Rivalry2

HTML Diff

6 added 99 removed

Original 2026-02-18

Modified 2026-02-28

1 - <h2>Оглавление</h2>

1 + <h2>Подтвердите, что запросы отправляли вы, а не робот</h2>

2 - <a>Как чаще всего становятся руководителями</a>

2 + Нам очень жаль, но запросы с вашего устройства похожи на автоматические. <a>Почему это могло произойти?</a>

3 - <a>Какими навыками должен обладать хороший руководитель</a>

3 + Я не робот Нажмите, чтобы продолжить

4 - <a>Где руководителю получить необходимые знания</a>

4 + <a>SmartCaptcha by Yandex Cloud</a>

5 - <a>С какими сложностями чаще всего сталкиваются руководители</a>

5 + Если у вас возникли проблемы, пожалуйста, воспользуйтесь <a>формой обратной связи</a>

6 - <a>Резюме</a>

6 + 8256461345630475958:1772298303

7 - Хорошим руководителем не становятся в одночасье. Эффективное лидерство требует постоянного развития навыков и работы над собой. Кто‑то достигает успеха быстрее, кому‑то может понадобиться больше времени, но важно другое: назначение на руководящую должность - только начало пути.

8 - Рассказываем, какие компетенции нужны каждому руководителю, где их получить и как справляться с управленческими вызовами.

9 - <h2>Как чаще всего становятся руководителями</h2>

10 - Есть три распространённых сценария:

11 - 1. Сотрудник показывает хорошие результаты, имеет в портфолио много успешных проектов, и его повышают. Несмотря на то что это популярный путь, существенный минус в том, что "хороший сотрудник" не всегда означает "хороший руководитель", ведь в должности исполнителя редко удаётся развить управленческие навыки.

12 - 2. Сотрудник уже давно работает в компании или в одной должности, и кажется, что пора его повысить. Вариант как будто похож на первый, но есть отличие: такой сотрудник не показывает выдающихся результатов, а просто работает в компании дольше всех. У топ‑менеджмента создаётся иллюзия, что его надо бы повысить, но причины, по которым сотрудник остаётся в компании, могут быть разными. Есть вероятность того, что он уже "перезрел" - в этом случае назначение на руководящую должность может не дать ожидаемого эффекта.

13 - 3. Сотрудник стремится стать руководителем и претендует на эту должность.Если его не повышают в одной компании, то он ищет вакансии в других и отправляет резюме сразу на желаемую должность. В этом случае человек мотивирован расти, учиться и получать управленческие навыки.

14 - <h2>Какими навыками должен обладать хороший руководитель</h2>

15 - Неочевидный факт: руководителю необязательно идеально разбираться во всех процессах в каждой сфере. Это отлично иллюстрируют истории топ‑менеджеров, которых хантят не за глубокие отраслевые познания, а за универсальные софт‑скилы - умение выстраивать стратегию, вести команду и добиваться результата.

16 - Однако есть грань: софт‑скилы помогают менять отрасль, но не функцию. Например, руководитель коммерции в ретейле может легко занять аналогичную должность в банковской сфере. Нередко компании даже ищут такую профессиональную "свежую кровь", чтобы обогатить команду новым видением и идеями. Но перейти с должности коммерческого директора на позицию технического директора, не имея соответствующих хард‑скилов, практически невозможно. Экспертная, предметная компетенция здесь - не опция, а обязательное условие.

17 - Разберём несколько ключевых качеств эффективного руководителя:

18 - 1. Управление людьми.Способность выстраивать эффективную работу команды и раскрывать потенциал подчинённых. Руководитель ставит чёткие задачи, контролирует их выполнение и создаёт атмосферу, в которой люди хотят работать и развиваться.

19 - 2. Взаимодействие.Сюда входит набор навыков для выстраивания диалога на всех уровнях: от умения убеждать, презентовать идеи и работать в команде до развития активного нетворкинга и построения личного бренда.

20 - Скилы эффективного руководителя

21 - 3. Мышление.Хороший руководитель умеет мыслить стратегически, анализировать информацию, принимать обоснованные решения. Он понимает не только особенности бизнеса, но и риски, берёт на себя ответственность и ищет новые возможности развития как отдельных сотрудников, так и всей компании.

22 - 4. Открытость новому.Руководитель должен быть открыт новому, поскольку мир стремительно меняется, а успех зависит от умения быстро адаптироваться к новым реалиям. Эта способность лидера позволяет команде проходить через трансформации с пониманием их необходимости и без потери продуктивности.

23 - 5. Решение проблем.От способности руководителя правильно оценивать ситуацию и принимать решения зависит, станет ли проблема точкой роста или обернётся кризисом. Лидер не перекладывает ответственность на подчинённых, а лично ведёт команду к результату.

24 - 6. Управление собой.Эмоциональное состояние руководителя и его поведение в стрессовых ситуациях влияют на атмосферу в коллективе. Опытный менеджер не поддаётся импульсивным порывам, взвешивает решения, умеет справляться с сильными эмоциями. Эта внутренняя опора позволяет ему эффективно использовать все остальные управленческие компетенции и быть примером для сотрудников.

25 - <h2>Где руководителю получить необходимые знания</h2>

26 - <h3>Работа</h3>

27 - Согласно правилу<a>70‑20‑10</a>, предложенному исследователями Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership), руководители получают опыт благодаря:

28 - ● самому процессу работы - 70%;

29 - ● взаимодействию с коллегами - 20%;

30 - ● обучению - 10%.

31 - Подход 70‑20‑10 основан на идее, что стать руководителем только благодаря изучению теории невозможно. Главные драйверы роста - это практика и социальное взаимодействие. Именно поэтому способность и готовность менеджера учиться на собственном опыте являются основой эффективного управления.

32 - Правило 70‑20‑10 в развитии управленческих навыков. Источник:<a>Center for Creative Leadership</a>.

33 - <h3>Курсы для руководителей</h3>

34 - Курсы помогают структурировать знания, которые уже есть, и дают возможность освоить новые инструменты. Хорошая программа включает практические задания и позволяет сразу использовать полученные знания в работе. Например, в сервисе онлайн‑образования<a>Яндекс Практикум</a>есть курсы по критическому мышлению, работе с нейросетями, отдельная программа для начинающих руководителей и три уровня программы по управлению командой: базовый, расширенный и максимальный. На каждом из курсов предусмотрены индивидуальные встречи с наставником (в расширенном и максимальном курсе наставник остаётся на связи ещё на протяжении трёх месяцев после обучения), теория и много практики. Студенты учатся:

35 - ● делегировать задачи;

36 - ● справляться с большим потоком задач;

37 - ● выстраивать процессы;

38 - ● мотивировать и развивать сотрудников;

39 - ● улучшать результаты команды и отдельных подчинённых;

40 - ● нанимать, адаптировать и увольнять сотрудников;

41 - ● эффективно выстраивать отношения с коллегами;

42 - ● управлять изменениями и конфликтами.

43 - Программы составлены профессиональными методистами из Яндекса и ведущих российских компаний.

44 - <a><h2>Корпоративное обучение от Яндекс Практикума</h2>

45 - 150+ курсов по 6 направлениям

46 - Программирование

47 - Аналитика

48 - Дизайн

49 - Маркетинг

50 - Менеджмент

51 - Английский

52 - </a>С учётом упомянутого правила 70‑20‑10 курсы Яндекс Практикума - это ускоренная версия 3‑в‑1:

53 - ● много практических заданий = опыт реальной работы;

54 - ● нетворкинг и обмен опытом с сокурсниками‑руководителями из других компаний, а также с наставниками курса = взаимодействие с управленцами;

55 - ● теоретическая база и знания = классическое обучение.

56 - <h3>Персональный коучинг</h3>

57 - Коучинг - это индивидуальная работа с профессионалом, который помогает разобраться в конкретных управленческих вызовах и найти решения. В отличие от курсов, где дают готовые инструменты, коуч работает конкретно с вашей ситуацией: помогает увидеть слепые зоны, проработать сложные кейсы, держать фокус, выстроить персональную стратегию развития и достигать измеримых результатов. При выборе коуча необходимо обращать внимание на его образование, квалификацию, наличие сертификатов и опыт в бизнесе.

58 - <h3>Самообучение</h3>

59 - Плюс самостоятельного обучения в том, что оно не требует больших вложений и позволяет заниматься в удобное время. Можно читать бизнес‑литературу, слушать тематические подкасты, смотреть вебинары, посещать конференции, участвовать в кросс‑функциональных проектах, состоять в комьюнити с другими руководителями.

60 - К минусам самообучения относится отсутствие практики и обратной связи. Кроме того, не всем хватает усидчивости и мотивации, чтобы регулярно что‑то изучать, поэтому есть риск быстро всё забросить.

61 - <a>Читайте также

62 - Что должен уметь руководитель

63 - </a><h2>С какими сложностями чаще всего сталкиваются руководители</h2>

64 - Вне зависимости от того, как долго руководитель находится на своей должности, он регулярно сталкивается с типичными управленческими вызовами - от сомнений в себе до трудностей в коммуникации с командой. Разберём четыре ситуации и расскажем, как с ними справляться.

65 - <h3>Синдром самозванца</h3>

66 - Синдром самозванца - ощущение, что человек недостоин занимаемой должности и его скоро разоблачат. По данным исследования соцсети "Сетка" и hh.ru, с таким чувством сталкиваются<a>24%</a> ведущих специалистов и 28% топ‑менеджеров.

67 - В здоровой степени это даже хорошо - значит, человек может и хочет развиваться. Но если полностью погрузиться в сомнения в своих силах, это помешает принимать даже небольшие решения. Чтобы справиться с синдромом самозванца, полезно фиксировать свои успехи, оспаривать негативные мысли (например, не "это случайность", а "я достиг этого благодаря усердной работе"), собирать обратную связь от окружения и не сравнивать себя с другими. Если самостоятельно это сделать не получается, стоит обратиться к психологу: он поможет разобраться с причинами такого отношения к себе и взглянуть на ситуацию под другим углом.

68 - <h3>Постановка задач подчинённым</h3>

69 - Бывает, руководитель сам глубоко погружён в контекст задачи. Ему кажется, что и остальным всё понятно. И наоборот: он не совсем понимает, что надо сделать, поэтому поручает разобраться с этим подчинённым. Но от постановки задачи зависит, насколько качественно её выполнит сотрудник. Размытые формулировки вроде "реши этот вопрос" приводят к недопониманиям, неоправданным ожиданиям, трате времени на переделывание, срыву дедлайнов и провальным проектам.

70 - Чтобы этого избежать, нужно ставить задачипо методу SMART. Он предполагает, что задача должна бытьконкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени.

71 - Разберём пару примеров:

72 - ❌Нет ✅ Да 1. За два месяца увеличить количество целевых лидов с холодных звонков.Что не так:результат неизмерим - непонятно, насколько надо увеличить метрику.

73 - 1. За два месяца увеличить количество целевых лидов с холодных звонков на 8%. 2. К концу квартала увеличить количество подписок на рассылку на 30%.Что не так:вроде бы всё по SMART, но есть ловушка - актуальность. Важнее не количество подписчиков в рассылке само по себе, а сколько из них купили продукт.

74 - 2. Увеличить качество лидов с имейл‑рассылки на 15% за квартал. 3. Увеличить объём продаж нового продукта на 300% за следующий квартал, не повышая рекламного бюджета и не нанимая новых менеджеров.Что не так:задача невыполнима из‑за несоответствия ресурсам и времени.

75 - 3. Увеличить объём продаж нового продукта на 30% за следующий квартал за счёт перераспределения 15% текущего рекламного бюджета на самые эффективные каналы и внедрения скриптов продаж для повышения конверсии на 10%.<h3>Предоставление обратной связи</h3>

76 - Согласно отчёту "Выстраивая мосты: как руководителю эффективно коммуницировать с командой" от СберУниверситета и "Рексофт Консалтинга",<a>44%</a>сотрудников получают обратную связь от начальства раз в месяц или реже, а 20% не удовлетворены коммуникацией по вопросам фидбэка и развития. Этого явно недостаточно для эффективной работы команды. Без регулярной обратной связи сотрудники не понимают, в правильном ли направлении они движутся, что нужно улучшить и замечает ли их успехи руководитель.

77 - Статистика коммуникаций руководителя с командой. Данные<a>исследования</a>СберУниверситета и "Рексофт Консалтинга".

78 - Качественный фидбэк должен быть регулярным, понятным, своевременным и конструктивным. Готовьтесь к беседе с сотрудником, используя следующие вопросы:

79 - ● Какая проблема или ситуация является причиной для обратной связи?

80 - ● Какая цель у обратной связи?

81 - ● Что я хочу, чтобы сотрудник услышал?

82 - ● Что я хочу, чтобы сотрудник запомнил?

83 - ● Что я хочу, чтобы сотрудник сделал?

84 - Есть множество моделей построения обратной связи, которые облегчают коммуникацию. Они задают чёткую структуру беседы, позволяя сосредоточиться на фактах, ничего не упустить, и не дают уйти от конструктива в эмоциональную плоскость.

85 - Каждая модель решает конкретную задачу - коррекция поведения, развитие навыков или признание достижений, что делает обратную связь целенаправленной и эффективной. Выбор модели обратной связи зависит от цели разговора, опыта и характера сотрудника, а также от контекста конкретной ситуации.

86 - Для примера возьмём модель IDEA, цель которой - мотивация и поддержка позитивного поведения. Согласно модели, обратная связь строится на следующих аспектах:

87 - ● Identify (Идентификация) - определение позитивного факта.

88 - ● Describe (Описание) - описание конкретных действий.

89 - ● Encourage (Поощрение) - выражение поддержки и одобрения.

90 - ● Action (Действие) - предложение дальнейших действий.

91 - Модель обратной связи IDEA

92 - Подробнее о моделях обратной связи и нюансах их применения читайте в<a>гайде</a>.

93 - <h3>Необходимость уволить сотрудника</h3>

94 - Увольнение подчинённого нередко вызывает у руководителя не меньший стресс, чем у самого сотрудника. Лидер может испытывать чувство вины, сомневаться в правильности решения и бояться эмоциональной реакции человека.

95 - Здесь можно применить принцип "нанимай долго, увольняй быстро". Это значит, что чем тщательнее лидер подходит к подбору команды, тем реже придётся кого‑то увольнять. Если дело всё же дошло до увольнения, главное - не затягивать с ним и не делать из этого тайны для коллектива: если сотрудники спрашивают, почему коллегу уволили, - отвечать честно. С тем, кто покидает команду, стоит обсудить варианты: может ли руководитель как‑то помочь с развитием вне компании? Бывает, что человек мог оказаться не на своём месте и хорош в чём‑то другом.

96 - <h2>Резюме</h2>

97 - Ключ к эффективному лидерству - постоянное развитие. Необходимые навыки не появляются автоматически после получения офера - для их наработки может потребоваться несколько лет, а процесс совершенствования превращается в бесконечный проект.

98 - Хороший руководитель не тот, кто всё знает и никогда не ошибается. Он готов учиться, признавать свои слабые стороны и работать над ними, сохраняя при этом фокус на результате команды и развитии людей.

99 -