0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-03-10
1
<p><em>Проектная работа Артёма Андриянова, тимлида в компании "DNS Технологии" и выпускника<a>курса Team Lead</a>. </em></p>
1
<p><em>Проектная работа Артёма Андриянова, тимлида в компании "DNS Технологии" и выпускника<a>курса Team Lead</a>. </em></p>
2
<p>Когда команда растёт, управлять ей непросто.</p>
2
<p>Когда команда растёт, управлять ей непросто.</p>
3
<p>Сначала можно оптимизировать процессы для новых сотрудников, чтобы успевать всё, как раньше. Но команда продолжает расти, и вы осознаёте: необходимы структурные изменения. На примере моего проекта вы узнаете, в чём заключается проблематика разделения одной команды на две. Посмотрите на процесс глазами тимлида.</p>
3
<p>Сначала можно оптимизировать процессы для новых сотрудников, чтобы успевать всё, как раньше. Но команда продолжает расти, и вы осознаёте: необходимы структурные изменения. На примере моего проекта вы узнаете, в чём заключается проблематика разделения одной команды на две. Посмотрите на процесс глазами тимлида.</p>
4
<p><strong>Цель №1 - снизить оперативную нагрузку на руководителя</strong><strong></strong><strong>Проблема: на оперативную деятельность уходит до четырёх часов в день</strong></p>
4
<p><strong>Цель №1 - снизить оперативную нагрузку на руководителя</strong><strong></strong><strong>Проблема: на оперативную деятельность уходит до четырёх часов в день</strong></p>
5
<p>Тимлид в нашей компании - это играющий тренер. </p>
5
<p>Тимлид в нашей компании - это играющий тренер. </p>
6
<p>Он ежедневно тратит пару часов на проверку кода или на разработку. Кроме того, занимается ресурсным планированием: изучает каждую заявку проработанной части бэклога; оценивает, сколько времени программисты потратят на задачи; анализирует загрузку команды; предоставляет заказчику план выполнения заявок. В этом процессе есть четыре проблемы:</p>
6
<p>Он ежедневно тратит пару часов на проверку кода или на разработку. Кроме того, занимается ресурсным планированием: изучает каждую заявку проработанной части бэклога; оценивает, сколько времени программисты потратят на задачи; анализирует загрузку команды; предоставляет заказчику план выполнения заявок. В этом процессе есть четыре проблемы:</p>
7
<ol><li>Исполнитель не участвует в планировании.</li>
7
<ol><li>Исполнитель не участвует в планировании.</li>
8
<li>Людям свойственно ошибаться. Когда нет коллективного обсуждения (например, покера планирования), сроки выполнения приходится часто сдвигать. Это портит планы заказчика.</li>
8
<li>Людям свойственно ошибаться. Когда нет коллективного обсуждения (например, покера планирования), сроки выполнения приходится часто сдвигать. Это портит планы заказчика.</li>
9
<li>Тимлид думает о деталях реализации [проекта], а не о проблемах команды.</li>
9
<li>Тимлид думает о деталях реализации [проекта], а не о проблемах команды.</li>
10
<li>При анализе загрузки команды, учитываются плановые часы, которые закладывает исполнитель. Разница между плановыми и фактическими показателями ~ 30%, так как исполнитель тоже ошибается и, опять же, анализирует трудозатраты в одиночку.</li>
10
<li>При анализе загрузки команды, учитываются плановые часы, которые закладывает исполнитель. Разница между плановыми и фактическими показателями ~ 30%, так как исполнитель тоже ошибается и, опять же, анализирует трудозатраты в одиночку.</li>
11
</ol><p>На такую оперативную деятельность иногда уходит до четырёх часов в день, поэтому качество выполнения обязанностей страдает. Например: за шесть месяцев работы не было проведено ни одного командообразующего мероприятия, а личные встречи с сотрудниками происходили недостаточно часто. </p>
11
</ol><p>На такую оперативную деятельность иногда уходит до четырёх часов в день, поэтому качество выполнения обязанностей страдает. Например: за шесть месяцев работы не было проведено ни одного командообразующего мероприятия, а личные встречи с сотрудниками происходили недостаточно часто. </p>
12
<p>Когда я снизил собственную оперативную нагрузку, у меня появилось время на внедрение изменений, на работу с тактикой и стратегией, на запуск новых проектов (например, переход на сложностную оценку в story points).</p>
12
<p>Когда я снизил собственную оперативную нагрузку, у меня появилось время на внедрение изменений, на работу с тактикой и стратегией, на запуск новых проектов (например, переход на сложностную оценку в story points).</p>
13
<p><strong>Цель №2 - плановая подготовка новых руководителей</strong><strong></strong><strong>Проблема: стратегия активного роста числа сотрудников</strong></p>
13
<p><strong>Цель №2 - плановая подготовка новых руководителей</strong><strong></strong><strong>Проблема: стратегия активного роста числа сотрудников</strong></p>
14
<p>Стратегия развития компании подразумевает активный рост числа сотрудников. Чем больше сотрудников, тем больше нужно техлидов и тимлидов. Поэтому чем раньше тимлид начинает подготовку новых руководителей ("лидов"), тем быстрее получится создать новую команду (если у вас уже достаточно сотрудников). </p>
14
<p>Стратегия развития компании подразумевает активный рост числа сотрудников. Чем больше сотрудников, тем больше нужно техлидов и тимлидов. Поэтому чем раньше тимлид начинает подготовку новых руководителей ("лидов"), тем быстрее получится создать новую команду (если у вас уже достаточно сотрудников). </p>
15
<p>Подготовка лида длится примерно 6 месяцев. В это время в команде работают несколько лидов, и при правильной конфигурации можно добиться идеального набора управленческих навыков. В классификации PAEI у меня не хватает навыка интегратора, поэтому целесообразно было учитывать это при подборе лидов.</p>
15
<p>Подготовка лида длится примерно 6 месяцев. В это время в команде работают несколько лидов, и при правильной конфигурации можно добиться идеального набора управленческих навыков. В классификации PAEI у меня не хватает навыка интегратора, поэтому целесообразно было учитывать это при подборе лидов.</p>
16
<p><strong>Путь к целям</strong></p>
16
<p><strong>Путь к целям</strong></p>
17
<p><strong>Шаг 1.</strong><strong>Подготовить лидов</strong><strong></strong>Необходимое условие для разделения одной команды на две - лиды. Чтобы выявить лидов и согласовать договорённости, потребовалось две недели. Сейчас лид - это отдельная роль. Выбор "техлид или тимлид?" сотрудник делает ближе к созданию новой самостоятельной команды. Выбирать правильно помогает именно опыт управления. </p>
17
<p><strong>Шаг 1.</strong><strong>Подготовить лидов</strong><strong></strong>Необходимое условие для разделения одной команды на две - лиды. Чтобы выявить лидов и согласовать договорённости, потребовалось две недели. Сейчас лид - это отдельная роль. Выбор "техлид или тимлид?" сотрудник делает ближе к созданию новой самостоятельной команды. Выбирать правильно помогает именно опыт управления. </p>
18
<p><strong>Шаг 2. Подготовить команду к разделению</strong><strong></strong>На это ушло два месяца: некоторым разработчикам нужно было изучить инструменты своих будущих команд.</p>
18
<p><strong>Шаг 2. Подготовить команду к разделению</strong><strong></strong>На это ушло два месяца: некоторым разработчикам нужно было изучить инструменты своих будущих команд.</p>
19
<p><strong>Шаг 3. Подготовить процессы (в том числе для заказчиков)</strong><strong></strong>Чтобы работа была "прозрачной", мы разделили бэклог на две части. За каждой частью следило по одному ответственному сотруднику от заказчиков. Также зафиксировали договорённости о том, как работать с бэклогом, и правила взаимодействия с заказчиками. Описали процесс разработки в целом.</p>
19
<p><strong>Шаг 3. Подготовить процессы (в том числе для заказчиков)</strong><strong></strong>Чтобы работа была "прозрачной", мы разделили бэклог на две части. За каждой частью следило по одному ответственному сотруднику от заказчиков. Также зафиксировали договорённости о том, как работать с бэклогом, и правила взаимодействия с заказчиками. Описали процесс разработки в целом.</p>
20
<p>На это ушло два месяца. Оказалось, у каждого участника был свой набор правил, поэтому в процессе обсуждения пришлось согласовывать детали. Много времени ушло и на формализацию договорённостей: на регламенты и чек-листы в системе знаний.</p>
20
<p>На это ушло два месяца. Оказалось, у каждого участника был свой набор правил, поэтому в процессе обсуждения пришлось согласовывать детали. Много времени ушло и на формализацию договорённостей: на регламенты и чек-листы в системе знаний.</p>
21
<p><strong>Шаг 4. Развить у лидов профессиональные и гибкие навыки</strong><strong></strong>Чтобы от обычного лида перейти к роли техлида или тимлида, нужна минимум четвёртая категория из пяти. То есть уровень senior. Помните? Тимлид - играющий тренер! Поэтому с каждым лидом мы согласовали план профессионального развития. Система "грейдов" в полной мере не учитывает гибкие навыки. И чтобы их прокачать, мы запланировали отдельные мероприятия для каждого лида. </p>
21
<p><strong>Шаг 4. Развить у лидов профессиональные и гибкие навыки</strong><strong></strong>Чтобы от обычного лида перейти к роли техлида или тимлида, нужна минимум четвёртая категория из пяти. То есть уровень senior. Помните? Тимлид - играющий тренер! Поэтому с каждым лидом мы согласовали план профессионального развития. Система "грейдов" в полной мере не учитывает гибкие навыки. И чтобы их прокачать, мы запланировали отдельные мероприятия для каждого лида. </p>
22
<p>Итог: составили план развития профессиональных и гибких навыков на ближайшие полгода.</p>
22
<p>Итог: составили план развития профессиональных и гибких навыков на ближайшие полгода.</p>
23
<p><strong>Шаг 5. Помочь лидам расти</strong><strong></strong>Что нужно, чтобы сформировать команду?</p>
23
<p><strong>Шаг 5. Помочь лидам расти</strong><strong></strong>Что нужно, чтобы сформировать команду?</p>
24
<ul><li>лид</li>
24
<ul><li>лид</li>
25
<li>квалифицированные сотрудники</li>
25
<li>квалифицированные сотрудники</li>
26
<li>распределённые роли</li>
26
<li>распределённые роли</li>
27
<li>выстроенные правила</li>
27
<li>выстроенные правила</li>
28
<li>общее пространство знаний</li>
28
<li>общее пространство знаний</li>
29
<li>фокус на результате</li>
29
<li>фокус на результате</li>
30
<li>высокий уровень доверия</li>
30
<li>высокий уровень доверия</li>
31
</ul><p>Что касается последнего. Чтобы построить доверительные отношения и создать авторитет, нужны время и<em>возможности</em>. Другими словами - нельзя стать олимпийским чемпионом, если<em>не можешь</em>участвовать в олимпиаде.</p>
31
</ul><p>Что касается последнего. Чтобы построить доверительные отношения и создать авторитет, нужны время и<em>возможности</em>. Другими словами - нельзя стать олимпийским чемпионом, если<em>не можешь</em>участвовать в олимпиаде.</p>
32
<p>Поэтому наши лиды делегируют полномочия и функциональные обязанности, прокачивают экспертизу в работе с узким набором инструментов, чтобы курировать документацию, тесты, рефакторинг. Сейчас тесты и документация не систематизированы. А значит являются точками роста для лидов и для всей команды.</p>
32
<p>Поэтому наши лиды делегируют полномочия и функциональные обязанности, прокачивают экспертизу в работе с узким набором инструментов, чтобы курировать документацию, тесты, рефакторинг. Сейчас тесты и документация не систематизированы. А значит являются точками роста для лидов и для всей команды.</p>
33
<p><strong>Мой инструментарий</strong></p>
33
<p><strong>Мой инструментарий</strong></p>
34
<p>• Личные встречи </p>
34
<p>• Личные встречи </p>
35
<p>• Актуальные профили разработчиков со сведениями о специализациях на инструментах. Это позволило разделить команды по очередям заявок, ведь в каждую очередь попадает определенный набор инструментов.</p>
35
<p>• Актуальные профили разработчиков со сведениями о специализациях на инструментах. Это позволило разделить команды по очередям заявок, ведь в каждую очередь попадает определенный набор инструментов.</p>
36
<p>• План развития лидов по системе грейдов. Позволяет сотрудникам фокусироваться на важных вещах и в динамике отслеживать продвижение к цели.</p>
36
<p>• План развития лидов по системе грейдов. Позволяет сотрудникам фокусироваться на важных вещах и в динамике отслеживать продвижение к цели.</p>
37
<p>• Совокупность правил, как организационный метод. Сводит количество конфликтов к минимуму. Чтобы процесс был прозрачен, он должен быть ясно описан.</p>
37
<p>• Совокупность правил, как организационный метод. Сводит количество конфликтов к минимуму. Чтобы процесс был прозрачен, он должен быть ясно описан.</p>
38
<p>• Делегирование. Обеспечивает профессиональный рост сотрудников, повышает доверие.</p>
38
<p>• Делегирование. Обеспечивает профессиональный рост сотрудников, повышает доверие.</p>
39
<p><strong>Итоги</strong></p>
39
<p><strong>Итоги</strong></p>
40
<p><strong>Заявка</strong>- формализованное техническое задание. При декомпозиции заявки разработчики создают задачи с максимальной длительностью до 16 часов (обычная длительность - 4-10 часов).<strong>Lead-To-Market</strong>. Метрика = {Среднее количество дней от принятия заявки в работу до перевода в тестирование}. То есть как быстро группа реализует потребности бизнеса.<strong>Эффективность</strong>. Метрика = {Количество задач, переведённых в тестирование} / {часы всей группы}. Показывает, какую долю задачи группа решает за отведённый час по табелю. Важная метрика для оценки в динамике.</p>
40
<p><strong>Заявка</strong>- формализованное техническое задание. При декомпозиции заявки разработчики создают задачи с максимальной длительностью до 16 часов (обычная длительность - 4-10 часов).<strong>Lead-To-Market</strong>. Метрика = {Среднее количество дней от принятия заявки в работу до перевода в тестирование}. То есть как быстро группа реализует потребности бизнеса.<strong>Эффективность</strong>. Метрика = {Количество задач, переведённых в тестирование} / {часы всей группы}. Показывает, какую долю задачи группа решает за отведённый час по табелю. Важная метрика для оценки в динамике.</p>
41
<p>Мы начали полноценно разделять команды с июля 2022 года. Как и ожидалось, скорость разработки немного уменьшилась: лиды уделяли время работе с очередями, взаимодействию с заказчиками и ресурсному планированию. Эта просадка видна в метрике<strong>Lead-To-Market</strong>. То есть скорость реализации потребностей бизнеса несколько снизилась.</p>
41
<p>Мы начали полноценно разделять команды с июля 2022 года. Как и ожидалось, скорость разработки немного уменьшилась: лиды уделяли время работе с очередями, взаимодействию с заказчиками и ресурсному планированию. Эта просадка видна в метрике<strong>Lead-To-Market</strong>. То есть скорость реализации потребностей бизнеса несколько снизилась.</p>
42
<p>Но.</p>
42
<p>Но.</p>
43
<p>Качество декомпозиции - улучшилось (см. метрику<strong>"Эффективность"</strong>), вырос уровень ресурсного планирования в целом. </p>
43
<p>Качество декомпозиции - улучшилось (см. метрику<strong>"Эффективность"</strong>), вырос уровень ресурсного планирования в целом. </p>
44
<p><strong>Планы развития </strong></p>
44
<p><strong>Планы развития </strong></p>
45
<ul><li>Переход от временной оценки заявок к сложностной: от часов к story points</li>
45
<ul><li>Переход от временной оценки заявок к сложностной: от часов к story points</li>
46
<li>Документация и тестирование</li>
46
<li>Документация и тестирование</li>
47
<li>Удалёнка для всех разработчиков</li>
47
<li>Удалёнка для всех разработчиков</li>
48
</ul><p><strong>Проблемные точки</strong></p>
48
</ul><p><strong>Проблемные точки</strong></p>
49
<ol><li><strong>Переход от оценки в часах к story points</strong>. Метрики в компании одинаковы для всех групп разработки и настраиваются на уровне CTO. Нужно будет "прикрутить" новую оценку, так как текущая система поддерживает только "почасовку"; собрать статистику за пару месяцев, выполнить анализ, и с анализом идти к группе CTO, чтобы они одобрили внедрение сложностной оценки в систему трекинга задач. Важный момент: делать оценку нужно коллективно.</li>
49
<ol><li><strong>Переход от оценки в часах к story points</strong>. Метрики в компании одинаковы для всех групп разработки и настраиваются на уровне CTO. Нужно будет "прикрутить" новую оценку, так как текущая система поддерживает только "почасовку"; собрать статистику за пару месяцев, выполнить анализ, и с анализом идти к группе CTO, чтобы они одобрили внедрение сложностной оценки в систему трекинга задач. Важный момент: делать оценку нужно коллективно.</li>
50
<li><strong>В культуру направления необходимо внедрить практику работы с документацией и автоматизированное тестирование.</strong>На моём уровне такое продвигается сложно; планирую привлечь CTO моего направления в роли "крёстного отца". Одобрение всех CTO здесь не нужно.</li>
50
<li><strong>В культуру направления необходимо внедрить практику работы с документацией и автоматизированное тестирование.</strong>На моём уровне такое продвигается сложно; планирую привлечь CTO моего направления в роли "крёстного отца". Одобрение всех CTO здесь не нужно.</li>
51
<li><strong>Сейчас работать удалённо могут [только] сотрудники из других городов и те, кто тратят много времени на дорогу.</strong> В качестве эксперимента можно переводить [и других] сотрудников на удалённую работу. Если переход к story points покажет положительный результат, то удалёнка станет полноценной заменой офису. А значит - география найма расширится.</li>
51
<li><strong>Сейчас работать удалённо могут [только] сотрудники из других городов и те, кто тратят много времени на дорогу.</strong> В качестве эксперимента можно переводить [и других] сотрудников на удалённую работу. Если переход к story points покажет положительный результат, то удалёнка станет полноценной заменой офису. А значит - география найма расширится.</li>
52
</ol><p><strong>Заключение</strong></p>
52
</ol><p><strong>Заключение</strong></p>
53
<p>Представьте себя в противогазе с изношенным фильтром. Каждый вдох даётся с трудом, стекла запотевают, кислорода не хватает и виски начинает сдавливать тягучая боль. Именно так я ощущал себя к концу рабочего дня из-за необходимости закрывать оперативку и решать вопросы команды.</p>
53
<p>Представьте себя в противогазе с изношенным фильтром. Каждый вдох даётся с трудом, стекла запотевают, кислорода не хватает и виски начинает сдавливать тягучая боль. Именно так я ощущал себя к концу рабочего дня из-за необходимости закрывать оперативку и решать вопросы команды.</p>
54
<p>Стратегия "Разделяй и властвуй" высвободила мои возможности. Направлю их на более качественную работу в роли тимлида, на новые проекты. Теперь я не хочу останавливаться на достигнутом. Продолжу делегировать лидам, начну вовлекать лидов в решение проблем команды, в собеседования; буду привлекать в качестве экспертов на собраниях.</p>
54
<p>Стратегия "Разделяй и властвуй" высвободила мои возможности. Направлю их на более качественную работу в роли тимлида, на новые проекты. Теперь я не хочу останавливаться на достигнутом. Продолжу делегировать лидам, начну вовлекать лидов в решение проблем команды, в собеседования; буду привлекать в качестве экспертов на собраниях.</p>
55
<a></a>
55
<a></a>