Кто такие стейкхолдеры и как управлять отношениями с ними
2026-02-21 19:22 Diff
https://skillbox.ru/media/management/kto-takie-steykkholdery-i-kak-upravlyat-otnosheniyami-s-nimi/

#статьи

  • 22 окт 2024
  • 0

Кто такие стейкхолдеры и как управлять отношениями с ними

Ликбез для тех, кто связан с управлением проектами или планирует строить карьеру в проджект-менеджменте.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Шеф-редактор направлений «Маркетинг», «Управление», «Бизнес», «Деньги» Skillbox Media. В прошлом отраслевой журналист и владелец небольшого нишевого ютуб-канала.

О стейкхолдерах рассказала

Руководитель отдела аналитики в IT-компании SimbirSoft.

Когда идёт работа над проектом, кто-то участвует в нём непосредственно: пишет код, проводит презентации, тестирует и разворачивает стенды. А кто-то, на первый взгляд, не связан с проектом, но влияет на него. Таких людей называют стейкхолдерами.

Отношениями со стейкхолдерами важно управлять. Понимать, как это делать, полезно всем, кто связан с проектами. В этом материале для Skillbox Media рассказываю главное о стейкхолдерах:

Стейкхолдер (stakeholder) — это лицо, которое заинтересовано в проекте или компании или влияет на них. Стейкхолдером может быть кто угодно — люди, компании и даже государство. Например, в IT-сфере стейкхолдерами часто выступают потребители, команда, заказчики, а также конкуренты, правительство и общество.

Круг стейкхолдеров очень широк. Представьте себе любую проблему, которая может возникнуть в проекте, подумайте, кого она может коснуться, и вы определите очередного стейкхолдера — даже если он никогда не имел с вами дела и, на первый взгляд, даже близко не относится к вашей отрасли.

Например, в проекте по цифровизации стейкхолдером может быть фрилансер, которому поручат установку CRM-системы на сервер компании, и сисадмин, обслуживающий серверы
Кадр: сериал «Хороший доктор» / ABC Studios

Отношениями со стейкхолдерами важно управлять. За это обычно отвечают менеджеры проектов. Но на практике со стейкхолдерами взаимодействуют все участники команды проекта, поэтому уметь выявлять стейкхолдеров и правильно общаться с ними важно для всех, кто связан с проектами.

По одной из версий, этимология слова «стейкхолдер» связана с азартными играми: стейкхолдером называли человека, принимающего ставки. Позже под стейкхолдером понимали лицо, руководящее каким-либо процессом либо получающее от него явную выгоду.

Общеупотребимое понятие «стейкхолдер» предложил в 1984 году Эдуард Фриман. В его трактовке стейкхолдеры — это «любые индивидуумы, группы или организации, существенно влияющие на принимаемые фирмой решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений». Это значит, что, например, стейкхолдеры в проекте по разработке приложения — все, чья жизнь изменится после выпуска его в продакшен, включая тех, кто этому способствовал.

Управлять стейкхолдерами — учитывать их интересы и потребности — нужно, чтобы грамотно распределять ресурсы, расставлять приоритеты, снижать риски и не допускать конфликтов. Если не делать этого, можно столкнуться с проблемами.

Вот несколько примеров ситуаций, которые могут возникнуть из-за неграмотного управления стейкхолдерами:

  • Сделали фокус на одной группе потребителей. Другие группы пользователей не смогли использовать продукт; его пришлось дорабатывать. Это привело к росту стоимости проекта — для доработки понадобились дополнительные ресурсы.
  • Интересы стейкхолдеров транслировал один представитель. Оказалось, что требования к продукту и то, что транслировал представитель, не совпадает. Команде проекта пришлось вернуться на несколько этапов назад, выполнить часть работ заново, — это увеличило сроки.
  • Интересы пользователя как стейкхолдера никто не учитывал. Поэтому продукт оказался не нужен конечным пользователям и компания не смогла на нём заработать.

К серьёзным проблемам обычно приводят ситуации, когда над управлением стейкхолдерами не работают совсем. Это может погубить проект.

В теории проектного менеджмента чаще всего выделяют внутренних и внешних стейкхолдеров.

Внутренние стейкхолдеры — все, кто находится «внутри» компании, её сотрудники. Например, это может быть команда проекта, руководитель отдела, владельцы и акционеры. Так, команда проекта влияет на то, каким получится продукт; а владельцы или акционеры заинтересованы в том, чтобы он принёс прибыль.

Внешние стейкхолдеры — все, кто связан с компанией или подвержен её влиянию, все, кто заинтересован в результатах проекта или влияет на них. Это могут быть, например, клиенты, партнёры по бизнесу, государственные органы, конкуренты.

Кроме того, на практике стейкхолдеров часто подразделяют по степени заинтересованности в проекте — на стейкхолдеров с высокой и низкой заинтересованностью — и по степени влияния на команду. Так, бывают стейкхолдеры, которые сами влияют на команду, — например, заказчик; а бывают те, кто находится в зоне её влияния, — например, пользователи.

Ключевые стейкхолдеры — стейкхолдеры с высокой степенью влияния на проект и высокой заинтересованностью в нём. Обычно это владельцы продукта, пользователи и команда разработки. Проекты часто начинают, ориентируясь на них. Но нельзя забывать и о других стейкхолдерах, потому что они могут серьёзно повлиять на проект, — например, штрафы от государства могут критически увеличить стоимость проекта.

Чтобы эффективно управлять стейкхолдерами, сначала нужно определить, кто к ним относится, как они могут влиять на проект, какие у них потребности, интересы и насколько они приоритетны. Разберём, как это делают.

Выявляют стейкхолдеров ещё на этапе планирования проекта. Менеджер проектов — один или с командой — анализирует проект, требования к нему и определяет, кто заинтересован в проекте, кто и как может на него повлиять.

Стейкхолдеров может быть очень много, и они могут быть неочевидны. Будет довольно сложно угадать критически важного стейкхолдера в главе департамента сетей сообщения далёкого приграничного региона, который принял решение ускорить перемещение коммуникационного оборудования. Поэтому часто начинают работать со стейкхолдерами, интересы и влияние которых очевидны.

Чтобы выявить потребности, интересы стейкхолдера и понять, насколько они приоритетны, обычно используют интервью. Если личное общение со стейкхолдером невозможно, используют другие методы — например, прибегают к мозговому штурму и проводят опросы. Так, если нужно понять потребности пользователей, компания может опросить клиентов.

При определении приоритетов стейкхолдеров обычно оценивают по трём критериям:

  • власть — какая власть у стейкхолдера: может ли он управлять ресурсами и финансовыми потоками, мнением общества;
  • легитимность — заинтересован ли стейкхолдер в том, чтобы проект был корректным и законным;
  • безотлагательность — можно ли будет исполнить требования стейкхолдера позже, чем он того ожидает.

Максимальный приоритет отдают легитимным стейкхолдерам, у которых есть власть, требования которых нельзя отложить.

Когда сведения о стейкхолдерах собраны, проджект-менеджер составляет карту, матрицу или таблицу стейкхолдеров. Все эти инструменты нужны, чтобы визуализировать информацию и определить, каким стейкхолдерам нужно уделить максимум внимания, а с какими можно взаимодействовать меньше.

Так может выглядеть матрица стейкхолдеров
Скриншот: Skillbox Media

На этом работа по выявлению стейкхолдеров не заканчивается — её проводят в фоновом режиме на протяжении всего жизненного цикла проекта и продукта. Это нужно, потому что внешние условия и ограничения могут стремительно меняться. Если повторять мозговой штурм, направленный на выявление стейкхолдеров, их потребностей и интересов, хотя бы раз в полгода, шансы создать качественный и востребованный продукт увеличиваются в несколько раз.

Главное в управлении стейкхолдерами — активно взаимодействовать с ними: рассказывать о проекте, запрашивать обратную связь, обсуждать возможные риски. Но сначала нужно понять, как общаться с заинтересованными сторонами.

Для этого есть условный алгоритм:

  • Провести идентификацию — выявить всех возможных стейкхолдеров. Важно делать это в разумных пределах: не добавлять в список тех, у кого нет серьёзного влияния на проект.
  • Проанализировать влияние стейкхолдеров на проект, их потребности, приоритеты и заинтересованность; составить матрицу, карту и таблицу. Подробнее об этом мы рассказывали выше.
  • Определить, какие форматы взаимодействия предпочитают стейкхолдеры. Например, с кем-то можно общаться лично, а кто-то предпочитает официальную переписку.
  • Разработать стратегию взаимодействия — то есть определить, с кем, когда, как, в каком формате и объёме нужно общаться.

Стратегия взаимодействия будет зависеть от того, насколько стейкхолдер заинтересован в проекте и насколько сильно он может на него влиять. Так, стейкхолдеров с низким уровнем влияния и заинтересованности обычно информируют, стейкхолдеров с высокой степенью заинтересованностью и низким влиянием — вовлекают в процессы.

Если влияние у стейкхолдера высокое, а заинтересованность низкая, часто его информируют о статусе работ и обо всех изменениях, а также согласовывают с ним изменения. Ключевые стейкхолдеры — те, у кого высокая степень заинтересованности и влияния на проект: с ними коммуницируют активнее всего.

Работа со стейкхолдерами сводится к общению, и нужно помнить следующее:

  • Любые проекты приводят к конфликтам, которые нужно решать, а не откладывать.
  • Ожидания потребителя необходимо удовлетворять, но ими можно управлять, основываясь на возможностях команды и бизнеса.
  • Изменения любых значимых параметров проекта нужно отслеживать и фиксировать.
  • Результаты работ нужно документировать; также следует отслеживать их эффективность с помощью метрик.

Проекты не всегда идут по плану, поэтому документировать нужно и достигнутые договорённости. Также нужно информировать стейкхолдеров об изменениях, текущих статусах, возможных рисках и последствиях того, что они не прорабатывают некоторые вопросы.

  • Стейкхолдеры — все, кто заинтересован в проекте или работе компании или имеет на них влияние. Это могут быть люди, другие компании и даже государство. Часто круг стейкхолдеров очень широк — к ним относятся и те, кто, на первый взгляд, никак не связан с проектом. Отношениями со стейкхолдерами нужно управлять, чтобы грамотно распределять ресурсы, расставлять приоритеты, снижать риски и не допускать конфликтов.
  • За выявление стейкхолдеров отвечает менеджер проекта. Вместе с командой он определяет заинтересованных лиц, а также выясняет их интересы, потребности, степень влияния и приоритет. Для этого используют, например, мозговой штурм, опросы и интервью.
  • Управление стейкхолдерами предполагает коммуникацию с ними. Стейкхолдеров информируют о статусах работ, с ними согласовывают изменения, их вовлекают в процессы — в зависимости от того, какая у них степень влияния и интереса.

Как узнать больше об управлении проектами

  • Если вы только начинаете изучать проектный менеджмент, прочитайте статью о проектах. Объяснили в ней, чем проект отличается от процесса и какая у него может быть цель.
  • Также в Skillbox Media есть гайд по управлению проектами. Рассказали в нём главное: какие инструменты и методы используют проджект-менеджеры, какие жизненные циклы есть у проекта и что делают на каждом из них.
  • Если вы хотите развиваться в управлении проектами, прочитайте обзор профессии проджект-менеджера. Объяснили, за что проджекту платят 160 тысяч рублей в месяц (и даже больше) и нужно ли образование для старта.
  • Стартовать в управлении проектами поможет программа Skillbox «Профессия Менеджер проектов». Обучение построено на практике: опытом делятся сотрудники «Яндекса», «Т-Банка»‎ и RuStore, а в программе есть практические задачи на основе реальных кейсов из шести сфер бизнеса. В процессе обучения можно получить навыки, необходимые работодателям, а Skillbox поможет с трудоустройством.
Курс с трудоустройством: «Профессия Менеджер проектов» Узнать о курсе