Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>20 фев 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul>О том, как не стоит делать, если цель - эффективно обучать персонал и приносить пользу бизнесу.

5 Кадр: сериал "Офис" / Netflix

6 Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

7 Руководитель по обучению и развитию в "Ростелеком-Солар". Внедрял системы дистанционного обучения в "Уралсибе" и "Росгосстрахе", возглавлял функции развития и обучения в "Росгосстрахе" и "Московском кредитном банке".

8 Статья написана на основе<a>вебинара</a>"Большая перемена - 2023, или Всё о трендах в обучении и построении успешного корпоративного университета", организованного HRBox и Lerna.

9 Нередко компании вообще не занимаются обучением персонала, однако по мере роста бизнеса в этом появляется необходимость. Иногда обучение присутствует, но хаотичное - сотрудникам просто время от времени оплачивают какие-нибудь курсы. И у руководителей возникает запрос на то, чтобы организовать единую систему обучения и развития, помогающую достигать бизнес-целей.

10 В обоих случаях перед T&D-специалистом стоит непростая задача, и в ней можно допустить несколько серьёзных ошибок. Разберём, как их избежать, чтобы эффективно обучать персонал и приносить пользу компании.

11 При создании корпоративного университета нередко очень большое внимание уделяется выбору названия: ""Университет“ или "Академия“ - банально, нужно что-то более звучное… Пусть будет "Метавселенная развития“!"

12 Но, во-первых, если "университет" или "академия" всем понятны, то излишне креативное название может вызывать вопросы у сотрудников - что это за загадочное подразделение и чем оно занимается? А во-вторых, гораздо важнее не то, как называется система обучения в компании, но то, какую ценность она несёт для бизнеса и сотрудников.

13 Если система обучения создаётся в компании с нуля, может возникнуть соблазн ориентироваться на свои идеальные представления о том, какой она должна быть.

14 Однако стратегия обучения и развития всегда должна опираться на HR-стратегию и стратегию бизнеса в целом. Иначе обучение вряд ли принесёт пользу, даже если в разработке системы участвуют очень опытные люди, эксперты в своей области.

15 Иногда кажется, что чем "навороченнее" цифровая платформа, тем лучше, чем больше модных технических решений использовать (вроде продвинутых чат-ботов), тем больше будет восторг у сотрудников.

16 На самом деле не стоит забывать, что цифровые решения - всего лишь инструменты, а не самоцель. Поэтому их выбор и внедрение должны быть экономически оправданными. Расходы на высокотехнологичные решения должны окупаться их эффективностью в решении конкретных задач. Если задача оптимально решается, например, в банальном Excel, то сложные и дорогие цифровые инструменты вообще не нужны.

17 Опытный T&D-специалист, конечно, лучше всех знает, кого, чему и как сейчас полезнее всего учить. Или не совсем так?

18 Чтобы обучение действительно было эффективным, нельзя ориентироваться только на свои представления и результаты процедур оценки. Имеет смысл использовать продуктовый подход - например, маркетинговую концепцию<a>CustDev</a>(Customer Development, "развитие отношений с клиентами") и проводить интервью. При создании программы обучения или курса она поможет получить от учащихся полезные инсайты и создать образовательный продукт, соответствующий их потребностям.

19 Запустить крутую программу или курс, чтобы впечатлить стейкхолдеров, а сами процессы в системе обучения отлаживать уже потом - это может показаться правильной стратегией.

20 На самом же деле настроенные процессы - это основа, без которой любая деятельность будет малоэффективной и даже бессмысленной. Поэтому для начала стоит их выстроить, оптимизировать и автоматизировать. На следующем этапе имеет смысл развивать систему аналитики и внедрять решения, основанные на данных. И уже потом, когда система отлажена и эффективно работает, запускать сложные системы геймификации, впечатляющие VR-проекты и так далее - до внедрения ИИ и машинного обучения.

21 Часто встречается такой подход: образовательный продукт можно предлагать сотрудникам, только когда он доведён до совершенства. Стремление к идеалу - это, конечно, прекрасно, но на реализацию такого подхода всегда нужно много времени. Которого у бизнес-заказчиков нет.

22 Задачи бизнеса нужно решать как можно быстрее, поэтому срок от идеи продукта до его запуска (англ. time-to-market) должен быть минимальным. Будет разумно собрать MVP (minimum viable product, "минимально жизнеспособный продукт"), запустить его и протестировать на целевой аудитории. Получив от клиентов (сотрудников и руководителей) обратную связь, программу можно будет доработать и улучшить в следующей итерации.

23 Иногда при развитии системы обучения уделяют внимание только базовым метрикам - например, охватам и количеству часов обучения. Достаточно ли этого?

24 Как уже упоминалось выше, система обучения сотрудников должна решать задачи компании. А значит, и отслеживание метрик должно быть нацелено на то, чтобы правильно оценивать,<a>насколько эффективна</a>программа или курс. Поэтому набор показателей, вероятно, понадобится расширить.

25 Например, можно оценивать образовательную программу по модели Дональда Киркпатрика:

26 <ul><li>Реакция - как учащиеся воспринимают обучение? Это параметры CSI и NPS.</li>

27 <li>Знания и навыки - чему научились сотрудники, прошедшие обучение? Здесь учитывается параметр СOR, а также оценки за домашние задания, самостоятельные и итоговые работы учащихся.</li>

28 <li>Изменение поведения - применяют ли сотрудники в работе полученные знания и навыки? Это оценивается по KPI персонала.</li>

29 <li>Влияние на бизнес-результаты - повлияло ли обучение на достижение бизнес-целей? А на этом уровне учитывается KPI подразделения или бизнес-процесса.</li>

30 </ul>Джек Филипс позже добавил в эту модель ещё один уровень -возврат от инвестиций, то есть оценка, окупились ли затраты на обучение.

31 А это уже противоположная крайность - измерять всё, что только можно измерить, даже если на оценку эффективности уйдёт столько же ресурсов, как и на саму программу.

32 Конечно, метрики важны. Но вопрос в том, насколько они целесообразны. Одно дело - оценивать по влиянию на бизнес сложную и длительную программу обучения, которая, например, связана с запуском нового продукта или процесса. И совсем другое, если речь о мини-курсе или базовом тренинге - вероятно, здесь будет достаточно метрик CSI, NPS и COR.

33 Некоторые считают, что тот, кто возглавляет в компании функцию обучения и развития сотрудников, полностью отвечает за результаты.

34 Но лучше всё же делить ответственность с руководителями тех подразделений, сотрудников которых вы учите. Например, обязанность T&D-руководителя или директора корпоративного университета - управлять системой развития, создавать инструменты и возможности для качественного обучения, организовать его процесс. А вот ответственность за то, чтобы сотрудники после обучения внедряли новые знания и навыки в свою рабочую практику, лучше передать их руководителям. Конечно, процессы могут строиться и иначе - зависит от конкретной компании.

35 Представим, что T&D-специалист получил богатый опыт в одной компании, а при переходе на новое место работы применяет только те методы, средства и инструменты, которые уже опробовал на практике. Ведь он уже убедился в их эффективности. А другие ещё неизвестно как сработают.

36 Но, во-первых, для выбора подходов и инструментов очень важен контекст - масштабы бизнеса, культурный код компании, её цели и миссия, уровень развития руководителей и сотрудников. То, что отлично работает в одном месте, в другом может не дать эффекта, и наоборот.

37 Во-вторых, обстоятельства постоянно меняются, у бизнеса возникают новые задачи, которые обучение призвано решить. Поэтому разумнее всего расширять свой методический арсенал, действовать гибко и не бояться использовать что-то новое, если привычные инструменты оказались малоэффективными.

38 Кажется, это беспроигрышный вариант - приглашать в свои программы только опытных специалистов и экспертов, хорошо известных в профессиональной среде. Кажется, что это гарантирует качество обучения.

39 Но мой опыт показывает, что из-за этого подхода компании пренебрегают таким ценным ресурсом, как свои<a>внутренние эксперты</a>. Хотя среди руководителей и сотрудников точно есть люди, обладающие полезным опытом (а главное, основанным на специфике именно вашего бизнеса и процессов работы в вашей компании) и готовые им делиться.<a>Peer-to-peer-обучение</a>, наставничество, менторство, развитие сотрудника в бизнес-тренера - существует много вариантов, как реализовать обучение внутри компании.