Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>21 апр 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul>Разбираемся в концепции, которая десятилетиями не сдаёт позиций в корпоративном обучении, но серьёзные эксперты называют её "песней сирен".

5 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

6 Редактор направления "Образование" Skillbox Media.

7 Модель "70:20:10" нередко используют специалисты по внутреннему обучению за рубежом и в России: у неё есть множество ярых сторонников и столь же много ярых критиков. Сторонники полагаются на неё как на неоспоримую инструкцию к действию, а противники говорят, что у модели нет никакого научного обоснования и следование ей вполне может навредить сфере в целом. Попробуем разобраться, кто же прав.

8 У появления модели "70:20:10" несколько версий,<a>отмечают</a>Келли Кажевски и Валери Мэдсен из DeakinPrime (ныне - DeakinCo, отделение Университета Дикина в Австралии, специализирующееся на корпоративном обучении):

9 <ul><li>Первая, самая распространённая, версия гласит, что модель "70:20:10" появилась из исследования, которое провели в 1988 году Морган МакКолл, Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо из Центра творческого лидерства. Участие в нём приняли около 200 успешных руководителей из шести крупных корпораций. Проанализировав опыт, который повлиял на их развитие, исследователи сделали вывод, что 70% нужных знаний они получили прямо в процессе работы, 20% -<a>с помощью других людей</a>(например, коллег и менторов), и только 10% - через формальное обучение. Правда, опрошенные менеджеры оценивали сами себя, исследователи их слова не проверяли и никакими сторонними данными не подтверждали. Больше того, речь шла именно о лидерских качествах, а не о любых профессиональных знаниях вообще.</li>

10 <li>Согласно второй версии, модель появилась благодаря отчёту Бюро трудовой статистики США за 1998 год. Кажевски и Мэдсен отмечают: авторы отчёта сослались на исследования 1993 и 1994 годов и высказали предположение, что около 70% нужной для работы информации и навыков люди получают неструктурированно.</li>

11 <li>Третью версию предложили сами исследовательницы этого вопроса Келли Кажевски и Валери Мэдсен: они считают, что идея могла появиться из работы профессора Аллена Тоуга (Allen Tough) 1979 года The Adult’s Learning Projects ("Проект научения взрослых"). Профессор утверждал в этом проекте, что около 70%<a>научения</a>взрослых людей происходит вне образовательных рамок, 20% - во взаимодействии с людьми, которое, опять же, не относится к формальному образованию (например, когда перенимают опыт у коллег и друзей). И только последние 10% - от профессионалов, таких как педагоги или бизнес-тренеры.</li>

12 </ul>Вот как<a>описывает</a>историю модели один из основателей Института "70:20:10" (да, у модели есть свой институт) Чарльз Дженнингс (кстати, эту модель иногда называют по его фамилии - моделью Дженнингса): "Изначально пропорция была основана на опросе лимитированного числа топ-менеджеров мужского пола. Когда исследование повторили с участием лидеров-женщин, цифры получились другие: соотношение получилось 55:40:5".

13 Кадр: мультфильм "Остров сокровищ" / КиевнаучфильмДженнингс добавляет: соотношение будет, скорее всего, отличаться в каждом новом исследовании. Правда, никаких значимых исследований с результатами, опубликованными в рецензируемых научных журналах, по крайней мере на момент появления модели, не существовало, да и сегодня реальных исследований этой модели немного.

14 Прежде чем перейти к сути "70:20:10", стоит сделать оговорку о терминологии. Дело в том, что "70:20:10" как только ни называют: моделью, фреймворком, принципом, правилом, теорией. В основном практики и эксперты придерживаются мнения, что "70:20:10" не столько модель, сколько название концепции, суть которой проста: человек больше получает из опыта и общения, чем от организованного обучения. Тем не менее мы будем придерживаться общепринятого термина "модель" для упрощения.

15 Несмотря на сложность с определением авторства и даже подбором точного термина, "70:20:10" получила невероятную популярность. Сегодня её <a>расшифровывают</a>так:

16 <ul><li>70% научения происходит из опыта работы - экспериментов, вызовов и рефлексии.</li>

17 <li>20% - в работе с другими людьми.</li>

18 <li>10% - из "формальных интервенций", проще говоря разработанных профессионалами корпоративных программ обучения.</li>

19 </ul>Правда, как уже отмечалось выше (и как подчёркивают даже в Институте "70:20:10"),эти цифры условны. Главное - сам принцип, а он заключается в том, чтоосновную часть знаний человек получает в процессе работы и общения. На этот принцип, по мнению приверженцев модели, и нужно ориентироваться специалистам по корпоративному обучению.

20 Правда, такое отношение само по себе вызывает критику. Например, ССO Filtered Тоби Харрис<a>высказывается</a>о модели и том самом институте так:

21 "Зачем использовать эти цифры во всём вашем [описании модели]? Зачем вообще эта мантра? Зачем называть в её честь ваш институт? Если это не основано на фактах - полностью абстрактная модель, - как её вообще применять? Мне кажется, что это безответственно. Причина, по которой нет никаких доказательств этого соотношения в том, что вы не можете измерить большую часть. Хотя вы можете измерить, сколько люди тратят на активности, которые можно определить как обучение (то есть то, что относится к 10%), вы никогда не сможете измерить информальное обучение в процессе работы в вашей организации. Это включено в саму работу. Обучение навыку неотделимо от достижения чего-либо".

22 Конечно, это частное мнение, однако оно подсвечивает одну из основных претензий многих специалистов в сфере обучения к этой знаменитой модели: если даже название модели ничего не значит, а содержание может меняться от случая к случаю, то как переносить теорию на практику?

23 Хотя спикеры многих конференций, посвящённых тематике корпоративного обучения, любят блеснуть упоминанием этой модели, прямые указания о том, как её применять, найти трудно: чёткого алгоритма нет, а есть скорее набор общих рекомендаций. Их, например, можно найти в <a>отчёте</a>компании Good Practice за 2018 год.

24 Его авторы опросили L&D-специалистов из 25 компаний в США, Великобритании, Европе и Австралии. Респонденты в целом разделились на два лагеря. Большая часть восторженно отзывалась о модели как об инструменте, который позволяет выстроить культуру обучения в компании. При этом только в восьми компаниях утверждали, что полноценно внедрили её, остальные либо обсуждали её потенциал, либо использовали как часть стратегии.

25 На основе этого опроса GoodPractice предложили такие шаги:

26 <ul><li>Осознать, что значит модель "70:20:10" именно для вашего отдела обучения.Вы смотрите на неё просто как на принцип или как на строгий фреймворк? Главное, понять, для чего её внедрять и каких результатов вы ждёте.</li>

27 <li>Согласовать внедрение этой модели.Примечательно, что даже внедрявшие модель "70:20:10" респонденты далеко не всегда называли руководству конкретные цифры. В отчёте, например, приводят такую формулировку вместо "классического" названия с цифрами "70:20:10": "Опыт, открытость и образование". При этом авторы подчёркивают, насколько важно понимание сути модели стейкхолдерами и сотрудниками.</li>

28 <li>Получить поддержку от коллег из других отделов.Опять же, название модели при этом упоминать необязательно - достаточно донести суть (принцип).</li>

29 <li>Начинать итеративное внедрение.При этом специалисты, опрошенные GoodPractice, и эксперты из "70:20:10" Institute сходятся во мнении: важно сконцентрироваться на числе 70, а не на числе 10. Проще говоря, L&D (равно как и бизнесу) нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут учиться в процессе своей работы. В качестве примеров тем не менее приводится вполне стандартный набор:<a>микрообучение</a>,<a>библиотеки контента</a>,<a>UGC</a>. Конечно, всё это завязано на технологии, что это открывает поле для экспериментов и усовершенствований.</li>

30 </ul>Вообще, на практике модель "70:20:10" понимают и как подход к обучению в целом, и как руководство по проектированию конкретных обучающих программ. Во втором случае исходят из того, что организованное изучение теории должно составлять наименьшую часть программы (условные 10%), чуть больше (условные 20%) - взаимодействие с другими людьми (как правило, тоже с учащимися на этой программе) в ситуациях по теме обучения, а основной упор (условные 70%) надо делать на применении новых знаний и навыков непосредственно в деле. Это очень похоже на подход к обучению по принципу "Пирамиды Дейла", к эффективности которого, кстати, тоже давно есть<a>много вопросов</a>.

31 Хотя о модели известно уже несколько десятилетий, попыток проверить и доказать её эффективность было не так уж много. Одну из таких попыток<a>предприняла</a>организация Toward Maturity, объединив усилия с уже упомянутым Чарльзом Дженнингсом, основателем Института "70:20:10".

32 Компания проанализировала данные, полученные в ходе опроса L&D-специалистов. Правда, им не задавали вопросов про "70:20:10" напрямую, а спрашивали о "новых моделях", которые позволяют сотрудникам учиться в процессе работы - а в описании указывали "фреймворки, такие как "70:20:10“…". Больше того, компания анализировала данные организаций, которые по показателям их же бенчмаркинга посчитала наиболее успешными. И хотя результаты получились впечатляющими, это исследование вряд ли можно назвать независимым, да и относящимся непосредственно к модели - тоже.

33 Куда больший интерес представляет другое<a>исследование, проведённое в Австралии</a>. Там опросили менеджеров высшего и среднего звена из департаментов в госсекторе, которые внедрили (или пытались внедрить) модель "70:20:10". Исследователи пришли к любопытным, хотя вполне очевидным выводам:

34 <ul><li>Неструктурированная "учёба" в процессе работы толком не приносила плодов: высшее руководство считало, что менеджеры пониже рангом и так всему научатся, например, замещая руководство в определённые дни. Конечно, какие-то выводы эти люди делали, однако попутно они "научились", например, и неприемлемому поведению (по мнению некоторых участников исследования). К слову, с этим действительно часто возникают проблемы в процессе имплементации модели на практике: невозможно гарантировать, что заодно с полезными знаниями человек не усвоит и чужие ошибки (не зная, что это ошибки).</li>

35 <li>"Социальная" часть модели действительно неплохо работает: участники исследования подчёркивали важность наставничества. Однако получить хорошего наставника считалось скорее удачей, чем выстроенной практикой.</li>

36 <li>С формальным, обязательным обучением у респондентов явно были проблемы - курсы, которые они проходили, были слишком общими, чтобы приносить реальную пользу.</li>

37 </ul>С одной стороны, к результатам стоит отнестись с осторожностью - в конце концов, это частный случай использования "70:20:10". С другой - исследователи подчёркивают: в сочетании формальное, социальное и информальное обучение - отличная идея, но даже сторонники (например, Институт "70:20:10") подхода не акцентируют внимание на том, как эти аспекты соотносятся друг с другом.

38 Недостаток модели "70:20:10" заключается не только в отсутствии адекватных доказательств её эффективности. Экспертов настораживает сам принцип, при котором роль формального обучения сводится к минимуму.

39 Тоби Харрис отмечает: если принять за данность тот факт, что большую часть знаний сотрудники получают как бы сами по себе, то это просто нивелирует роль отделов обучения и развития в компаниях, да и вообще любое организованное обучение в принципе. Специалист приводит такой пример: он ежегодно организует конференцию и знает, что залогом 70% её ценности является неструктурированный нетворкинг - что в таком случае делать? Посвятить 70% всех усилий и времени на неструктурированный нетворкинг - значит просто отказаться от создания качественного учебного опыта для всех участников.

40 "Это то, куда приводит нас модель "70:20:10“: попытаться игнорировать проблемы, за которые мы несём наибольшую ответственность, и брать на себя ответственность за процесс обучения, который, как выразился Ник Шеклтон-Джонс, подобен дыханию. Сообщества нуждаются в уходе, да. Но информальное обучение не требует вентилятора", - резюмирует Тоби Харрис.

41 Схожей точки зрения<a>придерживается</a>специалист из Бизнес-школы Открытого университета (Великобритания) Ричард Хардинг, сравнивая "70:20:10" с песней сирен. Проанализировав научную литературу, он отмечает сразу несколько недостатков:

42 <ul><li>модель не учитывает индивидуальные возможности для развития;</li>

43 <li>она предполагает, что обучение происходит независимо ни от чего, хотя в реальности к нему скорее нужен холистический (то есть целостный) подход;</li>

44 <li>модель поддерживает неорганизованное, неструктурированное обучение, однако его действенность и пользу сложно оценить, да и не очень ясно, как результаты такого обучения оценивать.</li>

45 </ul>"Нет никаких сомнений в том, что информальное обучение имеет место, однако вопрос о том, какие "уроки“ являются "усвоенными“, получается двусмысленным; опасность заключается в вероятности того, что это "обучение“ не соответствует корпоративным требованиям и не несёт пользу, а в некоторых случаях может всему этому противоречить", - комментирует Хардинг.

46 Ну как тут не вспомнить<a>мнение</a>известного в мире эксперта по корпоративному обучению Ника Шеклтона-Джонса, который утверждает, что очень многое в педагогическом дизайне корпоративного обучения представляет собой "просто причуды и ритуалы" с минимальной доказательной базой!