Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>5 окт 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Методы обучения в процессе работы: на чём строится эта концепция</h2>

5 Разбираемся в её базовых принципах.

6 Кадр: сериал "Разделение" / Red Hour Productions / Endeavor Content

7 Редактор направления "Образование" Skillbox Media.

8 На конференциях специалистов по развитию сотрудников термин "обучение в процессе работы", или "обучение непосредственно в работе" встречается в докладе чуть ли не каждого спикера. Практически все утверждают, что внедряют этот подход. И немудрено - эта концепция очень популярна как за рубежом, так и в России. Но что она собой представляет?

9 Оригинальный термин - англоязычный, Learning in the Flow of Work. В этой статье мы разберём:

10 <ul><li>что это за <a>концепция</a>и <a>когда её придумали</a>;</li>

11 <li>почему обучение в процессе работы<a>не то же самое, что микрообучение</a>;</li>

12 <li>по каким<a>принципам</a>строится обучение в процессе работы, какая<a>среда</a>для этого нужна и что учитывать в <a>реализации этой концепции</a>.</li>

13 </ul>Learning in the Flow of Work дословно означает "обучение в процессе работы". Впервые такой термин<a>использовал</a>Джош Берсин в 2018 году для обозначения нового этапа в <a>электронном обучении</a>. Историю такого обучения он разделил на десятилетние периоды:

14 <ul><li>1980-е - первые электронные курсы. Реальные возможности их использования были значительно ограничены (даже распространять их, чтобы учить по ним, было тогда неудобно), да и единого формата вроде<a>SCORM</a>ещё не существовало.</li>

15 <li>1990-е - рождение e-learning и парадигмы онлайн-университетов. С распространением интернета и, что важно, с появлением браузеров корпоративное обучение перешло на расширенные каталоги онлайн-курсов, которые и стали первыми системами дистанционного обучения. Зачастую курсы эти были длительными, линейными и с обилием медиаконтента, вроде иллюстраций, аудио или видео. При этом производить такой контент было дорого, а пользоваться им всё ещё неудобно - те же видео постоянно зависали и "глючили".</li>

16 <li>2000-е - развитие видеоконтента. Появление айфонов, YouTube, социальных сетей и, конечно,<a>массовых открытых онлайн-курсов (MOOC)</a>совершило революцию в обучении в целом и в корпоративном секторе в частности. У сотрудников появилась возможность самостоятельно и с лёгкостью что-то изучать. Из-за этого и рынку электронного обучения пришлось перестраиваться, в том числе переходить на формат видеокурсов.</li>

17 <li>2010-е - развитие<a>микрообучения</a>. Постепенно популярность начала набирать новая форма контента и новые теории - такие как модель "70:20:10". Именно в этот период стало понятно, что большая часть обучения происходит не в специально выделенное для этого время, а непосредственно в процессе работы. Громоздкие и не слишком удобные<a>LMS</a>стали заменяться на более современные с удобными функциями.</li>

18 </ul>Постепенно рынок электронного обучения пошёл вслед за трендами разных электронных ресурсов: например, в LMS появились "темы", "рекомендации", "каналы" - в общем, прямо как в Netflix или музыкальных приложениях, появилось новое понятие - LXP-систем. В этой точке, по мнению Джоша Берсина, создатели такого обучения должны совершить поворот.

19 "Конечно, люди хотят иметь возможность просматривать информацию и находить контент, который им нравится, - это важнейшая инновация самого интернета. Но, как показывают наши исследования, на работе так делают относительно редко (у нас просто нет времени просматривать информацию весь день), а более актуальное и последовательное применение обучения - советы, рекомендации, предложения и инструменты, которые помогают нам становиться лучше в своей работе. И именно в эту сторону, я считаю, будут развиваться платформы микрообучения и обучения", - прогнозировал он в 2018 году.

20 Связан этот тренд был ещё и с типичной проблемой корпоративного обучения - тотальной нехваткой времени. Задач становится больше, а скорость жизни растёт, к тому же многие сотрудники работают не в офисе, то есть у них нет стационарного рабочего места, где можно сесть и спокойно уделить полчаса-час учёбе.

21 Кадр: фильм "Берлин, я люблю тебя" / Saban Capital GroupИменно в этот момент корпоративное обучение, по мнению Берсина, и пришло к концепцииобучения в процессе работы - её суть в том, чтобы предоставлять сотрудникам нужные знания в нужный им момент удобным для них способом.

22 То есть в идеале нужно предоставить сотрудникам обучение именно тогда, когда у них возник рабочий вопрос, а главное - именно там, где они постоянно работают. Таким местом может быть корпоративный мессенджер, платформа, в общем - тот ресурс, где проводят больше всего времени и который чаще всего используют. Тогда людям не нужно переходить из одной базы знаний в другую или скакать по разным платформам с курсами в поисках нужного контента - всё легко найти.

23 Название, которое дал этому подходу Джош Берсин, стало очень популярным, но сама идея учёбы прямо в процессе работы, конечно, существует давным-давно. Просто раньше этот подход подразумевал скорее простую поддержку производительности, чем то, что имеется в виду под новым термином.

24 Доктор философии, исполнительный директор в компании QuinnovationКларк Куинн<a>объяснял</a>, что поддержка производительности (Performance Support) означает простую демонстрацию того, как решить задачу здесь и сейчас. А концепция обучения на рабочем месте (Learning in the Flow of Work, или Workflow Learning) предполагает более глубокий подход: не просто показать что-то, но и быстро объяснить принцип или теорию, на которых основано это практическое решение той или иной рабочей задачи.

25 С начала 2000-х появилось немало фреймворков для обучения на рабочем месте. Самый известный пример, который часто упоминается в контексте обучения в процессе работы, - методология5 Moments of Need, то есть "5 случаев, когда возникает потребность в обучении". Её <a>разработали</a>главный стратег по обучению компании Apply SynergiesКонрад Готтфредсони глава этой же компанииБоб Мошер.

26 Такие случаи включают:

27 <ul><li>появление новой задачи;</li>

28 <li>освоение новой информации;</li>

29 <li>применение новых знаний и навыков на практике;</li>

30 <li>возникновение проблемы;</li>

31 <li>переобучение (особенно в тех случаях, когда люди получают навыки взамен привычных и глубоко укоренившихся).</li>

32 </ul>Проще говоря, это те этапы рабочего процесса, когда сотрудникам прямо здесь и сейчас требуются помощь и учебные ресурсы, чтобы справиться со своей задачей.

33 Суть методологии как раз и заключалась в том, чтобы дать нужные знания именно в такой момент, когда в них есть необходимость, и очень быстро - по версии Конрада Готтфредсона и Боба Мошера, на это не должно было уходить больше двух кликов и десяти секунд, если говорить об электронном обучении. Это означало, что и ресурсы все должны быть под рукой, а особенно электронные.

34 Казалось бы, почему тогда не это название 5 Moments of Need, а именно термин Джоша Берсина так "выстрелил" и получил широкое применение? Возможно, дело в огромной популярности автора и удачной формулировке, а также в том, что он придумал его как раз в тот момент, когда эпоха обучения вне рабочего места подошла к концу. Кстати, Берсин изначально обозначал этим термином в большей степени этап развития технологий для корпоративного обучения (имея в виду лёгкую доступность контента), чем, собственно, методологию. А сегодня он означает и то и другое.

35 "Эпоха обучения в течение всего дня за пределами офиса исчезла, когда работа на дому стала новой нормой. Вместо этого обучение происходит во время выполнения сотрудником своей работы. Сотрудники выполняют реальные задачи и в то же время учатся выполнять эти задачи - в идеале без нарушения рабочего процесса", - отмечала глава образовательного акселератора FutureThinkЛиза Боделлв своей<a>статье</a>для Training Industry в 2022 году. Она подчёркивала, что, по её наблюдениям, большинство компаний уже придерживаются сути Learning in the Flow of Work - доступного обучения прямо в рабочем процессе.

36 В 2019 году глава компании XprtiseАльфред Реммитс<a>отмечал</a>, что менеджеры по корпоративному обучению и провайдеры, которые предоставляют им услуги, часто ошибочно понимают саму идею концепции. Вместо реальной поддержки сотрудников они просто слегка меняют формат занятий - делают для них короткие видео на пару минут, которые удобно посмотреть в любой момент прямо на работе, и в лучшем случае организуют поддержку наставников или коучей. Это не работает, отмечает эксперт, потому что зачастую никак не связано с реальным контекстом, то есть с теми потребностями в знаниях, которые сотрудник испытывает прямо сейчас в связи со своей рабочей задачей.

37 То есть в идеале должно быть так: сотрудник столкнулся с некой вызывающей сложности задачей и буквально за пару кликов находит обучающий контент именно по тому вопросу, который у него возник (инструкцию, видеолекцию, контакт внутреннего эксперта компании по этой теме, с которым можно быстро посоветоваться, - да что угодно!). Или же ещё проще - система сама предлагает ему подходящий контент.

38 К слову,<a>микрообучение</a>действительно нередко принимают за синоним обучения в процессе работы. Однако эти термины означают всё же разные вещи, хотя микрообучение может быть одним из инструментов обучения в процессе работы. Микрообучение - это когда сотрудник проходит любой курс небольшими порциями в удобное ему время (например, смотрит на ходу видеолекции длительностью по паре минут). Оно совсем не обязательно привязано к рабочему контексту - то есть к тем задачам, с которыми сотрудник работает прямо сейчас. Тогда как суть обучения в процессе работы именно в такой привязке, объясняет Кларк Куинн.

39 Как же выстраивается обучение в рабочем процессе? Помогут в этом создание правильной среды, соблюдение принципов обучения на рабочем месте, а также ряда важных условий.

40 Обучение на рабочем месте основано на трёх принципах, их <a>описывают</a>в своей статье для Harvard Business Review создательницы консалтинговой компании Amazing If Элен Туппери Сара Эллис:

41 <ul><li>Обучение должно быть внедрено непосредственно в рабочий процесс - важно, чтобы оно не отвлекало людей, а было интегрировано в их обычные задачи.</li>

42 <li>Обучение должно быть активным - те, кто учатся, заинтересованы в этом, они не ждут, когда коллеги из L&D-функции принесут им курс и скажут пройти его, а сами ищут то, что им сейчас нужно.</li>

43 <li>Обучение становится нормой рабочего процесса - это происходит, если в компании выстроена<a>культура обучения</a>, а ответственность за результат лежит на всей команде.</li>

44 </ul>Свои принципы сформулировал и Кларк Куинн:

45 <ul><li>Доступность ресурсов. Сотрудники не должны думать, где искать ту или иную информацию, ему должно быть легко её найти.</li>

46 <li>Минимализм. Информации должно быть ровно столько, чтобы человек мог с её помощью прямо сейчас выполнить рабочую задачу, удовлетворить свою потребность и лучше понять, как это сделать в будущем.</li>

47 <li>Понимание потребностей сотрудников. Например, нужна информация об их опыте, знаниях, контексте их работы. Именно для этого обычно служат персонализация программ обучения и рекомендательные системы в LXP.</li>

48 </ul>Для такого подхода необходимо создать подходящую среду. Конрад Готтфредсон<a>приводил</a>три модели, которые позволяют выполнить это условие.

49 Модель ускорения опыта.Она предполагает, что обучение проходит в классическом формате - на семинарах, тренингах или онлайн-курсах. А вот применение новых знаний на практике происходит уже на рабочем месте. Сотрудники быстрее выполнят задачи и покажут лучшие результаты, когда начнут учиться на реальных задачах и в обычном рабочем процессе.

50 Flow of work.В этом случае работники учатся непосредственно во время выполнения ключевой задачи.

51 GEAR.Модель GEAR соединяет в себе модель ускорения опыта и Flow of work. Её название расшифровывается так:

52 <ul><li>G (Gather, то есть сбор, накопление) - формальное онлайн-обучение;</li>

53 <li>E (Expand, то есть расширение, развитие) - углублённое изучение через разнообразные активности и практику;</li>

54 <li>A (Apply, то есть применение) - применение новых знаний на рабочем месте;</li>

55 <li>R (Report, то есть отчёт) - отчёт и получение обратной связи.</li>

56 </ul>Все три модели позволяют добиться нужной гибкости, чтобы дать людям возможность действительно учиться и работать одновременно.

57 Подходящая среда и инфраструктура - не единственные условия для успешного внедрения обучения в процессе работы. Основатель компании LearnGeek (провайдер услуг по обучению персонала)Джей Ди Диллон<a>приводит</a>несколько факторов, которые необходимо учитывать перед внедрением этой концепции:

58 <ul><li>Важно приучить людей к мысли, что обучение - не только аудиторное занятие.</li>

59 </ul>Это касается и стейкхолдеров компании, ведь им придётся объяснить, почему стандартные тренинги вдруг заменили на какой-то другой формат, и обычных работников, которых как раз и нужно будет учить по-новому.

60 <ul><li>Сделать обучение приоритетом.</li>

61 </ul>"Обучение в процессе работы - это большой шаг к устранению [дефицита навыков], но он может работать только в том случае, если организации будут уделять обучению столько же внимания, сколько и достижению бизнес-результатов", - комментирует эксперт. А это, напомним, сейчас большая<a>проблема</a>: бизнес зачастую не видит ценности в T&D-функции, потому что они с ней говорят на разных языках.

62 <ul><li>Проектировать более персонализированное обучение.</li>

63 </ul>Рабочие процессы даже внутри одного отдела различаются, поэтому и подходы к их обучению тоже должны быть разными. Обучение в процессе работы не может быть для всех одинаковым и универсальным. Наоборот, его суть - в гибкости и возможности адаптировать программу под нужды конкретного человека.

64 <ul><li>Делать ставку на курирование уже имеющегося учебного контента, а не на создание нового.</li>

65 </ul>Чтобы большой базой разнообразного учебного контента было легко пользоваться, нужна очень хорошо продуманная и в то же время простая для пользователя система навигации по нему и технической поддержки. Если не разобраться с этими задачами, продолжая покупать и производить для сотрудников всё больше и больше разнообразных курсов, то толку от этого не будет. Это вообще очень<a>популярный сегодня тезис</a>среди экспертов по корпоративному обучению, но конкретно Джей Ди Диллон объясняет его в таком ключе: надо создать инфраструктуру для соединения людей (новых сотрудников, начинающих специалистов и прочих, кому нужно обучение) с людьми, обладающими нужными знаниями (внутренними экспертами, заинтересованными сторонами и менеджерами), а готовые курсы использовать тогда, когда они необходимы.

66 <ul><li>Заручиться поддержкой менеджеров и руководителей.</li>

67 </ul>Последний пункт, конечно, вполне стандартный для всего корпоративного обучения в целом, но без него действительно никуда. Никакого обучения сотрудников не выйдет, если непосредственные руководители этому не содействуют, а уж тем более мешают, считая кражей времени у действительно важных задач. Поэтому одна из первейших задач менеджеров по корпоративному обучению - растить и учить руководителей, помогать им достигать целей, информировать о преимуществах учёбы. А в идеале - создавать из них коучей, которые будут способствовать обучению своих подчинённых.

68 Ну а главный принцип обучения прямо в работе сформулировал, вероятно, Кларк Куинн: "Это должно быть разумно, иначе это превратится в ещё один пузырь хайпа, который вводит в заблуждение и тратит деньги впустую. За концептуальную ясность и постоянное совершенствование!"

69 Проще говоря, подход должен вводиться в компании не просто для галочки, как модный тренд, чтобы руководители T&D и L&D-функций могли с гордостью отчитаться на какой-нибудь профильной конференции: "Конечно, мы перешли на обучение в процессе работы!" Этот подход стоит применять там, где это действительно нужно, и для его грамотной организации придётся постараться.