Методы обучения в процессе работы: на чём строится эта концепция
2026-02-21 06:20 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/metody-obucheniya-v-protsesse-raboty-na-chyem-stroitsya-eta-kontseptsiya/

#статьи

  • 5 окт 2023
  • 0

Методы обучения в процессе работы: на чём строится эта концепция

Разбираемся в её базовых принципах.

Кадр: сериал «Разделение» / Red Hour Productions / Endeavor Content

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

На конференциях специалистов по развитию сотрудников термин «обучение в процессе работы», или «обучение непосредственно в работе» встречается в докладе чуть ли не каждого спикера. Практически все утверждают, что внедряют этот подход. И немудрено — эта концепция очень популярна как за рубежом, так и в России. Но что она собой представляет?

Оригинальный термин — англоязычный, Learning in the Flow of Work. В этой статье мы разберём:

Learning in the Flow of Work дословно означает «обучение в процессе работы». Впервые такой термин использовал Джош Берсин в 2018 году для обозначения нового этапа в электронном обучении. Историю такого обучения он разделил на десятилетние периоды:

  • 1980-е — первые электронные курсы. Реальные возможности их использования были значительно ограничены (даже распространять их, чтобы учить по ним, было тогда неудобно), да и единого формата вроде SCORM ещё не существовало.
  • 1990-е — рождение e-learning и парадигмы онлайн-университетов. С распространением интернета и, что важно, с появлением браузеров корпоративное обучение перешло на расширенные каталоги онлайн-курсов, которые и стали первыми системами дистанционного обучения. Зачастую курсы эти были длительными, линейными и с обилием медиаконтента, вроде иллюстраций, аудио или видео. При этом производить такой контент было дорого, а пользоваться им всё ещё неудобно — те же видео постоянно зависали и «глючили».
  • 2000-е — развитие видеоконтента. Появление айфонов, YouTube, социальных сетей и, конечно, массовых открытых онлайн-курсов (MOOC) совершило революцию в обучении в целом и в корпоративном секторе в частности. У сотрудников появилась возможность самостоятельно и с лёгкостью что-то изучать. Из-за этого и рынку электронного обучения пришлось перестраиваться, в том числе переходить на формат видеокурсов.
  • 2010-е — развитие микрообучения. Постепенно популярность начала набирать новая форма контента и новые теории — такие как модель «70:20:10». Именно в этот период стало понятно, что большая часть обучения происходит не в специально выделенное для этого время, а непосредственно в процессе работы. Громоздкие и не слишком удобные LMS стали заменяться на более современные с удобными функциями.

Постепенно рынок электронного обучения пошёл вслед за трендами разных электронных ресурсов: например, в LMS появились «темы», «рекомендации», «каналы» — в общем, прямо как в Netflix или музыкальных приложениях, появилось новое понятие — LXP-систем. В этой точке, по мнению Джоша Берсина, создатели такого обучения должны совершить поворот.

«Конечно, люди хотят иметь возможность просматривать информацию и находить контент, который им нравится, — это важнейшая инновация самого интернета. Но, как показывают наши исследования, на работе так делают относительно редко (у нас просто нет времени просматривать информацию весь день), а более актуальное и последовательное применение обучения — советы, рекомендации, предложения и инструменты, которые помогают нам становиться лучше в своей работе. И именно в эту сторону, я считаю, будут развиваться платформы микрообучения и обучения», — прогнозировал он в 2018 году.

Связан этот тренд был ещё и с типичной проблемой корпоративного обучения — тотальной нехваткой времени. Задач становится больше, а скорость жизни растёт, к тому же многие сотрудники работают не в офисе, то есть у них нет стационарного рабочего места, где можно сесть и спокойно уделить полчаса-час учёбе.

Кадр: фильм «Берлин, я люблю тебя» / Saban Capital Group

Именно в этот момент корпоративное обучение, по мнению Берсина, и пришло к концепции обучения в процессе работы — её суть в том, чтобы предоставлять сотрудникам нужные знания в нужный им момент удобным для них способом.

То есть в идеале нужно предоставить сотрудникам обучение именно тогда, когда у них возник рабочий вопрос, а главное — именно там, где они постоянно работают. Таким местом может быть корпоративный мессенджер, платформа, в общем — тот ресурс, где проводят больше всего времени и который чаще всего используют. Тогда людям не нужно переходить из одной базы знаний в другую или скакать по разным платформам с курсами в поисках нужного контента — всё легко найти.

Название, которое дал этому подходу Джош Берсин, стало очень популярным, но сама идея учёбы прямо в процессе работы, конечно, существует давным-давно. Просто раньше этот подход подразумевал скорее простую поддержку производительности, чем то, что имеется в виду под новым термином.

Доктор философии, исполнительный директор в компании Quinnovation Кларк Куинн объяснял, что поддержка производительности (Performance Support) означает простую демонстрацию того, как решить задачу здесь и сейчас. А концепция обучения на рабочем месте (Learning in the Flow of Work, или Workflow Learning) предполагает более глубокий подход: не просто показать что-то, но и быстро объяснить принцип или теорию, на которых основано это практическое решение той или иной рабочей задачи.

С начала 2000-х появилось немало фреймворков для обучения на рабочем месте. Самый известный пример, который часто упоминается в контексте обучения в процессе работы, — методология 5 Moments of Need, то есть «5 случаев, когда возникает потребность в обучении». Её разработали главный стратег по обучению компании Apply Synergies Конрад Готтфредсон и глава этой же компании Боб Мошер.

Такие случаи включают:

  • появление новой задачи;
  • освоение новой информации;
  • применение новых знаний и навыков на практике;
  • возникновение проблемы;
  • переобучение (особенно в тех случаях, когда люди получают навыки взамен привычных и глубоко укоренившихся).

Проще говоря, это те этапы рабочего процесса, когда сотрудникам прямо здесь и сейчас требуются помощь и учебные ресурсы, чтобы справиться со своей задачей.

Суть методологии как раз и заключалась в том, чтобы дать нужные знания именно в такой момент, когда в них есть необходимость, и очень быстро — по версии Конрада Готтфредсона и Боба Мошера, на это не должно было уходить больше двух кликов и десяти секунд, если говорить об электронном обучении. Это означало, что и ресурсы все должны быть под рукой, а особенно электронные.

Казалось бы, почему тогда не это название 5 Moments of Need, а именно термин Джоша Берсина так «выстрелил» и получил широкое применение? Возможно, дело в огромной популярности автора и удачной формулировке, а также в том, что он придумал его как раз в тот момент, когда эпоха обучения вне рабочего места подошла к концу. Кстати, Берсин изначально обозначал этим термином в большей степени этап развития технологий для корпоративного обучения (имея в виду лёгкую доступность контента), чем, собственно, методологию. А сегодня он означает и то и другое.

«Эпоха обучения в течение всего дня за пределами офиса исчезла, когда работа на дому стала новой нормой. Вместо этого обучение происходит во время выполнения сотрудником своей работы. Сотрудники выполняют реальные задачи и в то же время учатся выполнять эти задачи — в идеале без нарушения рабочего процесса», — отмечала глава образовательного акселератора FutureThink Лиза Боделл в своей статье для Training Industry в 2022 году. Она подчёркивала, что, по её наблюдениям, большинство компаний уже придерживаются сути Learning in the Flow of Work — доступного обучения прямо в рабочем процессе.

В 2019 году глава компании Xprtise Альфред Реммитс отмечал, что менеджеры по корпоративному обучению и провайдеры, которые предоставляют им услуги, часто ошибочно понимают саму идею концепции. Вместо реальной поддержки сотрудников они просто слегка меняют формат занятий — делают для них короткие видео на пару минут, которые удобно посмотреть в любой момент прямо на работе, и в лучшем случае организуют поддержку наставников или коучей. Это не работает, отмечает эксперт, потому что зачастую никак не связано с реальным контекстом, то есть с теми потребностями в знаниях, которые сотрудник испытывает прямо сейчас в связи со своей рабочей задачей.

То есть в идеале должно быть так: сотрудник столкнулся с некой вызывающей сложности задачей и буквально за пару кликов находит обучающий контент именно по тому вопросу, который у него возник (инструкцию, видеолекцию, контакт внутреннего эксперта компании по этой теме, с которым можно быстро посоветоваться, — да что угодно!). Или же ещё проще — система сама предлагает ему подходящий контент.

К слову, микрообучение действительно нередко принимают за синоним обучения в процессе работы. Однако эти термины означают всё же разные вещи, хотя микрообучение может быть одним из инструментов обучения в процессе работы. Микрообучение — это когда сотрудник проходит любой курс небольшими порциями в удобное ему время (например, смотрит на ходу видеолекции длительностью по паре минут). Оно совсем не обязательно привязано к рабочему контексту — то есть к тем задачам, с которыми сотрудник работает прямо сейчас. Тогда как суть обучения в процессе работы именно в такой привязке, объясняет Кларк Куинн.

Как же выстраивается обучение в рабочем процессе? Помогут в этом создание правильной среды, соблюдение принципов обучения на рабочем месте, а также ряда важных условий.

Обучение на рабочем месте основано на трёх принципах, их описывают в своей статье для Harvard Business Review создательницы консалтинговой компании Amazing If Элен Туппер и Сара Эллис:

  • Обучение должно быть внедрено непосредственно в рабочий процесс — важно, чтобы оно не отвлекало людей, а было интегрировано в их обычные задачи.
  • Обучение должно быть активным — те, кто учатся, заинтересованы в этом, они не ждут, когда коллеги из L&D-функции принесут им курс и скажут пройти его, а сами ищут то, что им сейчас нужно.
  • Обучение становится нормой рабочего процесса — это происходит, если в компании выстроена культура обучения, а ответственность за результат лежит на всей команде.

Свои принципы сформулировал и Кларк Куинн:

  • Доступность ресурсов. Сотрудники не должны думать, где искать ту или иную информацию, ему должно быть легко её найти.
  • Минимализм. Информации должно быть ровно столько, чтобы человек мог с её помощью прямо сейчас выполнить рабочую задачу, удовлетворить свою потребность и лучше понять, как это сделать в будущем.
  • Понимание потребностей сотрудников. Например, нужна информация об их опыте, знаниях, контексте их работы. Именно для этого обычно служат персонализация программ обучения и рекомендательные системы в LXP.

Для такого подхода необходимо создать подходящую среду. Конрад Готтфредсон приводил три модели, которые позволяют выполнить это условие.

Модель ускорения опыта. Она предполагает, что обучение проходит в классическом формате — на семинарах, тренингах или онлайн-курсах. А вот применение новых знаний на практике происходит уже на рабочем месте. Сотрудники быстрее выполнят задачи и покажут лучшие результаты, когда начнут учиться на реальных задачах и в обычном рабочем процессе.

Flow of work. В этом случае работники учатся непосредственно во время выполнения ключевой задачи.

GEAR. Модель GEAR соединяет в себе модель ускорения опыта и Flow of work. Её название расшифровывается так:

  • G (Gather, то есть сбор, накопление) — формальное онлайн-обучение;
  • E (Expand, то есть расширение, развитие) — углублённое изучение через разнообразные активности и практику;
  • A (Apply, то есть применение) — применение новых знаний на рабочем месте;
  • R (Report, то есть отчёт) — отчёт и получение обратной связи.

Все три модели позволяют добиться нужной гибкости, чтобы дать людям возможность действительно учиться и работать одновременно.

Подходящая среда и инфраструктура — не единственные условия для успешного внедрения обучения в процессе работы. Основатель компании LearnGeek (провайдер услуг по обучению персонала) Джей Ди Диллон приводит несколько факторов, которые необходимо учитывать перед внедрением этой концепции:

  • Важно приучить людей к мысли, что обучение — не только аудиторное занятие.

Это касается и стейкхолдеров компании, ведь им придётся объяснить, почему стандартные тренинги вдруг заменили на какой-то другой формат, и обычных работников, которых как раз и нужно будет учить по-новому.

  • Сделать обучение приоритетом.

«Обучение в процессе работы — это большой шаг к устранению [дефицита навыков], но он может работать только в том случае, если организации будут уделять обучению столько же внимания, сколько и достижению бизнес-результатов», — комментирует эксперт. А это, напомним, сейчас большая проблема: бизнес зачастую не видит ценности в T&D-функции, потому что они с ней говорят на разных языках.

  • Проектировать более персонализированное обучение.

Рабочие процессы даже внутри одного отдела различаются, поэтому и подходы к их обучению тоже должны быть разными. Обучение в процессе работы не может быть для всех одинаковым и универсальным. Наоборот, его суть — в гибкости и возможности адаптировать программу под нужды конкретного человека.

  • Делать ставку на курирование уже имеющегося учебного контента, а не на создание нового.

Чтобы большой базой разнообразного учебного контента было легко пользоваться, нужна очень хорошо продуманная и в то же время простая для пользователя система навигации по нему и технической поддержки. Если не разобраться с этими задачами, продолжая покупать и производить для сотрудников всё больше и больше разнообразных курсов, то толку от этого не будет. Это вообще очень популярный сегодня тезис среди экспертов по корпоративному обучению, но конкретно Джей Ди Диллон объясняет его в таком ключе: надо создать инфраструктуру для соединения людей (новых сотрудников, начинающих специалистов и прочих, кому нужно обучение) с людьми, обладающими нужными знаниями (внутренними экспертами, заинтересованными сторонами и менеджерами), а готовые курсы использовать тогда, когда они необходимы.

  • Заручиться поддержкой менеджеров и руководителей.

Последний пункт, конечно, вполне стандартный для всего корпоративного обучения в целом, но без него действительно никуда. Никакого обучения сотрудников не выйдет, если непосредственные руководители этому не содействуют, а уж тем более мешают, считая кражей времени у действительно важных задач. Поэтому одна из первейших задач менеджеров по корпоративному обучению — растить и учить руководителей, помогать им достигать целей, информировать о преимуществах учёбы. А в идеале — создавать из них коучей, которые будут способствовать обучению своих подчинённых.

Ну а главный принцип обучения прямо в работе сформулировал, вероятно, Кларк Куинн: «Это должно быть разумно, иначе это превратится в ещё один пузырь хайпа, который вводит в заблуждение и тратит деньги впустую. За концептуальную ясность и постоянное совершенствование!»

Проще говоря, подход должен вводиться в компании не просто для галочки, как модный тренд, чтобы руководители T&D и L&D-функций могли с гордостью отчитаться на какой-нибудь профильной конференции: «Конечно, мы перешли на обучение в процессе работы!» Этот подход стоит применять там, где это действительно нужно, и для его грамотной организации придётся постараться.