0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<ul><li><a>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</a></li>
1
<ul><li><a>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</a></li>
2
<li><a>Психологическая безопасность и мозг </a></li>
2
<li><a>Психологическая безопасность и мозг </a></li>
3
<li><a>Вопросы по оценке психологической безопасности </a></li>
3
<li><a>Вопросы по оценке психологической безопасности </a></li>
4
<li><a>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</a></li>
4
<li><a>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</a></li>
5
<li><a>Проект Google "Аристотель" и психологическая безопасность</a></li>
5
<li><a>Проект Google "Аристотель" и психологическая безопасность</a></li>
6
<li><a>Пути укрепления психологической безопасности</a></li>
6
<li><a>Пути укрепления психологической безопасности</a></li>
7
<li><a>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</a></li>
7
<li><a>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</a></li>
8
</ul><p><strong>Содержание</strong></p>
8
</ul><p><strong>Содержание</strong></p>
9
<ul><li>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</li>
9
<ul><li>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</li>
10
<li>Психологическая безопасность и мозг </li>
10
<li>Психологическая безопасность и мозг </li>
11
<li>Вопросы по оценке психологической безопасности</li>
11
<li>Вопросы по оценке психологической безопасности</li>
12
<li>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</li>
12
<li>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</li>
13
<li>Пути укрепления психологической безопасности</li>
13
<li>Пути укрепления психологической безопасности</li>
14
<li>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</li>
14
<li>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</li>
15
</ul><p>В начале своей профессиональной карьеры я помню, как мне было страшно от того, что у меня нет ответов на все вопросы и это станет понятно каждому. И что я не знаю, о чем говорю (или о чем говорят они). Или, что еще хуже, подумают, что я недостаточно хороша/умна/уверенна/артистична, чтобы находиться там.</p>
15
</ul><p>В начале своей профессиональной карьеры я помню, как мне было страшно от того, что у меня нет ответов на все вопросы и это станет понятно каждому. И что я не знаю, о чем говорю (или о чем говорят они). Или, что еще хуже, подумают, что я недостаточно хороша/умна/уверенна/артистична, чтобы находиться там.</p>
16
<p>Я не решалась выступать на собраниях, потому что боялась, что скажу что-то не то и поставлю в неловкое положение себя и компанию.</p>
16
<p>Я не решалась выступать на собраниях, потому что боялась, что скажу что-то не то и поставлю в неловкое положение себя и компанию.</p>
17
<p>Я постоянно старалась создать себе имидж компетентного профессионала, что было просто смешно, поскольку, когда меня нанимали на работу младшим сотрудником, от меня никто и не ожидал быть экспертом.</p>
17
<p>Я постоянно старалась создать себе имидж компетентного профессионала, что было просто смешно, поскольку, когда меня нанимали на работу младшим сотрудником, от меня никто и не ожидал быть экспертом.</p>
18
<p>К сожалению, то, что произошло со мной - не редкость. Такое случается не только с молодыми и новыми сотрудниками, но и с работниками всех уровней. И хотя здесь не обошлось без значительной доли синдрома самозванца, есть и другая школа мышления, согласно которой среда, в которой я работала, нельзя было назвать психологически безопасной.</p>
18
<p>К сожалению, то, что произошло со мной - не редкость. Такое случается не только с молодыми и новыми сотрудниками, но и с работниками всех уровней. И хотя здесь не обошлось без значительной доли синдрома самозванца, есть и другая школа мышления, согласно которой среда, в которой я работала, нельзя было назвать психологически безопасной.</p>
19
<h2><strong>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</strong></h2>
19
<h2><strong>Так что же именно представляет собой психологическая безопасность?</strong></h2>
20
<p>Психологическая безопасность подразумевает такой климат в организации или коллективе, при котором людям комфортно находиться и выражать себя.</p>
20
<p>Психологическая безопасность подразумевает такой климат в организации или коллективе, при котором людям комфортно находиться и выражать себя.</p>
21
<p>В условиях психологической безопасности членам коллектива представляется возможным идти на межличностный риск, не опасаясь смущения, отвержения, навешивания негативного ярлыка или наказания. Сюда можно отнести:</p>
21
<p>В условиях психологической безопасности членам коллектива представляется возможным идти на межличностный риск, не опасаясь смущения, отвержения, навешивания негативного ярлыка или наказания. Сюда можно отнести:</p>
22
<ul><li>Просить о помощи</li>
22
<ul><li>Просить о помощи</li>
23
<li>Просить разъяснений</li>
23
<li>Просить разъяснений</li>
24
<li>Получать или давать обратную связь</li>
24
<li>Получать или давать обратную связь</li>
25
<li>Признание ошибок или незнания чего-либо</li>
25
<li>Признание ошибок или незнания чего-либо</li>
26
<li>Высказывание альтернативной точки зрения</li>
26
<li>Высказывание альтернативной точки зрения</li>
27
<li>Критическое отношение к проекту или идее</li>
27
<li>Критическое отношение к проекту или идее</li>
28
<li>Пробовать что-то новое</li>
28
<li>Пробовать что-то новое</li>
29
</ul><p>Проблема психологической безопасности получила широкое распространение благодаря профессору Гарвардской школы бизнеса Novartis Эми Эдмондсон, когда она<a>исследовала работу медицинских работников</a>с целью выяснить, что именно делает команду эффективной.</p>
29
</ul><p>Проблема психологической безопасности получила широкое распространение благодаря профессору Гарвардской школы бизнеса Novartis Эми Эдмондсон, когда она<a>исследовала работу медицинских работников</a>с целью выяснить, что именно делает команду эффективной.</p>
30
<p>По идее, у лучших коллективов должно быть меньше ошибок, не так ли?</p>
30
<p>По идее, у лучших коллективов должно быть меньше ошибок, не так ли?</p>
31
<p>Нет. Вопреки ожиданиям, Эдмондсон установила, что команды с высокими показателями действительно заявляли о большем количестве ошибок, чем команды с низкими показателями. Но дело не в том, что они совершали больше ошибок, а в том, что они охотнее сообщали и говорили о них.</p>
31
<p>Нет. Вопреки ожиданиям, Эдмондсон установила, что команды с высокими показателями действительно заявляли о большем количестве ошибок, чем команды с низкими показателями. Но дело не в том, что они совершали больше ошибок, а в том, что они охотнее сообщали и говорили о них.</p>
32
<p>В менее эффективных командах, в свою очередь, медсестры молчали о тех ошибках, которые им приходилось наблюдать. Почему? Потому что для этого не было благоприятной обстановки в коллективе. Это было психологически небезопасно.</p>
32
<p>В менее эффективных командах, в свою очередь, медсестры молчали о тех ошибках, которые им приходилось наблюдать. Почему? Потому что для этого не было благоприятной обстановки в коллективе. Это было психологически небезопасно.</p>
33
<p>Такая нерешительность в выражении своего мнения, как негативного (признание ошибки или выражение несогласия), так и позитивного (предложение улучшения или новой идеи), была запрограммирована в нашей психике с незапамятных времен. </p>
33
<p>Такая нерешительность в выражении своего мнения, как негативного (признание ошибки или выражение несогласия), так и позитивного (предложение улучшения или новой идеи), была запрограммирована в нашей психике с незапамятных времен. </p>
34
<p>Люди - существа социальные. Мы живем и действуем по стайному принципу, и для нас молчать безопаснее, чем рисковать нанести ущерб своей социальной идентичности или "имиджу", в результате чего мы можем оказаться отвергнутыми или исключенными из стаи. И, как говорит Эдмонсон, лучше перестраховаться, чем потом жалеть. </p>
34
<p>Люди - существа социальные. Мы живем и действуем по стайному принципу, и для нас молчать безопаснее, чем рисковать нанести ущерб своей социальной идентичности или "имиджу", в результате чего мы можем оказаться отвергнутыми или исключенными из стаи. И, как говорит Эдмонсон, лучше перестраховаться, чем потом жалеть. </p>
35
<strong>НИКТО НЕ ХОЧЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ КАК:</strong><strong>ПРИВЫЧНАЯ СТРАТЕГИЯ</strong>НЕОСВЕДОМЛЕННЫЙНЕ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСОВНЕКОМПЕТЕНТНЫЙНЕ ПРИЗНАВАТЬ СЛАБОСТЬ ИЛИ ОШИБКУНАЗОЙЛИВЫЙНЕ ПРЕДЛАГАТЬ ИДЕИНЕГАТИВНЫЙНЕ КРИТИКОВАТЬ СТАТУС КВО<p><em>Люди постоянно пытаются сохранить чувство собственного достоинства (так называемая самопрезентация (Impression management)). Источник таблицы:</em><a><em>TEDx Talk: (Эми Эдмондсон) Создание психологически безопасного рабочего места</em></a> </p>
35
<strong>НИКТО НЕ ХОЧЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ КАК:</strong><strong>ПРИВЫЧНАЯ СТРАТЕГИЯ</strong>НЕОСВЕДОМЛЕННЫЙНЕ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСОВНЕКОМПЕТЕНТНЫЙНЕ ПРИЗНАВАТЬ СЛАБОСТЬ ИЛИ ОШИБКУНАЗОЙЛИВЫЙНЕ ПРЕДЛАГАТЬ ИДЕИНЕГАТИВНЫЙНЕ КРИТИКОВАТЬ СТАТУС КВО<p><em>Люди постоянно пытаются сохранить чувство собственного достоинства (так называемая самопрезентация (Impression management)). Источник таблицы:</em><a><em>TEDx Talk: (Эми Эдмондсон) Создание психологически безопасного рабочего места</em></a> </p>
36
<p>То, что мы так склонны избегать риска, объясняется принципом работы нашего мозга в момент угрозы.</p>
36
<p>То, что мы так склонны избегать риска, объясняется принципом работы нашего мозга в момент угрозы.</p>
37
<h2><strong>Психологическая безопасность и мозг</strong> </h2>
37
<h2><strong>Психологическая безопасность и мозг</strong> </h2>
38
<p>В момент принятия решения о том, стоит ли выражать мнение, мозг оценивает окружающую обстановку на предмет наличия угроз, чтобы удостовериться в безопасности своих действий. Обнаружив угрозу, амигдала (центр тревоги в головном мозге) запускает реакцию схватки или бегства, которая обостряет наши чувства и перекачивает кровь к телу, готовя нас к встрече с опасностью.</p>
38
<p>В момент принятия решения о том, стоит ли выражать мнение, мозг оценивает окружающую обстановку на предмет наличия угроз, чтобы удостовериться в безопасности своих действий. Обнаружив угрозу, амигдала (центр тревоги в головном мозге) запускает реакцию схватки или бегства, которая обостряет наши чувства и перекачивает кровь к телу, готовя нас к встрече с опасностью.</p>
39
<p>Если такая реакция была полезна нашим предкам сотни тысяч лет назад, когда те оказывались лицом к лицу со львом в джунглях, то в нашей сравнительно безопасной корпоративной (а значит, без львов) среде это не так уж и полезно. </p>
39
<p>Если такая реакция была полезна нашим предкам сотни тысяч лет назад, когда те оказывались лицом к лицу со львом в джунглях, то в нашей сравнительно безопасной корпоративной (а значит, без львов) среде это не так уж и полезно. </p>
40
<p>Такая примитивная реакция позволяет нам понять, что говорить опасно, а потому лучше промолчать.</p>
40
<p>Такая примитивная реакция позволяет нам понять, что говорить опасно, а потому лучше промолчать.</p>
41
<h2><strong>Вопросы по оценке психологической безопасности </strong></h2>
41
<h2><strong>Вопросы по оценке психологической безопасности </strong></h2>
42
<p>В этот момент у вас, скорее всего, возникает вопрос: а находятся ли сотрудники моей компании в психологической безопасности? Как я могу это выяснить? </p>
42
<p>В этот момент у вас, скорее всего, возникает вопрос: а находятся ли сотрудники моей компании в психологической безопасности? Как я могу это выяснить? </p>
43
<p>Психологическая безопасность коллектива проявляется на примере того, как члены коллектива преподносят себя на работе, каковы нормы и культура этого коллектива, в том числе отношение и реакция членов коллектива друг на друга. </p>
43
<p>Психологическая безопасность коллектива проявляется на примере того, как члены коллектива преподносят себя на работе, каковы нормы и культура этого коллектива, в том числе отношение и реакция членов коллектива друг на друга. </p>
44
<p>Далее приведены некоторые вопросы, ответы на которые позволяют определить, насколько ваши сотрудники находятся в психологической безопасности:</p>
44
<p>Далее приведены некоторые вопросы, ответы на которые позволяют определить, насколько ваши сотрудники находятся в психологической безопасности:</p>
45
<ul><li><strong>Признание недостаточного уровня знаний</strong>: чувствуете ли вы или члены вашей команды себя комфортно, когда признаются в отсутствии знаний, задают вопросы или обсуждают незнакомую тему, или же они молчат или стараются сохранить ширму компетентности?</li>
45
<ul><li><strong>Признание недостаточного уровня знаний</strong>: чувствуете ли вы или члены вашей команды себя комфортно, когда признаются в отсутствии знаний, задают вопросы или обсуждают незнакомую тему, или же они молчат или стараются сохранить ширму компетентности?</li>
46
<li><strong>Говорить о проблемах</strong>: вам или членам вашей команды удобно поднимать проблемы или сложные вопросы в кругу коллег или один на один?</li>
46
<li><strong>Говорить о проблемах</strong>: вам или членам вашей команды удобно поднимать проблемы или сложные вопросы в кругу коллег или один на один?</li>
47
<li><strong>Выражать альтернативные мнения</strong>: вам или членам вашей команды комфортно выражать альтернативные мнения или не соглашаться с другими? Участвуют ли они в здоровой дискуссии, или же быстро соглашаются и погружаются в групповое мышление?</li>
47
<li><strong>Выражать альтернативные мнения</strong>: вам или членам вашей команды комфортно выражать альтернативные мнения или не соглашаться с другими? Участвуют ли они в здоровой дискуссии, или же быстро соглашаются и погружаются в групповое мышление?</li>
48
<li><strong>Делать ошибки</strong>: признаете ли вы или члены вашей команды ошибки, оплошности, инциденты или неудачи и рассматриваете ли их как возможность для обучения, или пытаетесь скрыть, замять или свалить их на других?</li>
48
<li><strong>Делать ошибки</strong>: признаете ли вы или члены вашей команды ошибки, оплошности, инциденты или неудачи и рассматриваете ли их как возможность для обучения, или пытаетесь скрыть, замять или свалить их на других?</li>
49
<li><strong>Вносить вклады в проекты</strong>: все ли члены команды, независимо от их должности, роли, возраста, пола, этнической принадлежности, могут спокойно вносить свой вклад в проекты и участвовать в совещаниях?</li>
49
<li><strong>Вносить вклады в проекты</strong>: все ли члены команды, независимо от их должности, роли, возраста, пола, этнической принадлежности, могут спокойно вносить свой вклад в проекты и участвовать в совещаниях?</li>
50
<li><strong>Пробовать что-то новое</strong>: удобно ли членам команды рисковать и пробовать что-то новое, или они воздерживаются от изменений, "потому что так делалось всегда" или из-за опасения задеть чьи-то чувства?</li>
50
<li><strong>Пробовать что-то новое</strong>: удобно ли членам команды рисковать и пробовать что-то новое, или они воздерживаются от изменений, "потому что так делалось всегда" или из-за опасения задеть чьи-то чувства?</li>
51
<li><strong>Просить о помощи</strong>: обращаются ли члены команды за помощью, когда нуждаются в ней? Насколько щедры и готовы оказать помощь другие члены команды?</li>
51
<li><strong>Просить о помощи</strong>: обращаются ли члены команды за помощью, когда нуждаются в ней? Насколько щедры и готовы оказать помощь другие члены команды?</li>
52
<li><strong>Привносить себя в работу целиком</strong>: говорят ли члены команды о своих качествах, не относящихся к работе, например, о своей семейной жизни, хобби и т.д., демонстрируют ли они их?</li>
52
<li><strong>Привносить себя в работу целиком</strong>: говорят ли члены команды о своих качествах, не относящихся к работе, например, о своей семейной жизни, хобби и т.д., демонстрируют ли они их?</li>
53
<li><strong>Предоставление и получение обратной связи:</strong>как предоставляется и принимается обратная связь? Воспринимается ли она как конструктивная, ценится ли и принимается ли на веру, или же проявляют ли члены команды чувствительность или склонность к спорам?</li>
53
<li><strong>Предоставление и получение обратной связи:</strong>как предоставляется и принимается обратная связь? Воспринимается ли она как конструктивная, ценится ли и принимается ли на веру, или же проявляют ли члены команды чувствительность или склонность к спорам?</li>
54
<li><strong>Вклад в работу команды</strong>: чувствуют ли члены команды, что их навыки и знания ценятся и используются? Поощряются ли члены команды и могут ли они расширять свои возможности за пределами своих функций, или же они остаются в рамках предписаний?</li>
54
<li><strong>Вклад в работу команды</strong>: чувствуют ли члены команды, что их навыки и знания ценятся и используются? Поощряются ли члены команды и могут ли они расширять свои возможности за пределами своих функций, или же они остаются в рамках предписаний?</li>
55
</ul><h2><strong>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</strong></h2>
55
</ul><h2><strong>Бизнес-кейс для обеспечения психологической безопасности</strong></h2>
56
<p>Надеюсь, теперь вы имеете некоторое представление об уровне психологической безопасности в вашем коллективе.</p>
56
<p>Надеюсь, теперь вы имеете некоторое представление об уровне психологической безопасности в вашем коллективе.</p>
57
<p>У вас, может быть, уже сложилась сплоченная, поддерживающая друг друга команда, а может быть, еще есть над чем работать. Прежде чем мы перейдем к конкретным деталям того, как можно культивировать культуру психологической безопасности, давайте рассмотрим преимущества психологически безопасной среды для вашего бизнеса. </p>
57
<p>У вас, может быть, уже сложилась сплоченная, поддерживающая друг друга команда, а может быть, еще есть над чем работать. Прежде чем мы перейдем к конкретным деталям того, как можно культивировать культуру психологической безопасности, давайте рассмотрим преимущества психологически безопасной среды для вашего бизнеса. </p>
58
<p>По мнению<a>Барбары Фредриксон</a>из Университета Северной Каролины, когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более мотивированными, открытыми, творческими, стойкими и настойчивыми - все это предтечи поиска лучших решений. </p>
58
<p>По мнению<a>Барбары Фредриксон</a>из Университета Северной Каролины, когда мы чувствуем себя в безопасности, мы становимся более мотивированными, открытыми, творческими, стойкими и настойчивыми - все это предтечи поиска лучших решений. </p>
59
<p>Кроме того, как показывают исследования, психологическая безопасность и отсутствие угроз связаны с целым рядом других преимуществ, прямо или косвенно влияющих на эффективность бизнеса, в том числе:</p>
59
<p>Кроме того, как показывают исследования, психологическая безопасность и отсутствие угроз связаны с целым рядом других преимуществ, прямо или косвенно влияющих на эффективность бизнеса, в том числе:</p>
60
<ul><li>Повышенная вовлеченность сотрудников</li>
60
<ul><li>Повышенная вовлеченность сотрудников</li>
61
<li><a>Повышенное психическое здоровье</a>и благополучие</li>
61
<li><a>Повышенное психическое здоровье</a>и благополучие</li>
62
<li>Более низкий уровень текучести кадров</li>
62
<li>Более низкий уровень текучести кадров</li>
63
<li>Повышенная выручка от продаж</li>
63
<li>Повышенная выручка от продаж</li>
64
<li>Инновации и обмен идеями</li>
64
<li>Инновации и обмен идеями</li>
65
<li>Активное индивидуальное и групповое обучение</li>
65
<li>Активное индивидуальное и групповое обучение</li>
66
<li>Более высокая удовлетворенность работой</li>
66
<li>Более высокая удовлетворенность работой</li>
67
<li>Расширение прав и возможностей и высказывание своего мнения, несмотря на отсутствие самоуверенности</li>
67
<li>Расширение прав и возможностей и высказывание своего мнения, несмотря на отсутствие самоуверенности</li>
68
</ul><p>Хотя преимущества психологической безопасности очень велики, последствия отсутствия психологической безопасности не менее значительны для бизнеса. Культурная среда, в которой не принято говорить, задавать вопросы или признавать ошибки, упускает жизненно важные возможности для обучения и часто допускает новые ошибки. </p>
68
</ul><p>Хотя преимущества психологической безопасности очень велики, последствия отсутствия психологической безопасности не менее значительны для бизнеса. Культурная среда, в которой не принято говорить, задавать вопросы или признавать ошибки, упускает жизненно важные возможности для обучения и часто допускает новые ошибки. </p>
69
<p>И порой эти ошибки могут привести к фатальным последствиям. В своей книге Outliers Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, что истинной причиной авиакатастроф часто является совокупность ошибок командной работы и коммуникации.</p>
69
<p>И порой эти ошибки могут привести к фатальным последствиям. В своей книге Outliers Малкольм Гладуэлл рассказывает о том, что истинной причиной авиакатастроф часто является совокупность ошибок командной работы и коммуникации.</p>
70
<p>Одним из таких случаев была катастрофа колумбийского авиалайнера Avianca рейса 052 в 1990 году. Плохая связь между вторым пилотом и пилотом и множество ошибок (на которые второй пилот не обратил внимания), которые произошли в тот момент, когда у самолета закончилось топливо, могли бы предотвратить катастрофу. А закончившееся топливо стало просто последней соломинкой, сломавшей спину верблюда.</p>
70
<p>Одним из таких случаев была катастрофа колумбийского авиалайнера Avianca рейса 052 в 1990 году. Плохая связь между вторым пилотом и пилотом и множество ошибок (на которые второй пилот не обратил внимания), которые произошли в тот момент, когда у самолета закончилось топливо, могли бы предотвратить катастрофу. А закончившееся топливо стало просто последней соломинкой, сломавшей спину верблюда.</p>
71
<p>Умение расти, учиться на ошибках и неудачах и быстро адаптироваться дает предприятиям огромное преимущество перед теми, кто этого не делает. Это особенно очевидно в конкурентных, быстро развивающихся отраслях, таких как технологическая, что и было обнаружено компанией Google при изучении динамики эффективных команд. </p>
71
<p>Умение расти, учиться на ошибках и неудачах и быстро адаптироваться дает предприятиям огромное преимущество перед теми, кто этого не делает. Это особенно очевидно в конкурентных, быстро развивающихся отраслях, таких как технологическая, что и было обнаружено компанией Google при изучении динамики эффективных команд. </p>
72
<h2><strong>Проект Google "Аристотель" и психологическая безопасность</strong></h2>
72
<h2><strong>Проект Google "Аристотель" и психологическая безопасность</strong></h2>
73
<p>Знаменитая фраза Аристотеля "целое больше, чем сумма его частей" как нельзя лучше описывает характер совместной работы команд.</p>
73
<p>Знаменитая фраза Аристотеля "целое больше, чем сумма его частей" как нельзя лучше описывает характер совместной работы команд.</p>
74
<p>За счет объединения различных навыков, знаний, опыта, мнений и способов мышления команды вырабатывают решения, которые зачастую намного превосходят те, которые мог бы предложить один человек - ведь две (или более!) головы лучше, чем одна.</p>
74
<p>За счет объединения различных навыков, знаний, опыта, мнений и способов мышления команды вырабатывают решения, которые зачастую намного превосходят те, которые мог бы предложить один человек - ведь две (или более!) головы лучше, чем одна.</p>
75
<p>Чтобы извлечь из этого пользу, компания Google в ходе двухлетнего исследования, получившего меткое название "<a>Проект Аристотель</a>", попыталась лучше понять, что именно составляет эффективную команду.</p>
75
<p>Чтобы извлечь из этого пользу, компания Google в ходе двухлетнего исследования, получившего меткое название "<a>Проект Аристотель</a>", попыталась лучше понять, что именно составляет эффективную команду.</p>
76
<p>Изучив и состав команды (например, личностные качества, навыки, демографические характеристики), и динамику команды (например, каково работать с другими членами команды), они пришли к выводу, что на самом деле важно не то, кто входит в команду, а то, как команда работает вместе. </p>
76
<p>Изучив и состав команды (например, личностные качества, навыки, демографические характеристики), и динамику команды (например, каково работать с другими членами команды), они пришли к выводу, что на самом деле важно не то, кто входит в команду, а то, как команда работает вместе. </p>
77
<p>Они выделили пять особенностей, свойственных успешным командам. </p>
77
<p>Они выделили пять особенностей, свойственных успешным командам. </p>
78
<p><strong>Пять составляющих успешных команд, по данным Google:</strong></p>
78
<p><strong>Пять составляющих успешных команд, по данным Google:</strong></p>
79
<ol><li>Психологическая безопасность</li>
79
<ol><li>Психологическая безопасность</li>
80
<li>Надежность</li>
80
<li>Надежность</li>
81
<li>Структура</li>
81
<li>Структура</li>
82
<li>Ясность</li>
82
<li>Ясность</li>
83
<li>Смысл</li>
83
<li>Смысл</li>
84
<li>Воздействие</li>
84
<li>Воздействие</li>
85
</ol><p>Из этих пяти элементов наиболее значимым оказалась психологическая безопасность, наличие которой необходимо для реализации остальных четырех.</p>
85
</ol><p>Из этих пяти элементов наиболее значимым оказалась психологическая безопасность, наличие которой необходимо для реализации остальных четырех.</p>
86
<ol><li>Психологическая безопасность</li>
86
<ol><li>Психологическая безопасность</li>
87
</ol><p>Члены команды не боятся рисковать и быть уязвимыми друг перед другом.</p>
87
</ol><p>Члены команды не боятся рисковать и быть уязвимыми друг перед другом.</p>
88
<ol><li>Надежность</li>
88
<ol><li>Надежность</li>
89
</ol><p>Члены команды справляются с поставленными задачами в срок и соответствуют высоким требованиям Google к совершенству </p>
89
</ol><p>Члены команды справляются с поставленными задачами в срок и соответствуют высоким требованиям Google к совершенству </p>
90
<ol><li>Структура и ясность</li>
90
<ol><li>Структура и ясность</li>
91
</ol><p>Члены команды имеют четкие роли, планы и цели</p>
91
</ol><p>Члены команды имеют четкие роли, планы и цели</p>
92
<ol><li>Смысл</li>
92
<ol><li>Смысл</li>
93
</ol><p>Работа имеет личное значение для членов команды</p>
93
</ol><p>Работа имеет личное значение для членов команды</p>
94
<ol><li>Воздействие</li>
94
<ol><li>Воздействие</li>
95
</ol><p>Члены команды уверены, что их работа важна и способствует изменениям</p>
95
</ol><p>Члены команды уверены, что их работа важна и способствует изменениям</p>
96
<p>Чарльз Духигг, автор статьи в<a>New York Times</a>, посвященной этому проекту, сказал:</p>
96
<p>Чарльз Духигг, автор статьи в<a>New York Times</a>, посвященной этому проекту, сказал:</p>
97
<blockquote><p>Проект "Аристотель" помог людям в Google понять, что никто не хочет делать "рабочее лицо", приходя в офис. Никто не хочет оставлять дома часть своей личности и внутреннего мира. Но чтобы полноценно присутствовать на работе, чувствовать себя в "психологической безопасности", мы должны знать, что иногда мы можем быть достаточно свободны, чтобы поделиться тем, что нас пугает, не боясь упреков. Мы должны иметь возможность говорить о том, что вызывает недовольство или печаль, вести тяжелые разговоры с коллегами, которые выводят нас из себя. Мы не можем ориентироваться только на эффективность.</p>
97
<blockquote><p>Проект "Аристотель" помог людям в Google понять, что никто не хочет делать "рабочее лицо", приходя в офис. Никто не хочет оставлять дома часть своей личности и внутреннего мира. Но чтобы полноценно присутствовать на работе, чувствовать себя в "психологической безопасности", мы должны знать, что иногда мы можем быть достаточно свободны, чтобы поделиться тем, что нас пугает, не боясь упреков. Мы должны иметь возможность говорить о том, что вызывает недовольство или печаль, вести тяжелые разговоры с коллегами, которые выводят нас из себя. Мы не можем ориентироваться только на эффективность.</p>
98
</blockquote><h2><strong>Пути укрепления психологической безопасности</strong></h2>
98
</blockquote><h2><strong>Пути укрепления психологической безопасности</strong></h2>
99
<p>Укрепление психологической безопасности - это не какое-то исключительное мероприятие, вроде коллективного обеда или совместной деятельности (хотя и это не помешает!), а постоянный процесс и обязательство. Как и дерево бонсай, если его тщательно выращивать и ухаживать за ним, оно вырастет прекрасным, но его хрупкую экосистему можно с легкостью разрушить небрежным отношением.</p>
99
<p>Укрепление психологической безопасности - это не какое-то исключительное мероприятие, вроде коллективного обеда или совместной деятельности (хотя и это не помешает!), а постоянный процесс и обязательство. Как и дерево бонсай, если его тщательно выращивать и ухаживать за ним, оно вырастет прекрасным, но его хрупкую экосистему можно с легкостью разрушить небрежным отношением.</p>
100
<p>Эдмондсон предлагает три направления для создания психологической безопасности в коллективе (а мы добавили еще четыре, которые представляются нам весьма важными).</p>
100
<p>Эдмондсон предлагает три направления для создания психологической безопасности в коллективе (а мы добавили еще четыре, которые представляются нам весьма важными).</p>
101
<ol><li><strong>Сформулируйте работу как задачу обучения, а не выполнения</strong></li>
101
<ol><li><strong>Сформулируйте работу как задачу обучения, а не выполнения</strong></li>
102
</ol><p>Подчеркните, что существует неопределенность в отношении проблемы/проекта/задачи и что у вас нет ответов на все вопросы. Напомните еще раз, что вклад каждого важен и что идти на риск - это нормально.</p>
102
</ol><p>Подчеркните, что существует неопределенность в отношении проблемы/проекта/задачи и что у вас нет ответов на все вопросы. Напомните еще раз, что вклад каждого важен и что идти на риск - это нормально.</p>
103
<p>"Мы не можем знать, что будет дальше, мы должны иметь мозги - и голоса - всех в игре, что дает основания для того, чтобы высказаться" - говорит Эдмондсон.</p>
103
<p>"Мы не можем знать, что будет дальше, мы должны иметь мозги - и голоса - всех в игре, что дает основания для того, чтобы высказаться" - говорит Эдмондсон.</p>
104
<ol><li><strong>Признавайте собственную подверженность ошибкам</strong></li>
104
<ol><li><strong>Признавайте собственную подверженность ошибкам</strong></li>
105
</ol><p>Во-вторых, руководителям следует подчеркивать, что они не знают, как это делается, и что они не совершенны.</p>
105
</ol><p>Во-вторых, руководителям следует подчеркивать, что они не знают, как это делается, и что они не совершенны.</p>
106
<p>Говорите элементарные вещи, например: "Возможно, я пропустил то, что мне нужно от вас услышать". Это относится и к подчиненным, и к коллегам, и к соперникам. Это создает большую безопасность для высказывания своего мнения.</p>
106
<p>Говорите элементарные вещи, например: "Возможно, я пропустил то, что мне нужно от вас услышать". Это относится и к подчиненным, и к коллегам, и к соперникам. Это создает большую безопасность для высказывания своего мнения.</p>
107
<ol><li><strong>Демонстрируйте любознательность и задавайте много вопросов</strong></li>
107
<ol><li><strong>Демонстрируйте любознательность и задавайте много вопросов</strong></li>
108
</ol><p>Проявляйте интерес к тому, что вносят в работу другие члены команды. Будьте любопытны к тому, чего вы не знаете. </p>
108
</ol><p>Проявляйте интерес к тому, что вносят в работу другие члены команды. Будьте любопытны к тому, чего вы не знаете. </p>
109
<p>И не забывайте слушать ответы 😉 Можно продемонстрировать способность к активному слушанию с помощью невербальных средств общения, таких как зрительный контакт, мимика, поза тела и жесты.</p>
109
<p>И не забывайте слушать ответы 😉 Можно продемонстрировать способность к активному слушанию с помощью невербальных средств общения, таких как зрительный контакт, мимика, поза тела и жесты.</p>
110
<p>Подытоживание или перефразирование сказанного также является хорошим способом показать, что вы слушаете и понимаете. </p>
110
<p>Подытоживание или перефразирование сказанного также является хорошим способом показать, что вы слушаете и понимаете. </p>
111
<ol><li><strong>Просите обратную связь</strong></li>
111
<ol><li><strong>Просите обратную связь</strong></li>
112
</ol><p>Создайте культуру где существует<a>постоянная, всеобъемлющая обратная связь</a>. Обращение за обратной связью способствует формированию культуры доверия и показывает, что вам не все равно. </p>
112
</ol><p>Создайте культуру где существует<a>постоянная, всеобъемлющая обратная связь</a>. Обращение за обратной связью способствует формированию культуры доверия и показывает, что вам не все равно. </p>
113
<p>Обратную связь можно просить не только о том, насколько психологически безопасна окружающая среда, но и о том, как сотрудники справляются с ситуацией (проверка самочувствия), насколько им нравится их роль, чувствуют ли они себя частью компании и какое у них мнение о ней (т.е.<a>eNPS</a>). Менеджеры и руководители также должны иметь возможность для предоставления обратной связи. Сбор отзывов помогает создать полную картину настроений по всей организации и в разные периоды времени, что позволяет быстро распознавать любые проблемы или сдвиги по мере их возникновения. </p>
113
<p>Обратную связь можно просить не только о том, насколько психологически безопасна окружающая среда, но и о том, как сотрудники справляются с ситуацией (проверка самочувствия), насколько им нравится их роль, чувствуют ли они себя частью компании и какое у них мнение о ней (т.е.<a>eNPS</a>). Менеджеры и руководители также должны иметь возможность для предоставления обратной связи. Сбор отзывов помогает создать полную картину настроений по всей организации и в разные периоды времени, что позволяет быстро распознавать любые проблемы или сдвиги по мере их возникновения. </p>
114
<p><em>Аналитические данные intelliHR о благополучии показывают, как ваши сотрудники справляются с проблемами и какие тенденции наблюдаются.</em></p>
114
<p><em>Аналитические данные intelliHR о благополучии показывают, как ваши сотрудники справляются с проблемами и какие тенденции наблюдаются.</em></p>
115
<ol><li><strong>Действовать с учетом обратной связи</strong></li>
115
<ol><li><strong>Действовать с учетом обратной связи</strong></li>
116
</ol><p>Важно не просто просить об обратной связи, но и действовать в соответствии с ней! Это крайне важно для того, чтобы продемонстрировать членам коллектива, что их услышали и что вы стремитесь сделать рабочее место как можно лучше. </p>
116
</ol><p>Важно не просто просить об обратной связи, но и действовать в соответствии с ней! Это крайне важно для того, чтобы продемонстрировать членам коллектива, что их услышали и что вы стремитесь сделать рабочее место как можно лучше. </p>
117
<ol><li><strong>Упражнения на командообразование и психологическую безопасность</strong> </li>
117
<ol><li><strong>Упражнения на командообразование и психологическую безопасность</strong> </li>
118
</ol><p>Также можно проводить упражнения по психологической безопасности в коллективе. Джейк Хервей из Gallup<a>рекомендует задавать команде следующий ряд вопросов</a>, чтобы помочь создать набор общих ценностей, целей и идентичности. </p>
118
</ol><p>Также можно проводить упражнения по психологической безопасности в коллективе. Джейк Хервей из Gallup<a>рекомендует задавать команде следующий ряд вопросов</a>, чтобы помочь создать набор общих ценностей, целей и идентичности. </p>
119
<ol><li>В чем мы можем рассчитывать друг на друга?</li>
119
<ol><li>В чем мы можем рассчитывать друг на друга?</li>
120
<li>В чем заключается цель нашей команды?</li>
120
<li>В чем заключается цель нашей команды?</li>
121
<li>Какую репутацию мы стремимся достичь?</li>
121
<li>Какую репутацию мы стремимся достичь?</li>
122
<li>Какие действия мы должны предпринять, чтобы добиться такой репутации и реализовать нашу цель?</li>
122
<li>Какие действия мы должны предпринять, чтобы добиться такой репутации и реализовать нашу цель?</li>
123
</ol><p>Обсуждение этих вопросов и ответы на них позволят членам команды быть уязвимыми, честными и заинтересованными. Здесь подчеркивается, что порядок вопросов имеет решающее значение, так как первый из них подчеркивает сильные стороны и помогает создать атмосферу индивидуальной безопасности, прежде чем переходить к безопасности коллектива. Говоря вслух сильные стороны друг друга, каждый член убеждается в том, что его вклад и место в коллективе безопасны, ценятся и оцениваются по достоинству. </p>
123
</ol><p>Обсуждение этих вопросов и ответы на них позволят членам команды быть уязвимыми, честными и заинтересованными. Здесь подчеркивается, что порядок вопросов имеет решающее значение, так как первый из них подчеркивает сильные стороны и помогает создать атмосферу индивидуальной безопасности, прежде чем переходить к безопасности коллектива. Говоря вслух сильные стороны друг друга, каждый член убеждается в том, что его вклад и место в коллективе безопасны, ценятся и оцениваются по достоинству. </p>
124
<p><strong>7. Будьте уязвимы</strong></p>
124
<p><strong>7. Будьте уязвимы</strong></p>
125
<p>Психологическая безопасность - это поощрение и создание условий для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они могут полностью отдаваться работе, что рисковать и ошибаться - это нормально. И один из лучших способов сделать это - показать пример. </p>
125
<p>Психологическая безопасность - это поощрение и создание условий для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они могут полностью отдаваться работе, что рисковать и ошибаться - это нормально. И один из лучших способов сделать это - показать пример. </p>
126
<p>Будьте откровенны в том, кем вы являетесь в нерабочей обстановке. Будьте уязвимы, обсуждая свои мнения и неудачи. Тем самым вы сделаете так, чтобы другие могли поступать так же.</p>
126
<p>Будьте откровенны в том, кем вы являетесь в нерабочей обстановке. Будьте уязвимы, обсуждая свои мнения и неудачи. Тем самым вы сделаете так, чтобы другие могли поступать так же.</p>
127
<h2><strong>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</strong></h2>
127
<h2><strong>Заключительные размышления: Психологическая безопасность в условиях удаленной и гибридной работы</strong></h2>
128
<p>Вопрос психологической безопасности становится еще более актуальным, когда сотрудники не работают вместе в одном физическом помещении. </p>
128
<p>Вопрос психологической безопасности становится еще более актуальным, когда сотрудники не работают вместе в одном физическом помещении. </p>
129
<p>При всех многочисленных преимуществах удаленной работы она сопряжена с определенными трудностями, связанными с установлением связей и сплоченностью коллектива.<a>Исследования показали</a>, что в гибридных командах те, кто работают в офисе сообща, имеют более сильную общегрупповую идентичность, чем те, кто работает за пределами офиса и чувствует себя менее привязанным к группе.</p>
129
<p>При всех многочисленных преимуществах удаленной работы она сопряжена с определенными трудностями, связанными с установлением связей и сплоченностью коллектива.<a>Исследования показали</a>, что в гибридных командах те, кто работают в офисе сообща, имеют более сильную общегрупповую идентичность, чем те, кто работает за пределами офиса и чувствует себя менее привязанным к группе.</p>
130
<p>К тому же работа за пределами офиса негативно сказывалась на способности удаленных сотрудников строить отношения и на их карьерном росте по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе, которые с большей вероятностью удостаивались преимущественного отношения со стороны руководителей. </p>
130
<p>К тому же работа за пределами офиса негативно сказывалась на способности удаленных сотрудников строить отношения и на их карьерном росте по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе, которые с большей вероятностью удостаивались преимущественного отношения со стороны руководителей. </p>
131
<p>Проактивное и сознательное создание атмосферы психологической безопасности поможет работающим дома почувствовать, что они могут внести свой вклад в общее дело. Вот несколько советов, как это сделать.</p>
131
<p>Проактивное и сознательное создание атмосферы психологической безопасности поможет работающим дома почувствовать, что они могут внести свой вклад в общее дело. Вот несколько советов, как это сделать.</p>
132
<ul><li>Проявите инклюзивность и попросите всех участников совещания специально об их мнениях или вопросах. </li>
132
<ul><li>Проявите инклюзивность и попросите всех участников совещания специально об их мнениях или вопросах. </li>
133
<li>Общайтесь открыто - будь то цель встречи, ожидания в отношении стиля работы и графика или обязанности по проекту.</li>
133
<li>Общайтесь открыто - будь то цель встречи, ожидания в отношении стиля работы и графика или обязанности по проекту.</li>
134
<li>Задавайте такие вопросы, ответы на которые покажут, что для членов команды нормально приносить на работу "всю себя" (кем они являются на работе, а также кем они являются вне работы, например, хобби, семья и т.д.) </li>
134
<li>Задавайте такие вопросы, ответы на которые покажут, что для членов команды нормально приносить на работу "всю себя" (кем они являются на работе, а также кем они являются вне работы, например, хобби, семья и т.д.) </li>
135
<li>Создавайте возможности для установления контактов и взаимопонимания между членами команды, чтобы они могли сопереживать трудностям, сильным сторонам и чувствительности друг друга. </li>
135
<li>Создавайте возможности для установления контактов и взаимопонимания между членами команды, чтобы они могли сопереживать трудностям, сильным сторонам и чувствительности друг друга. </li>
136
</ul><p><strong>Источник:<a>intellihr.com</a></strong></p>
136
</ul><p><strong>Источник:<a>intellihr.com</a></strong></p>
137
<a></a>
137
<a></a>