятка, чек-лист и так далее.

Если сотрудник не передумал становиться экспертом (такое тоже бывает) и вместе с T&D-специалистом прояснил все вводные данные, мы предлагаем выбрать, как он будет готовить образовательный контент — самостоятельно или с поддержкой.

Некоторые сотрудники уже выступали экспертами (в нашей компании или другой), этот путь им хорошо знаком, и поддержка при подготовке обучения им практически не требуется. У других такого опыта нет, но им важно самостоятельно пройти все шаги и сформировать этот опыт, поэтому помощь тоже будет ограниченной. Если человек не готов сам создавать образовательный продукт, то наша задача — выяснить, какой объём поддержки ему необходим. Может быть, ему нужна помощь в подготовке к публичному выступлению или в разработке контента для асинхронного учебного курса.

Вообще, поддержка со стороны T&D-менеджера — неотъемлемая часть пути эксперта на любом этапе. Меняется только степень включённости специалиста по обучению — в зависимости от того, какая требуется в конкретном случае.

Как будет выглядеть этот этап, зависит от выбранного формата обучения. Одно дело — готовить вебинар, другое — офлайн-тренинг, и третье — памятку. Всё это требует от будущего эксперта разных навыков и конкретных действий. Также формат определяет, чему сам сотрудник должен научиться.

Обучение эксперта-новичка тоже происходит на этом этапе. Если просто сказать: «Ну всё, с вводными определились, дальше работай сам», качество этого образовательного продукта будет вызывать сомнения.

Фото: Mikhail Nilov / Pexels

У нас существует школа экспертов — 34 онлайн-урока, разработанных в Академии категорийного менеджмента. Здесь затрагиваются основы андрагогики, анализ аудитории, самопрезентация эксперта и другие темы, которые помогут эффективно передавать свои знания и опыт другим. Также есть прикладные уроки — как подготовить вебинар, разработать курс, структурировать лонгрид, составить тест и так далее.

Для создания контента, разработки курсов и проведения онлайн-мероприятий экспертам понадобятся и технические инструменты — различные платформы и сервисы. Помочь экспертам их освоить — тоже важная задача на этом этапе.

После того как эксперт подготовил образовательный продукт, его бриф или демоверсию (если речь, например, о тренинге), материал просматривают T&D-менеджер и заказчик — как правило, руководитель подразделения, где будет проходить обучение. При необходимости они вносят правки, а затем утверждают разработанный контент.

После этого образовательный продукт передаётся T&D-менеджеру для трансляции и реализации. Опять же, конкретные шаги зависят от формата обучения. Электронный курс добавляется в базу курсов, и специалист по обучению информирует о нём заинтересованных сотрудников. Для синхронного мероприятия планируются дата и время проведения.

Большой вопрос: зачем это всё сотруднику, из которого мы растим эксперта? Ответ на него важен для мотивации тех, кто сам не горит желанием делиться знаниями. Мы выделили несколько причин стать экспертом:

  • повысить свою ценность как профессионала;
  • помогать другим людям, быть полезным коллегам;
  • вносить вклад в развитие профессиональной области и самостоятельно развиваться в ней;
  • приносить пользу компании, делать её лучше;
  • заниматься чем-то ещё, кроме основной рабочей деятельности;
  • прокачать навыки в упаковке и передаче своих знаний и опыта.

Что ещё влияет на мотивацию экспертов? Мы уделяем много внимания нематериальным стимулам, так как деньги — далеко не единственное, чем можно заинтересовать. Но конечно, это работает только в том случае, когда материальные потребности сотрудника в целом удовлетворены.

Итак, можно формировать престижный статус эксперта и предлагать сотрудникам в этой роли эксклюзивные бонусы и привилегии, возможности для роста. Здесь также вполне уместно задействовать элементы геймификации — бейджи, баллы, достижения и так далее.

Ещё очень хорошо влияет заинтересованность руководителей высокого уровня. Когда они напрямую обращаются к сотрудникам («Ребята, нам очень нужен вот такой образовательный контент, кроме вас никто не может сделать!»), это сильно воздействует на людей. В обратную сторону это тоже работает: если руководителям это всё не интересно и не нужно, то развивать экспертов будет крайне проблематично.

Также человека может мотивировать понимание, что он создаёт что-то масштабное — полезное на долгое время, значимое для всей компании. Например, наша Цифровая академия разрабатывает образовательный контент для всех бизнес-единиц X5, так как айтишники и продуктовые команды есть везде.

Ещё раз подчеркну важность поддержки эксперта. Нужно регулярно с ним общаться, заботиться о нём, направлять его при необходимости. Это помогает сохранять вовлечённость сотрудника в эту работу.