Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-03-10

1 <ul><li><a>Что такое текучесть кадров?</a></li>

2 <li><a>Виды текучести кадров: Вынужденная и добровольная текучесть кадров</a></li>

3 <li><a>Во сколько обходится текучесть кадров?</a></li>

4 <li><a>Как рассчитать стоимость текучести кадров (с помощью калькулятора текучести кадров) </a><ul><li><a>Шаг 1. Расчет коэффициента текучести кадров</a></li>

5 <li><a> Шаг 2. Суммирование всех затрат</a></li>

6 <li><a>Шаг 3. Расчет стоимости текучести на одного сотрудника </a></li>

7 <li><a>Шаг 4. Рассчитайте стоимость текучести кадров в вашей организации</a></li>

8 </ul></li>

9 <li><a>Наиболее распространенные причины ухода сотрудников</a><ul><li><a>1. Карьерный рост и продвижение по службе</a></li>

10 <li><a>2. Низкий уровень корпоративной культуры</a></li>

11 <li><a>3. Неадекватный онбординг</a></li>

12 <li><a>4. Плохое управление</a></li>

13 <li><a>5. Низкий уровень производительности</a></li>

14 <li><a>6. Недостаточная подготовка</a></li>

15 <li><a>7. Компенсация</a></li>

16 <li><a>8. Неопределенные ожидания</a></li>

17 <li><a>9. Личностные факторы</a></li>

18 </ul></li>

19 </ul>Знаете ли вы, во сколько ежегодно обходится вашей организации текучесть кадров (в действительности)? Вполне возможно, что это гораздо больше, чем вы думаете: по оценкам организации Work Institute, ежегодные затраты бизнеса составляют 600 млрд. долл.

20 В этой статье мы поговорим:

21 <ul><li>Во сколько текучесть кадров обходится бизнесу и как рассчитать ее истинную стоимость простым способом. </li>

22 <li>Какие основные причины текучести и как разработать целенаправленную стратегию удержания сотрудников, которая действительно работает.</li>

23 </ul><h2>Что такое текучесть кадров?</h2>

24 Лучше научиться ходить, прежде чем бегать, так что прежде чем перейти к деталям, давайте рассмотрим некоторые основные моменты.

25 Текучесть кадровопределяется как потеря сотрудников, которых необходимо заменить за определенный период времени в организации.

26 Коэффициент текучести кадров- это количество сотрудников, уволившихся за это время и разделенное на общее количество сотрудников в вашей организации, выраженное в процентах, а именно:

27 (Количество уволившихся сотрудников / общее количество сотрудников ) x 100

28 Текучесть кадров по сравнению с оттоком персонала

29 Так в чем же тогда разница между текучестью кадров и оттоком персонала?

30 Иногда можно наблюдать разделение текучести кадров и оттока персонала следующим образом:

31 Текучесть кадров- это ситуация, когда из компании уходит сотрудник, которого необходимо заменить. Такая текучесть считается предотвратимой (или вызывающей сожаление) и может быть дорогостоящей. Обычно она напрямую связана с работой или организацией, например, если сотрудник недоволен своей ролью, руководителем, коллективом, культурой, рабочей средой или условиями труда.

32 Отток персоналав данном контексте - это ситуация, когда сотрудники, покидающие свои должности, не замещаются, т.е. по причине выхода на пенсию, болезни или массовые увольнения/сокращения штата.

33 Однако в компании intelliHR мы используем взаимозаменяемые понятия "отток" и "текучесть" для обозначения всех увольняющихся сотрудников, а затем разделяем их по типам текучести, чтобы более детально отслеживать и фильтровать всех увольняющихся сотрудников (и получать более точные представления с другой стороны)!

34 <h2>Виды текучести кадров: Вынужденная и добровольная текучесть кадров</h2>

35 Если сотрудник увольняется по собственному желанию, это называется добровольной текучестью. Если же наоборот, его увольняют, то это вынужденная текучесть.

36 Ниже представлены различные виды добровольной и вынужденной текучести, отслеживаемые в данном конкретном случае в intelliHR.

37 Виды Текучести

38 ВынужденнаяНе указаноПроблема соответствияУмершийНе прошел испытательный срокИстечение срока действия договораТюремное заключениеПо состоянию здоровьяПроблема производительностиСокращение/Отп.Выход на пенсиюСнятие с себя полномочий0,48%0,48%0,48%

39 0,48%0,48%

40 ДобровольнаяНе указаноНе приступил к работеУход с работыПреждевременный уход с работыУход с работыУход с работы0,48%2,85%0,48%3,33%0,48%

41 <blockquote>Не стоит забывать, что текучесть кадров - это не всегда плохо! На самом деле, текучесть до 10% полезна для поддержания притока в организацию новых идей и талантов.

42 </blockquote>Уход плохо справляющегося со своими обязанностями или проблемного сотрудника (вольно или невольно) может быть выгоден предприятию, так как больше нет необходимости "тащить" его за собой (что может обернуться большими затратами).

43 <h2>Во сколько обходится текучесть кадров?</h2>

44 Если коротко, то очень много.

45 По различным оценкам, текучесть кадров может составлять 30-150% или 6-9 месяцев стоимости заработной платы сотрудника. Чтобы предоставить нам конкретную информацию,<a>Work Institute</a>оценивает этот показатель на уровне 33%.

46 Почему это так дорого?

47 Потому что существуют как неотложные затраты, связанные с уходом сотрудника и поиском ему замены, так и дополнительные затраты, которые возникают, пока новый сотрудник осваивается на новом месте.

48 Как видно из приведенной ниже кривой жизненного<a>цикла</a>на службе сотрудника (критическая контрольная точка ROI), новый работник не начнет приносить прибыль предприятию как минимум до конца периода его онбординга/адаптации. После достижения этой точки рентабельность сотрудника продолжает расти по мере его продвижения к пику прибыльной производительности.

49 Рассмотрим эти затраты, которые возникают в связи с текучестью кадров.

50 Расходы в связи с уходом сотрудника:

51 <ul><li>Снижение продуктивностина период предупреждения об увольнении сотрудника</li>

52 <li>Количество больничных дней(по данным<a>Gallup</a>, уровень прогулов у не вовлеченных сотрудников на 37% выше, чем у вовлеченных)</li>

53 <li>Пробелы/нарушения в бизнесе и деятельности коллектива, если должность остается незаполненной или другие члены коллектива вынуждены брать на себя часть работы</li>

54 <li>Влияние на культуру, снижение морального духа или негатив, который иногда распространяет уходящий сотрудник (а он может быть весьма заразительным)</li>

55 <li>Клиентский опыт- нарушение отношений клиента с сотрудником или его общение с новым и неопытным человеком.</li>

56 </ul>Затраты на замену сотрудника:

57 <ul><li>Объявление</li>

58 <li>Подбор персонала</li>

59 <li>При внутреннем подборе персонала -альтернативная стоимость временитех, кто в этом участвует (например, время менеджера по подбору персонала, потраченное на проведение собеседования) </li>

60 </ul>Затраты на онбординг нового сотрудника:

61 <ul><li>Альтернативная стоимость временинового сотрудника и других сотрудников, участвующих в процессе онбординга и обучения</li>

62 <li>Снижение продуктивностии ошибки во время их быстрого достижения максимальной производительности</li>

63 <li>Нагрузка на текущих сотрудниковдля поддержки</li>

64 <li>Нарушениекультуры/коллектива</li>

65 </ul><h2>Как рассчитать стоимость текучести кадров (с помощью калькулятора текучести кадров) </h2>

66 "63% организаций не проводят оценку финансовых затрат на текучесть кадров". (<a>AHRI</a>)

67 Меньше знаешь - крепче спишь, верно? Но не в данном случае. Если только поймете, какова истинная стоимость оттока или текучести кадров для вашего бизнеса, и вы сразу же начнете вкладывать средства в решение этой проблемы.

68 В этом разделе мы подробно рассказываем о том, как рассчитать стоимость текучести кадров как для отдельного сотрудника, так и в масштабах всего предприятия.

69 Хотя всегда желательно понимать, как получается та или иная цифра, если вы не любитель математики (никаких упреков), то смело пользуйтесь нашим простым<a>калькулятором стоимости текучести кадров</a>(который сделает все за вас) (прокрутите вниз до "скачать калькулятор", чтобы получить нужную версию).

70 <h3>Шаг 1. Расчет коэффициента текучести кадров</h3>

71 Как уже было отмечено, коэффициент текучести кадров - это количество сотрудников, уволившихся, скажем, за последние 12 месяцев, разделенное на общее количество сотрудников в вашей организации и умноженное на 100.

72 (Количество сотрудников, уволившихся за определенный период времени) / общее количество сотрудников) x 100

73 Так, если за последние 12 месяцев у вас уволились 24 сотрудника из 120, то ваш годовой коэффициент текучести составляет 20%:

74 (24/120)*100 = 20

75 А каков нормальный показатель текучести кадров, спросите вы? Это зависит от конкретной организации и отрасли. Например, текучесть кадров в быстро развивающихся компаниях с высокой нагрузкой на персонал, типа контакт-центра, скорее всего, будет гораздо выше, чем в государственных службах, например, в органах полиции.

76 Ладно, если вам действительно нужны цифры, то вот они. В ходе опроса более 500 специалистов по управлению персоналом, фирма AHRI выяснила, что средний уровень текучести кадров составляет 18%, где:

77 <ul><li>Две трети опрошенных считают, что идеальный уровень текучести кадров должен составлять 10%. </li>

78 <li>Остальная треть проявляет все большую терпимость к показателю, близкому к 20%.</li>

79 <li>Уровень текучести кадров неуклонно растет на всех предприятиях, за исключением тех, где численность персонала составляет 500-1000 человек</li>

80 <li>Наиболее высок уровень текучести кадров в организациях с численностью менее 100 человек</li>

81 </ul>Главное правило: если многие сотрудники уходят до конца первого года работы или если вы тратите слишком много времени на замену потерянных сотрудников, то это верный признак того, что уровень текучести кадров в вашей компании слишком высок!

82 <blockquote>Когда-то я сотрудничала с компанией, где не заказывали визитные карточки для новых сотрудников до конца первого года работы, потому что многие из них уходили раньше. А это уже серьезный признак проблемы текучести кадров!

83 Лорен Шольц Менеджер по работе с клиентами</blockquote><h3> Шаг 2. Суммирование всех затрат</h3>

84 Далее суммируются все прочие прямые и косвенные затраты, возникающие при найме и обучении нового сотрудника.

85 Заработная плата

86 Здесь необходимо учесть заработную плату всех сотрудников, участвующих в найме и введении в должность (онбординге) нового сотрудника. На базовом уровне это может включать в себя:

87 <ul><li>Оклад нового сотрудника, например, $80 000 = $42,86 ставки за час</li>

88 <li>Заработная плата непосредственного руководителя, например, $130 000 = $71,27 ставки за час</li>

89 <li>Заработная плата HR-сотрудника, например, $ 70 000 = $ 38,38 ставки за час</li>

90 </ul>Расходы на наем персонала

91 <ul><li>Оплата и комиссионные за услуги кадровых агентств (обычно 10-15% от зарплаты нового сотрудника) - $10K</li>

92 <li>Объявление о вакантной должности, напр. $500</li>

93 <li>Альтернативная стоимость времени, затраченного на проведение собеседований с кандидатами, напр. 6 часов собеседований =</li>

94 </ul>Расходы на онбординг, обучение и введение в должность

95 <ul><li>Заработная плата нового сотрудника в период онбординга (мин. 2 недели/76 часов) = 3 333 долл. </li>

96 <li>Ориентация и обучение в процессе работы</li>

97 <li>Расходы на оплату труда непосредственного руководителя во время проведения обучения (почасовая ставка x 3, минимум 1 неделя) (3 x 71,27) x 38 = 8 125 долл.)</li>

98 <li>Расходы на оплату труда нового сотрудника, проходящего обучение на рабочем месте (почасовая ставка x 3, минимум 1 неделя) (3x 42,86) x 38 = 5000 долл.</li>

99 <li>Бюджет на любые другие обязательные курсы, квалификации и ежегодное обучение</li>

100 </ul>Альтернативная стоимость незанятой должности

101 <ul><li>Утраченная продуктивность увольняющегося сотрудника ( минимум две недели на предупреждение об увольнении - $3333)</li>

102 </ul>Существует ряд других не включенных нами затрат, таких как налог на заработную плату, страхование, квалификация и т.д., так что необходимо найти время и поговорить со своими сотрудниками, чтобы установить все эти расходы. Если все это пугает вас, то это еще без учета тех затрат, которые вы не можете рассчитать, например, ущерба для культуры и морали, который может быть нанесен в случае ухода хорошего сотрудника.

103 <h3>Шаг 3. Расчет стоимости текучести на одного сотрудника </h3>

104 Суммируя все вышеперечисленные затраты, можно получить стоимость ухода одного сотрудника.

105 Внимание! Это30 265 долларов для одного сотрудника.

106 <h3>Шаг 4. Рассчитайте стоимость текучести кадров в вашей организации</h3>

107 Дальше все просто: умножьте стоимость текучести одного сотрудника на коэффициент текучести (20%) и получите $605 307. Далеко не капля в море.

108 Предотвращение текучести кадров

109 Сотрудники уходят из вашего предприятия по целому ряду причин (о которых мы поговорим чуть позже), но сначала необходимо выяснить, почему они вообще уходят?

110 Спросите их! Серьезно.

111 И вы будете удивлены количеством организаций, которые не проводят собеседования при увольнении только потому, что "уже слишком поздно - зачем беспокоиться?".

112 Однако обратная связь и информация, полученные в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками, могут стать настоящим золотом, и если вы будете последовательно проводить такую работу с каждым увольняющимся сотрудником, то начнете видеть проблемы и тенденции, которые могут наблюдаться по всей вашей организации.

113 Было бы полезно автоматизировать проведение выходных собеседований, так как, учитывая всю работу, связанную с заменой сотрудника, они могут остаться незамеченными. В системе intelliHR можно даже запланировать проведение такого собеседования через месяц после увольнения. Отзывы людей, получивших возможность психологической разгрузки, поражают своей искренностью.

114 Отзыв сотрудника при увольнении Здравствуйте, Вы получили эту форму, потому что скоро покинете нашу компанию, и мы очень огорчены вашим уходом! Надеемся, что ваш опыт работы с нами был положительным, и вы многому научились за время работы. Мы будем рады услышать от вас именно такие отзывы, чтобы обеспечить дальнейшее совершенствование наших бизнес-процессов и руководителей. Ваш отзыв будет передан в HR-департамент и может быть использован вашим руководителем на более позднем этапе в целях наставничества и развития. Если у вас есть вопросы, которые хотите задать конфиденциально, пожалуйста, свяжитесь с вашим HR-департаментом. Почему вы уволились?

115 Выберите основную причину

116 Отзыв:

117 Пожалуйста, оцените следующие нюансы по отношению к вашим ожиданиям от должности:

118 Соответствие должности, описанной вам в процессе подбора персонала

119 НижеПочти ПолностьюВышеПревзошлиОтзыв:

120 Не забудьте также спросить у его непосредственного руководителя. Это поможет вам получить более полную картину происходящего, а также побудит руководителя к активным размышлениям об уходе человека и о том, что могло бы быть сделано по-другому.

121 Но не стоит откладывать сбор отзывов до времени проведения выходных собеседований! Мы - большие сторонники модели непрерывной обратной связи: регулярно проводите беседы с сотрудниками. Будь то в виде бесед 1:1 или опросов, организации должны обсуждать со своими сотрудниками их самочувствие, загруженность, верность к компании (например,<a>опросы eNPS</a>), а также результаты работы и цели. Ведь профилактика лучше лечения. Такой опрос:

122 Осмысление прошедшего месяца

123 Оцените, пожалуйста, уровень вашей удовлетворенности своей должностью по шкале от 1 до 10

124 12345678910Обратная связь по рейтингу удовлетворенности

125 Я с удовольствием возвращаюсь в офис 3 дня в неделю, чтобы работать вместе со своей командой

126 Использование результатов анализа HR-процессов для понимания текучести кадров

127 Если вы используете эффективную систему аналитики в своей платформе управления персоналом или программном обеспечении для HR-служб, то сбор таких данных со временем позволит вам создать богатую картину организации в целом, что даст вам возможность использовать ряд инструментов для изучения и определения причин происходящего.

128 <ol><li>Анализ настроений</li>

129 </ol>Как складывается общее настроение в бизнесе?

130 Настроение отражает то, что чувствуют сотрудники вашей организации - проверьте, какое оно: негативное, позитивное или нейтральное?

131 Система анализа настроений от intelliHR объединяет данные, полученные в ходе различных опросов, контрольных проверок, записей в дневнике, отчетов о результатах работы и личных встреч, тем самым позволяя увидеть проблемы в момент их возникновения (а не задним числом), определить, где они возникают (например, в конкретной группе или на руководящем уровне), и даже предсказать, кто может находиться под угрозой увольнения.

132 Это не только даст вам возможность провести беседу с сотрудниками с высокой степенью риска, пока они не слишком отдалились, но и станет хорошей отправной точкой для вашего плана по удержанию сотрудников.

133 В качестве примера на приведенном ниже графике мы видим, что позитивные (зеленые) и негативные (красные) настроения возрастают в июле, то есть в период летних отпусков. Это можно объяснить тем, что те, кто собирается в отпуск, счастливы и расслаблены, в то время как те, кто остается, испытывают стресс из-за возросшей рабочей нагрузки.

134 Позитивные настроения против негативных с течением времени:

135 <ol><li>Анализ выживаемости</li>

136 </ol>Хотите узнать, как долго ваши сотрудники будут работать на вашем предприятии?

137 Анализ выживаемости позволяет ответить на такие вопросы, как:

138 <ul><li>Какая доля сотрудников нашей организации, скорее всего, останется в компании по истечении определенного времени?</li>

139 <li>При достижении ими определенного срока службы, как скоро они могут уходить с работы.</li>

140 <li>Существуют ли ключевые моменты во время работы сотрудника в нашей компании, когда вероятность его ухода выше? (Например, между 6 и 8 годами работы сотрудники чаще уходят)</li>

141 <li>Есть ли ключевые подразделения компании, которые имеют более высокий уровень выживаемости? Что они делают такого, что мы могли бы использовать во всей организации? </li>

142 </ul>Зачем использовать анализ выживаемости?

143 Отдельные показатели текучести могут вводить в заблуждение, поскольку на них могут влиять отчетные периоды, например, спад, сезонность или приобретение. Кроме того, в этом случае текучесть кадров, по отношению к проработавшим в вашей организации два месяца, рассматривается так же, как и к тем, кто проработал в ней 20 лет.

144 Анализ выживаемости:

145 Аналитика выживаемости группирует всех сотрудников (тех, кто ушел, и тех, кто остался) по стажу работы для прогнозирования вероятности текучести кадров. На приведенном выше графике видно, что вероятность удержания новичка (стаж = 0) равна 1, после первых нескольких месяцев работы она резко снижается до 0,8 и постепенно уменьшается в течение следующих 2 лет. Вероятность находится в состоянии стабильности до истечения 6 лет, когда она снова начинает падать.

146 Это полезно для руководителей, чтобы определить время, когда члены их команды могут быть не готовы к работе, и соответствующим образом разработать стратегию.

147 <ol><li>Анализ текучести кадров (он же анализ причин ухода сотрудников)</li>

148 </ol>Анализ текучести кадров или оттока позволяет точно выявить факторы, побуждающие сотрудников покидать вашу организацию. В отчете IntelliHR об анализе текучести кадров собраны все данные о сотрудниках (например, стаж работы, уровень квалификации, размер заработной платы, результаты работы, отзывы), что позволяет получить исчерпывающую информацию о текучести кадров.

149 На приведенном ниже графике показаны ответы, полученные в ходе выходных собеседований как с сотрудниками, так и с руководителями, и похоже, карьерный рост и продвижение по службе представляют собой проблему!

150 Стимулы ухода (по мнению сотрудников)Стимулы ухода (по мнению руководителей)Удовлетворенность работой - 0.52%Удовлетворенность работой - 0.17%Зарплата+Премии - 0.52%Зарплата+Премии - 0.86%Местоположение - 0.35%Местоположение - 0.52%Карьерное продвижение - 1.72%Карьерное продвижение - 1.55%Признание - 0.35%Признание - Безопасность и стабильность - 0.35%Безопасность и стабильность - 0.17%Коллеги по работе - 0.17%Коллеги по работе - 0.17%Начальство - 0.52%Начальство - Корпоративная культура - 0.17%Корпоративная культура - 0.35%Направление деятельности компании - 0.35%Направление деятельности компании - 0.35%Обстановка на рабочем месте - 0.17%Обстановка на рабочем месте - 0.52%Изменения в бизнесе - 0.17%Изменения в бизнесе - 0.69%Соответствие должности - 0.17%Соответствие должности - 1.04%<h2>Наиболее распространенные причины ухода сотрудников</h2>

151 <h3>1.Карьерный рост и продвижение по службе</h3>

152 По данным AHRI, это стало основной причиной (63%) ухода сотрудников из организации. Если ваши сотрудники не чувствуют, что их карьера продвигается вперед, или им скучно в своей роли, вы не вправе винить их за то, что они не остаются в компании.

153 Как справиться с этим: Проведите беседу с членами своей команды, чтобы выяснить, каковы их краткосрочные, средне- и долгосрочные цели. Узнав их, вы можете помочь им установить более скромные цели/OKR для их достижения. Цели должны сочетать в себе как цели, связанные с работой, так и цели личного/профессионального развития.

154 Как именно они будут достигать поставленных целей, зависит от вас обоих: вы можете установить для них специальные учебные курсы или поставить их в пару с более опытным сотрудником, у которого они будут учиться. Главное, чтобы они чувствовали, что продвигаются вперед, поэтому не забывайте регулярно проверять, насколько они следуют намеченному плану, и признавать их достижения.

155 <h3>2.Низкий уровень корпоративной культуры</h3>

156 Низкий уровень корпоративной культуры - это то, что зачастую отличает успешную организацию от средней. Хорошая культура оживляет сотрудников, способствует сотрудничеству, мотивации, инновациям и росту, в то время как плохая культура может их подавить.

157 Как справиться с этим:

158 Поговорите со своими сотрудниками! Регулярно проводите с ними встречи в виде экспресс-опросов вовлеченности, чтобы выяснить, как они себя чувствуют, и спросить, что они хотят видеть и как можно сделать лучше.

159 <h3>3.Неадекватный онбординг</h3>

160 <blockquote>15% сотрудников покинули свою должность из-за плохого впечатления от онбординга

161 Общество по управлению человеческими ресурсами</blockquote>Первое впечатление очень важно, и если вы не делаете это правильно, то это обходится вам недешево. Эффективный онбординг не только повышает уровень удержания персонала, но и способствует повышению вовлеченности и продуктивности новых сотрудников, что приносит большую прибыль вашей организации!

162 В отчете intelliHR об оттоке кадров показаны точки отсчета времени, когда сотрудники уходят: 7,62% уходят в первый год работы, что, скорее всего, связано с проблемами при процессе онбординга.

163 Как справиться с этим:

164 Вовлекайте сотрудников в работу еще до того, как они войдут в дверь, с помощью предварительных писем, а затем, как только они начнут работать, обеспечьте им гостеприимство, организованность, соблюдение фирменного стиля и позаботьтесь о том, чтобы они почувствовали себя успешными уже на начальном этапе. Самый простой способ добиться этого - автоматизировать рабочие процессы, чтобы обеспечить последовательный и высококачественный опыт для всех (и чтобы ничего не забыть!). Сюда входят приветственные письма, проверка соответствия требованиям, обучение и назначение целей.

165 Совет в подарок: почему бы не подготовить небольшой приветственный пакет с собственноручно написанной запиской и сувенирами на стол сотрудника в первый день работы.

166 <h3>4.Плохое управление</h3>

167 Когда-нибудь слышали поговорку "сотрудники уходят от руководителей, а не от работы"? Хотя это не обязательно относится ко всем уходящим сотрудникам, но к некоторым - точно.

168 Проанализируйте свои данные и посмотрите, нет ли большей текучести кадров в каком-либо конкретном коллективе, возможно, у вас существует проблема с руководителем.

169 В системе intelliHR можно легко отфильтровать текучесть кадров по причине руководителей, и хотя следует помнить, что это не дает полного представления о ситуации (например, это может быть проблема с членом команды, ресурсами или рабочей нагрузкой), это отличная отправная точка.

170 Можно также совместить эту функцию с другими разделами аналитики, например, проверить сферу ответственности руководителя, чтобы обеспечить ему достаточное время для поддержки своей команды и избежать чрезмерной нагрузки.

171 Как справиться с этим:

172 Регулярно собирайте отзывы, чтобы определить, есть ли тенденции в определенных группах и какие проблемы возникают, чтобы выяснить, действительно ли это проблема руководителя. Выявив эти факторы, можно определиться с дальнейшими действиями, будь то дополнительное обучение, коучинг или формальный процесс оценки эффективности.

173 Рекомендация:Часто обратная связь направляется непосредственно руководителю, поэтому не забудьте предусмотреть для сотрудников альтернативные варианты обратной связи о своем руководителе.

174 <h3>5.Низкий уровень производительности</h3>

175 Некоторых неуспевающих сотрудников можно вернуть к хорошей работе, другие же просто не могут этого сделать, и именно с такими сотрудниками лучше расстаться, так как они приносят убытки вашему бизнесу и могут оказывать негативное влияние на других членов коллектива.

176 Как справиться с этим:Обязательно обеспечьте обратную связь с помощью системы обратной связи с сотрудниками, регулярно проводя аттестации (поскольку ежегодные оценки эффективности уходят в прошлое), чтобы можно было выявить проблемы с производительностью до того, как они станут проблемой, и определить потребности в обучении или развитии.

177 <h3>6.Недостаточная подготовка</h3>

178 Отсутствие обучения может привести к тому, что новый сотрудник будет чувствовать себя недостаточно подготовленным к своей роли и уйдет, а отсутствие обучения и развития у сотрудников, проработавших у вас некоторое время, может затормозить их рост и заставить их чувствовать себя скучно или неинтересно.

179 Как справиться с этим:Лучший способ узнать, в каком обучении нуждается ваша команда, - это спросить! Ознакомьтесь с мнением членов команды и руководителей, чтобы выяснить, есть ли у них пробелы в квалификации, и в соответствии с этим разработайте свои программы обучения и развития.

180 <h3>7.Компенсация</h3>

181 Некоторые сотрудники уходят, если считают, что их труд несправедливо компенсируется, или из-за отсутствия повышения зарплаты. Примечательно, что заработная плата не является основной причиной ухода сотрудников. По данным<a>Glassdoor</a>, почти четыре из пяти сотрудников предпочитают льготы увеличению зарплаты, причем в большей степени это относится к молодым возрастным группам (18-34 года).

182 Как справиться с этим:Постоянно контролируйте эффективность работы и достижение целей, чтобы гарантировать справедливое вознаграждение сотрудников, как только для этого наступит время. Это может быть премия по результатам работы или другие неденежные стимулы, в том числе:

183 <ul><li>Бонусы</li>

184 <li>Программы поддержания здоровья и благополучия (например, абонементы в спортзал)</li>

185 <li>Биржевые опционы</li>

186 <li>Оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком</li>

187 <li>Гибкий график работы</li>

188 <li>Дополнительные поощрения в офисе (например, бесплатный обед или кофе)</li>

189 <li>Подготовка и повышение квалификации сотрудников</li>

190 <li>Компенсация расходов на обучение</li>

191 <li> Увеличение продолжительности отпуска</li>

192 </ul><h3>8.Неопределенные ожидания</h3>

193 Слишком нереалистичные цели могут быть демотивирующими, также как и отсутствие направления, целей или KPI, или целевые ориентиры, которые постоянно перемещаются и меняются. Именно это и может стать причиной ухода сотрудников.

194 Как справиться с этим:Ставьте цели и четко формулируйте ожидания с самого начала. Проследите за тем, чтобы все процессы были четко прописаны, и создайте<a>атмосферу психологической безопасности</a>, чтобы сотрудники не стеснялись задавать вопросы.

195 <h3>9.Личностные факторы</h3>

196 Безусловно, существует и ряд других причин, по которым сотрудник может уйти, например, семейные обязанности, нарушение баланса между трудовой деятельностью и здоровьем.

197 Как справиться с этим:Даже если они носят "личный" характер, все равно эти причины необходимо понимать, ведь можно что-то предпринять чтобы помочь, например, ввести гибкий график работы, чтобы облегчить жизнь работающим родителям или тем, кто учится, или составить план по охране здоровья и благополучию, включающий дни психического здоровья. И лучший способ узнать, что это за причины? Попросите об обратной связи.

198 Вот и все, теперь вы знаете, как рассчитать стоимость текучести кадров и выяснить ее причины, и, хочется надеяться, что сможете снизить ее до здорового, устойчивого уровня. Даже если из этой статьи больше ничего не удастся извлечь, помните, что сбор обратной связи с помощью хорошего инструмента управления персоналом - один из важнейших способов понять причины ухода сотрудников и определить сферы, требующие улучшения.

199 Источник:<a>intellihr.com</a>

200 <a></a>