11 типичных ошибок при создании систем обучения сотрудников
2026-02-21 13:15 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/11-tipichnykh-oshibok-pri-sozdanii-sistem-obucheniya-sotrudnikov/

#статьи

  • 20 фев 2023
  • 0

О том, как не стоит делать, если цель — эффективно обучать персонал и приносить пользу бизнесу.

Кадр: сериал «Офис» / Netflix

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

Руководитель по обучению и развитию в «Ростелеком-Солар». Внедрял системы дистанционного обучения в «Уралсибе» и «Росгосстрахе», возглавлял функции развития и обучения в «Росгосстрахе» и «Московском кредитном банке».

Статья написана на основе вебинара «Большая перемена — 2023, или Всё о трендах в обучении и построении успешного корпоративного университета», организованного HRBox и Lerna.

Нередко компании вообще не занимаются обучением персонала, однако по мере роста бизнеса в этом появляется необходимость. Иногда обучение присутствует, но хаотичное — сотрудникам просто время от времени оплачивают какие-нибудь курсы. И у руководителей возникает запрос на то, чтобы организовать единую систему обучения и развития, помогающую достигать бизнес-целей.

В обоих случаях перед T&D-специалистом стоит непростая задача, и в ней можно допустить несколько серьёзных ошибок. Разберём, как их избежать, чтобы эффективно обучать персонал и приносить пользу компании.

При создании корпоративного университета нередко очень большое внимание уделяется выбору названия: «„Университет“ или „Академия“ — банально, нужно что-то более звучное… Пусть будет „Метавселенная развития“!»

Но, во-первых, если «университет» или «академия» всем понятны, то излишне креативное название может вызывать вопросы у сотрудников — что это за загадочное подразделение и чем оно занимается? А во-вторых, гораздо важнее не то, как называется система обучения в компании, но то, какую ценность она несёт для бизнеса и сотрудников.

Если система обучения создаётся в компании с нуля, может возникнуть соблазн ориентироваться на свои идеальные представления о том, какой она должна быть.

Однако стратегия обучения и развития всегда должна опираться на HR-стратегию и стратегию бизнеса в целом. Иначе обучение вряд ли принесёт пользу, даже если в разработке системы участвуют очень опытные люди, эксперты в своей области.

Иногда кажется, что чем «навороченнее» цифровая платформа, тем лучше, чем больше модных технических решений использовать (вроде продвинутых чат-ботов), тем больше будет восторг у сотрудников.

На самом деле не стоит забывать, что цифровые решения — всего лишь инструменты, а не самоцель. Поэтому их выбор и внедрение должны быть экономически оправданными. Расходы на высокотехнологичные решения должны окупаться их эффективностью в решении конкретных задач. Если задача оптимально решается, например, в банальном Excel, то сложные и дорогие цифровые инструменты вообще не нужны.

Опытный T&D-специалист, конечно, лучше всех знает, кого, чему и как сейчас полезнее всего учить. Или не совсем так?

Чтобы обучение действительно было эффективным, нельзя ориентироваться только на свои представления и результаты процедур оценки. Имеет смысл использовать продуктовый подход — например, маркетинговую концепцию CustDev (Customer Development, «развитие отношений с клиентами») и проводить интервью. При создании программы обучения или курса она поможет получить от учащихся полезные инсайты и создать образовательный продукт, соответствующий их потребностям.

Запустить крутую программу или курс, чтобы впечатлить стейкхолдеров, а сами процессы в системе обучения отлаживать уже потом — это может показаться правильной стратегией.

На самом же деле настроенные процессы — это основа, без которой любая деятельность будет малоэффективной и даже бессмысленной. Поэтому для начала стоит их выстроить, оптимизировать и автоматизировать. На следующем этапе имеет смысл развивать систему аналитики и внедрять решения, основанные на данных. И уже потом, когда система отлажена и эффективно работает, запускать сложные системы геймификации, впечатляющие VR-проекты и так далее — до внедрения ИИ и машинного обучения.

Часто встречается такой подход: образовательный продукт можно предлагать сотрудникам, только когда он доведён до совершенства. Стремление к идеалу — это, конечно, прекрасно, но на реализацию такого подхода всегда нужно много времени. Которого у бизнес-заказчиков нет.

Задачи бизнеса нужно решать как можно быстрее, поэтому срок от идеи продукта до его запуска (англ. time-to-market) должен быть минимальным. Будет разумно собрать MVP (minimum viable product, «минимально жизнеспособный продукт»), запустить его и протестировать на целевой аудитории. Получив от клиентов (сотрудников и руководителей) обратную связь, программу можно будет доработать и улучшить в следующей итерации.

Иногда при развитии системы обучения уделяют внимание только базовым метрикам — например, охватам и количеству часов обучения. Достаточно ли этого?

Как уже упоминалось выше, система обучения сотрудников должна решать задачи компании. А значит, и отслеживание метрик должно быть нацелено на то, чтобы правильно оценивать, насколько эффективна программа или курс. Поэтому набор показателей, вероятно, понадобится расширить.

Например, можно оценивать образовательную программу по модели Дональда Киркпатрика:

  • Реакция — как учащиеся воспринимают обучение? Это параметры CSI и NPS.
  • Знания и навыки — чему научились сотрудники, прошедшие обучение? Здесь учитывается параметр СOR, а также оценки за домашние задания, самостоятельные и итоговые работы учащихся.
  • Изменение поведения — применяют ли сотрудники в работе полученные знания и навыки? Это оценивается по KPI персонала.
  • Влияние на бизнес-результаты — повлияло ли обучение на достижение бизнес-целей? А на этом уровне учитывается KPI подразделения или бизнес-процесса.

Джек Филипс позже добавил в эту модель ещё один уровень — возврат от инвестиций, то есть оценка, окупились ли затраты на обучение.

А это уже противоположная крайность — измерять всё, что только можно измерить, даже если на оценку эффективности уйдёт столько же ресурсов, как и на саму программу.

Конечно, метрики важны. Но вопрос в том, насколько они целесообразны. Одно дело — оценивать по влиянию на бизнес сложную и длительную программу обучения, которая, например, связана с запуском нового продукта или процесса. И совсем другое, если речь о мини-курсе или базовом тренинге — вероятно, здесь будет достаточно метрик CSI, NPS и COR.

Некоторые считают, что тот, кто возглавляет в компании функцию обучения и развития сотрудников, полностью отвечает за результаты.

Но лучше всё же делить ответственность с руководителями тех подразделений, сотрудников которых вы учите. Например, обязанность T&D-руководителя или директора корпоративного университета — управлять системой развития, создавать инструменты и возможности для качественного обучения, организовать его процесс. А вот ответственность за то, чтобы сотрудники после обучения внедряли новые знания и навыки в свою рабочую практику, лучше передать их руководителям. Конечно, процессы могут строиться и иначе — зависит от конкретной компании.

Представим, что T&D-специалист получил богатый опыт в одной компании, а при переходе на новое место работы применяет только те методы, средства и инструменты, которые уже опробовал на практике. Ведь он уже убедился в их эффективности. А другие ещё неизвестно как сработают.

Но, во-первых, для выбора подходов и инструментов очень важен контекст — масштабы бизнеса, культурный код компании, её цели и миссия, уровень развития руководителей и сотрудников. То, что отлично работает в одном месте, в другом может не дать эффекта, и наоборот.

Во-вторых, обстоятельства постоянно меняются, у бизнеса возникают новые задачи, которые обучение призвано решить. Поэтому разумнее всего расширять свой методический арсенал, действовать гибко и не бояться использовать что-то новое, если привычные инструменты оказались малоэффективными.

Кажется, это беспроигрышный вариант — приглашать в свои программы только опытных специалистов и экспертов, хорошо известных в профессиональной среде. Кажется, что это гарантирует качество обучения.

Но мой опыт показывает, что из-за этого подхода компании пренебрегают таким ценным ресурсом, как свои внутренние эксперты. Хотя среди руководителей и сотрудников точно есть люди, обладающие полезным опытом (а главное, основанным на специфике именно вашего бизнеса и процессов работы в вашей компании) и готовые им делиться. Peer-to-peer-обучение, наставничество, менторство, развитие сотрудника в бизнес-тренера — существует много вариантов, как реализовать обучение внутри компании.