Почему сотрудники на удалёнке уходят? 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих команду
2026-02-21 07:41 Diff
https://skillbox.ru/media/management/pochemu-sotrudniki-na-udalyenke-ukhodyat-10-neochevidnykh-oshibok-lidera/

#статьи

  • 22 мар 2022
  • 0

Разбираемся, почему важен онбординг, зачем руководителю признавать свои ошибки и какие KPI мотивируют специалистов.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Шеф-редактор направлений «Маркетинг», «Управление», «Бизнес», «Деньги» Skillbox Media. В прошлом отраслевой журналист и владелец небольшого нишевого ютуб-канала.

Коммерческий директор Redlab. Управляет удалёнными командами продаж с 2008 года. За это время обеспечил пятикратный рост продаж в ABBYY LS и «запустил в космос» Redlab.dev. Роман — сторонник концепции непрерывного обучения. Сейчас учится на MBA от Skillbox и Высшей школы менеджмента СПбГУ. Требует от своей команды такого же подхода.

Сохранять мотивацию сотрудников сложно даже в офисе, а в удалённой команде сложно втройне. Пока вы читаете этот текст, один из ваших ценных сотрудников может общаться с рекрутерами конкурентов. И чем больше компания, тем больше сотрудников могут делать это прямо сейчас.

Так происходит отчасти из-за неэффективного управления. Удалённое руководство и мотивация команды — всё ещё слепая зона для многих руководителей. Рассмотрим неочевидные ошибки лидера, которые мешают правильной коммуникации с командой.

К чему это приведёт? К тактической суете, которая демотивирует команду и снижает авторитет лидера.

«Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».

Сунь-цзы,
китайский стратег и мыслитель

Главная задача лидера — создать стратегию развития минимум на год и сделать всё, чтобы команда её придерживалась. Важно, чтобы стратегия была долгосрочной, а не менялась каждую неделю. Также важно, чтобы стратегия не выглядела как мечта без плана реализации. Ставьте реальные цели, которые примет вся команда.

Неопределённость создаёт ощущение хаоса — сотрудники не понимают, что им делать сейчас и чем придётся заниматься через неделю
Фото: Lucky Business / Shutterstock

Гибкость и адаптивность никто не отменял, но это уровень тактики. Я рекомендую дать сотрудникам вводные на стратегическом уровне, а они сами будут искать тактические решения.

Небольшое предостережение. Если вы покажете подчинённым, что не уверены в собственных планах, будьте готовы к падению их мотивации. Подобная неопределённость — лёгкий путь к потере авторитета.

К чему это приведёт? К безынициативности сотрудников. Получится негибкая система, которую сложно масштабировать.

Когда ставите цели и создаёте стратегию, нужно понять, как их реализовать. Если решить всё самому и поставить команду перед фактом — это микроменеджмент.

Есть второй путь — предложить сотрудникам участвовать в разработке тактики. Это повысит их вовлечённость и мотивацию. Расскажите им о стратегии и спросите, как достичь целей.

Выслушав предложения команды, вы можете:

  • вмешаться, привести аргументы, почему то или иное решение не сработает;
  • дать людям возможность проверить гипотезы, ограничив срок тестов.

Первый вариант безопаснее — вы поможете компании не совершить ошибок. Второй вариант — для смелых. Так вы обучите своих людей на практике и получите то, что не купишь за деньги, — опыт.

Если выберете второй вариант, вам нужно сначала получить от команды тактическую гипотезу, потом — определить срок её тестирования и метрики оценки эффективности.

К чему это приведёт? Сотрудник потеряет мотивацию и будет неэффективен.

Почти каждый сотрудник хочет понимать, для чего он делает свою работу и насколько хорошо с ней справляется. Чтобы дать это понимание, введите точные KPI. Привязывать их выполнение к деньгам необязательно.

Продумайте метрики эффективности для каждого сотрудника. Например, если это менеджер по продажам, можно отслеживать количество качественных встреч с новыми клиентами.

Проследите, чтобы это не превратилось в имитацию деятельности. Обычно такое случается, когда деятельность всех сотрудников измеряют только по количеству поставленных галочек в таск-трекере. KPI должны показывать человеку, что он сегодня не просто сделал свою работу, а ещё и приблизил свою команду к выполнению цели.

К чему это приведёт? Специалист выберет ту компанию, где у него будет индивидуальный план развития.

Думающих о развитии осознанных людей мало, но именно они приносят максимальную пользу компании. Таким сотрудникам важно понимать не только чем они полезны бизнесу, но и чем бизнес полезен им. Поэтому нужно помогать им развиваться.

Я рекомендую составлять индивидуальный план развития на три года и разбивать его на этапы в один квартал. Встретьтесь с сотрудником один на один и спросите, чего человек хочет добиться и кем он хочет стать. Так вы найдёте заинтересованных в росте людей — их ответы будут не формальными, а обдуманными и чёткими.

Для таких специалистов можно сразу определить цели их карьеры и помочь им — например, с выбором подходящих курсов на портале «Открытое образование».

Курсы помогут получить сотрудникам навыки в перспективных направлениях
Скриншот: «Открытое образование»

К чему это приведёт? Без онбординга новичку будет сложнее адаптироваться в вашей компании — и, как следствие, сложнее приносить компании пользу.

Онбординг — это погружение сотрудника в рабочие процессы. Онбординг важен и для новичка, и для вас. Это период, когда между сотрудником и руководителем возникают доверительные отношения, коммуникация становится комфортной. В офисе расположить человека к себе относительно легко, но на удалёнке придётся потратить на это много времени и усилий.

Чтобы онбординг был успешным, ежедневно созванивайтесь с сотрудником первые несколько недель. Если понадобится, несколько раз в день. Даже если человек проактивный, вам всё равно нужно настроить его на достижение целей и проконтролировать, как он адаптируется к процессам компании.

Во время созвонов дайте человеку понять: важно, чтобы он задавал вам любые вопросы, — и подробно отвечайте на них. Помогайте, если у сотрудника возникают трудности. Регулярная коммуникация даст вам подобрать ключ к личности подчинённого: понять его основные ценностные установки и донести до него ваши собственные.

К чему это приведёт? Лидер команды не сможет установить контакт и доверительные отношения с сотрудником.

Сессии «1:1» нужны для укрепления вашей коммуникации с сотрудником. В идеале — для обсуждения его ментальных ограничений, опасений и страхов, для развития его хард- и софт-скиллов. Также встречи нужны, чтобы хвалить сотрудников и давать отрицательный фидбэк, если требуется. Этот формат позволит услышать мнение специалиста о его ошибках и проговорить, как можно их исправить.

Проводить встречи желательно не реже чем раз в две недели. Чем лучше у вас получится прислушиваться к человеку, решать его проблемы и избавлять от страхов, тем выше шанс, что он при малейшей трудности не пойдёт искать подходящие вакансии.

В коммуникации важно не допускать ошибок. Главная ошибка — сводить встречи «1:1» к текучке. Обсуждать нужно только суперважные вопросы, проблемы в качестве или задержки по срокам. Также не стоит делегировать фидбэк-сессии кому-то другому. Здесь не нужны «третьи лишние», иначе про доверие можно забыть.

Важный момент: на протяжении всей сессии не забывайте, что у обеих сторон должна быть включена камера. Это позволяет лучше считывать эмоции собеседника и устанавливать более крепкую связь.

К чему это приведёт? Ваш сотрудник будет бояться ошибок, поэтому перестанет принимать решения сам.

Ваш коллега ошибся или принял неправильное решение, которое привело к потерям. Можно отчитать специалиста и отбить у него всякое желание развивать компанию.

Фото: Pixel-Shot / Shutterstock

Другой вариант — хвалить сотрудников за попытки. Так вы получите самое ценное — опыт и мотивацию специалистов. Но хвалить нужно не просто за провал, а за то, что за ним следует:

  • За сделанные выводы и решения, принятые после анализа ошибок. Вместе с подчинённым придите к верным выводам, чтобы он смог правильно трактовать полученный опыт.
  • За то, что специалист делится своими ошибками с окружающими. Признание и проговаривание — смелый поступок. Это полезно и для того, кто ошибся, и для всей команды. Такие шаги создают доверие внутри коллектива.

Ошибки дают гораздо больше опыта, чем успех или уже знакомые задачи. Если вы будете взращивать в компании культуру разбора ошибок, вы будете расти гораздо быстрее конкурентов, которые так не делают.

К чему это приведёт? Вы можете упустить реальную проблему и не исправить то, что нуждается в вашем внимании.

Без саморефлексии сложно объективно оценивать реальность. Самодиагностика — очень важная точка роста для любого руководителя. Поэтому чаще запрашивайте фидбэк о своей работе.

Спрашивайте сами себя, чему вы научили людей в этом месяце, какие скиллы вам нужно подтянуть, чтобы работать более эффективно, почему что-то не получилось и так далее. Это упражнение можно сделать уже сейчас, чтобы оценить своё развитие за прошлый год.

Собирайте фидбэк внутри компании и сравнивайте результаты с рынком. Задавайте сотрудникам вопросы: что я могу улучшить? Есть ли трудности в коммуникации? Как я могу сделать вашу работу интереснее? Какой совет вы могли бы мне дать? Это поможет понять и исправить собственные ошибки.

К чему это приведёт? Команда не станет сплочённой. Сотрудники могут не сработаться друг с другом.

Если вам кажется, что пара-тройка отменённых из-за локдауна встреч не повлияли на отношения в команде, это не так. Личная неформальная встреча — один из лучших способов предотвратить увольнения и укрепить связи в коллективе.

Фото: Arthur Bargan / Shutterstock

Найдите способ собрать команду вместе в офлайне — хотя бы для того, чтобы познакомиться со всеми лично. В идеале проводить подобные встречи регулярно. Если не получается собрать всю команду, организуйте живые встречи меньшим составом: хотя бы в рамках одного юнита. Невозможно даже это — организуйте встречу онлайн, чтобы люди почувствовали заботу о себе.

К чему это приведёт? Лидер потеряет авторитет среди сотрудников.

В случае неудачи ни в коем случае не придумывайте себе оправданий и не перекладывайте вину на подчинённых. В моменте вам покажется, что вы всех убедили и вам поверили. Но это обернётся потерями для бизнеса — сотрудники устанут выслушивать оправдания «идеального» начальника и уйдут без объяснения причин.

Лучше публично признавать неудачи и брать на себя ответственность за них. Это повысит ваш авторитет и лояльность к вам среди членов команды. Если руководитель признаёт ошибки, это формирует честную и открытую корпоративную культуру, из которой не хочется уходить даже за большие деньги.

Не совершайте этих ошибок — и сможете повысить эффективность команды, привлечь новых специалистов, улучшить корпоративную культуру и избавиться от текучки кадров.

Научитесь: Управление командами Узнать больше