Упёрлись в потолок: как перейти на следующий уровень и не распасться в креативной сфере
2026-02-21 15:36 Diff
https://skillbox.ru/media/business/uperlis-v-potolok-kak-pereyti-na-sleduyuschiy-uroven-i-ne-raspastsya-v-kreativnoy-sfere/

#статьи

  • 17 сен 2025
  • 0

Упёрлись в потолок: как перейти на следующий уровень и не распасться в креативной сфере

Опыт рекламного агентства.

Фото: FluxFactory / Getty Images

Шеф-редактор направлений «Маркетинг», «Управление», «Бизнес», «Деньги» Skillbox Media. В прошлом отраслевой журналист и владелец небольшого нишевого ютуб-канала.

Многие компании, достигнув определённого уровня, продолжают двигаться по инерции. Но наступает момент, когда текущая бизнес-модель перестаёт приносить желаемые результаты, и тогда приходится заново выстраивать процессы, искать новые источники роста и пересматривать подход к масштабированию. Это может быть сложно — особенно в креативной сфере.

Редакция «Бизнес» Skillbox Media поговорила о масштабировании в креативной сфере с представителями агентства ((SETTERS)). За 10 лет оно из небольшой SMM-команды выросло в холдинговую структуру — только в последние полгода в портфеле агентства было более 50 клиентов и более 80 проектов. В этом материале рассказываем:

Большинство компаний, в том числе в креативной сфере, начинают как команда энтузиастов с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Такая модель позволяет оперативно реагировать на потребности первых заказчиков. Однако на каком-то этапе прежний «бутиковый» подход просто перестаёт справляться с потоком клиентов.

В этот момент важно создать основу для устойчивого масштабирования — сформировать ключевые ценности, на которые компания будет опираться. У каждого бизнеса они свои — в ((SETTERS)) сработали следующие:

  • «Изионизм» — это выбор простого решения с максимальным эффектом. Например, вместо проверки гипотезы на всей компании можно сначала внедрить изменения в отдельном сегменте — условно, в одной продуктовой линейке.
  • Осознанность в действиях — определение целей и способов измерения результата перед началом любой задачи.
  • Культура Lean startup — начинать с малого и проверять идеи на практике. Например, можно сначала фокусироваться на одной цели, делить путь её достижения на небольшие шаги и оценивать результат после каждого из них.
  • Фокус на долгосрочных партнёрствах — укрепление взаимовыгодных отношений с партнёрами и клиентами. В итоге выигрывает не «компания», а накопленный капитал отношений.
  • Прозрачная коммуникация — сбор обратной связи от партнёров и клиентов. Она помогает корректировать стратегию и экономить ресурсы.

«У каждого бизнеса есть своя фишка — то, что компания делает лучше всего. Обычно с помощью этой экспертности бизнес выходит на рынок и постепенно выстраивает устойчивые отношения с клиентами. После того как компания подтверждает способность качественно работать с продуктом и оказывать услуги, можно постепенно расширять пул направлений», — говорит фаундер ((SETTERS)) Евгений Давыдов.

Если бизнес перестаёт приносить былую прибыль, ресурсов на расширение может не хватить. Тогда можно попробовать найти источник внешней поддержки. Вот несколько вариантов:

  • Банки. Займы в банках подходят тем, кто может доказать свою устойчивость финансовой аналитикой, а также предложить залог при необходимости.
  • Инвестиционные или венчурные фонды. Они часто ищут тех, кто способен показать быстрый рост. Если обращаться к ним, придётся обосновать значимость идеи, показать бизнес-план и доказать наличие команды, способной реализовать его в указанные сроки.
  • Частные инвесторы. Обычно они более лояльны и гибки в принятии решений о вложениях. Часто инвесторы выступают в роли «бизнес-ангелов» — отношения с ними могут перерасти в полноценное партнёрство.
  • Государственные программы по развитию бизнеса: льготы, гранты, субсидии, программы поддержки для субъектов МСП. Они способны предоставить деньги дешевле рынка, но нужно быть готовым к длительной работе с документами и к долгому принятию решений.
  • Предприниматели, заинтересованные в партнёрстве. Это потенциальные единомышленники, вместе с которыми можно развивать бизнес. Такое сотрудничество открывает возможности для коллабораций, расширения продуктовой линейки, усиления команды и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Вне зависимости от способа привлечения инвестиций перед тем, как запрашивать деньги, нужно понять, какую задачу решает привлечение средств, какой результат ожидается и в какие сроки, как будет происходить возврат и какие риски есть у проекта. Инвестиции — не панацея для решения проблем, а осознанный риск, который в конце пути должен быть оправдан.

Для развития бизнеса не всегда нужны просто деньги. Важно ещё найти правильных людей, способных эти средства генерировать и приумножать. «Развитие — это про наличие устойчивой модели, которую хочется масштабировать. Наличие же денег как таковых вовсе не гарантирует, что развитие непременно случится. Деньги выступают скорее следствием успеха и развития, а не причиной этого процесса. Да, с активами идти легче и комфортнее, но и поворот не туда с ними сделать так же легко», — говорит CEO ((SETTERS)) Анико Немсцваридзе.

При стабильной работе внутри компании на устойчивость бизнеса часто влияют внешние обстоятельства. Пандемия COVID-19 и связанные с ней кризисы, а также долгая экономическая турбулентность показали, насколько внешняя среда влияет даже на хорошо организованные и управляемые компании.

Вот что может помочь снизить риски, даже когда на рынке не всё хорошо:

  • Смотреть шире. Желательно всегда анализировать свой поток задач и то, что происходит с рынком клиентов, с бюджетами отрасли и общей динамикой. Где растёт спрос? На чём есть смысл фокусироваться?
  • Диверсифицировать выручку. Очень важно не зависеть от пары ключевых клиентов и одного продуктового направления. Нужно строить портфель: дробить источники дохода, тестировать новые продуктовые гипотезы, заходить в смежные сегменты рынка.
  • Не держаться за продукт. Продавать выверенный, но неадаптивный и неактуальный пакет услуг — не лучшая стратегия. Лучше тестировать разные продукты и адаптироваться к существующему спросу.
  • Сохранять гибкость в команде. Важно тестировать проектные и партнёрские форматы и не формировать постоянный штат в случаях, когда можно использовать аутсорс или сдельную занятость.
  • Оптимизировать издержки. Нужно уметь оперативно сокращать затраты — например, отказываться от аренды неиспользуемых помещений, подписок и ПО. Также важно контролировать эффективность нагрузки штатной команды.
Фото: Wavebreakmedia/iStock

Оптимизация издержек может быть болезненной, но без неё сложно масштабироваться, а иногда и выжить. Поэтому важно искать разные возможности для оптимизации. Так, в 2019 году за пару месяцев до пандемии ((SETTERS)) арендовало офис на 1600 квадратных метров и вложило средства в его обустройство, но тот оказался невостребован. В декабре 2021 года, когда пандемия пошла на спад, в офисе запланировали ремонт — но в 2022 году из-за экономической нестабильности от первоначального плана решили отказаться. Вместо 1600 метров оставили только 900.

«Если вы работаете с проектами из разных отраслей, важно не впадать в иллюзию стабильности. Оставайтесь гибкими, быстро перенастраивайте фокус и подстраивайтесь под направления, где сейчас есть больший пул задач и бюджетов», — советует операционный директор ((SETTERS)) Вероника Долгих.

Стоит начать с принятия контекста и контроля экономики бизнеса. Кризис — в том числе и окно возможностей, если уметь быстро адаптироваться и проверять гипотезы.

Вот что стоит делать, чтобы не терять деньги:

  • Контролировать расходную часть в P&L. Нужно сокращать расходы, которые не приносят продаж или не увеличивают ценность для клиентов.
  • Участвовать в тендерах. Но в случаях, когда есть высокие шансы на победу за счёт прозрачных условий, понимания задач и целевой аудитории. Ошибки в нескольких крупных тендерах могут существенно повлиять на финансовое состояние всего бизнеса.
  • Проводить быстрые тесты вместо долгого запуска. Необходимо уметь оперативно формировать гипотезы, тестировать их и собирать обратную связь. Если гипотеза не подтвердилась, отказаться от неё и идти дальше, если подтвердилась — масштабировать.
  • Повышать оборачиваемость. Особенно в текущих условиях, когда многие осторожно относятся к расходам, важно сосредоточиться на продуктовых решениях с быстрой оборачиваемостью капитала.
  • Анализировать спрос клиентов. Отслеживайте поведение клиентов — с их помощью можно определить реальный спрос, протестировать продукт и понять необходимость изменений.

«Маркетинг и продажи остаются актуальными в это время, поэтому важно держать руку на пульсе и уметь быстро адаптироваться к запросу клиента и быть с ним в постоянном контакте. Потому что для нас клиенты — это рынок, а выстроенная коммуникация с ними помогает постоянно калиброваться», — комментирует коммерческий директор ((SETTERS)) Дмитрий Будков.

Практический курс: «Как открыть бизнес» Узнать о курсе