6 неочевидных навыков, которые нужны для создания эффективного корпоративного обучения
2026-02-21 07:34 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/6-neochevidnykh-navykov-kotorye-nuzhny-dlya-sozdaniya-effektivnogo-korporativnogo-obucheniya/

#статьи

  • 2 фев 2022
  • 0

Эксперт в области e-learning Елена Тихомирова объясняет, почему знания педагогического дизайна недостаточно для успеха в работе и что ещё нужно.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

  • эксперт в области e-learning, дипломированный специалист по проектированию обучения (20 лет непрерывного стажа в электронном обучении);
  • автор книги «Живое обучение», а также Telegram-канала с аналогичным названием и популярного блога про e-learning;
  • генеральный директор eLearning center;
  • спикер более 500 конференций;
  • эксперт по методическому консультированию, проектированию учебных программ и траекторий, разработке электронных курсов, а также построению систем электронного обучения в компаниях.

Когда я училась педагогическому дизайну, суть доктрины была достаточно понятной — надо ставить правильные цели для учащихся. Как только они их увидят и поймут, зачем нужно обучение, всё сразу станет хорошо — слушатели пройдут курс, будут применять свои знания. Каково было моё разочарование, когда спустя 8–10 лет практики я поняла, что это не так: рациональная, правильная, очень классно сформулированная цель не работает.

Даже если выстроить программу корпоративного обучения по самым современным моделям, с новыми, отличными методиками и правильными целями, реальных результатов может и не наступить — сотрудники просто не применят новые знания в работе. Причина этого проста — люди иррациональны и далеко не всегда принимают правильные, взвешенные решения. Кому-то может не хватать мотивации, кому-то — возможностей, могут мешать и убеждения, и обыкновенная лень. При этом создатели обучения часто не слышат учащихся и при проектировании опираются на собственные желания: пробуют форматы и подходы, которые хоть и кажутся привлекательными, на деле не работают, используют вроде бы классные продукты, которые сотрудникам в итоге оказываются не нужны.

Но ведь наша задача — это не только отметка в системе, что курс пройден и слушатель набрал 95 баллов из 100. Успех методиста, как и учащегося, заключается в изменениях, которые начинают происходить после обучения. А чтобы создавать такое эффективное обучение, приводить сотрудников к реальным результатам, специалистам необходимы новые навыки.

Разберёмся, без каких умений сегодня не обойтись.

В контексте образования этот термин обозначает не столько умение сопереживать, сколько умение слушать и слышать других. Именно это позволяет понять желания слушателей и распознать возникающие у них барьеры — и перед обучением, и перед тем, как полученное применять на практике. Проектировать обучение можно и без эмпатии, но вот по-настоящему эффективно это сделать не получится, поскольку понимания, с какой точки и кого учим, просто не будет.

При этом очень важно выяснить, какие у аудитории есть убеждения, с какими внутренними установками мы будем бороться, потому что сам факт передачи знаний убеждений не убирает. Если мы не начинаем использовать инструменты, которые позволяют слушать и слышать, то работать будем буквально на ощупь.

Один из самых простых примеров проявления эмпатии — проведение кастдевов, анализ аудитории. Однако последнее исследование предпочтений слушателей электронных курсов, проведённое среди сотрудников российских компаний, показывает, что методисты далеко не всегда слышат учащихся.

Поэтому очень важно не просто слышать, но и допускать, что мы, как создатели обучения, можем быть неправы. Казалось бы, если ты профессионал, знаешь важные и правильные теории, то можешь делать всё на своё усмотрение. Но если послушать сотрудников, то всё может оказаться совсем иначе.

Когда-то все мы так или иначе сталкивались с информационной асимметрией. Например, люди, которые отвечали за обучение, знали намного больше учащихся — и доступ к этой информации был только у них. Можно провести здесь аналогию: когда-то только врачи могли поставить диагноз, а сегодня любой человек может «погуглить» симптомы в интернете, потом предположить, чем он болен и как это лечить, и уже подготовленным прийти на приём. Врачи на эту ситуацию реагируют обычно болезненно, а в американских клиниках их даже специально обучают, как консультировать таких подготовленных пациентов, взаимодействовать с ними и принимать другую позицию. Этому стоит научиться и тем, кто создаёт обучение.

Почему это важно? Когда мы думаем, что всё знаем о своей теме, уверены в своих знаниях, то перспектива очень сильно сужается. Мы как бы вступаем в спор со слушателями и говорим им материалами курса: «Уважаемый слушатель, ты неправ, ты действуешь неправильно». А это сразу даёт определённую асимметрию, к тому же это просто неправда. На самом деле сотрудник, который приходит учиться, может быть даже более подготовленным, чем мы.

Поэтому нужно быть на одной волне с учащимися, пытаться исследовать, что они уже знают, где и как они могли это взять, какие у них могут быть убеждения, чтобы достроить симметрию.

Один из практических инструментов — это пилотирование программы, то есть проведение части обучения с последующим сбором и анализом отзывов. Но и здесь есть ловушка: чем дольше проектируешь курс или программу, тем больше веришь, что всё сделано правильно, и очень тяжело признать свою неправоту в чём-то.

Если слушатели говорят «а нам не понравилось», нужно не пытаться доказать, что «вы неправы и вы неправильно видите», а попытаться услышать и задавать этот вопрос — «Почему не понравилось, как бы вы хотели?». Это окупится: иногда люди, которые к обучению никакого отношения не имеют, выдают потрясающие идеи и инсайты о скорости прохождения и длине курса, контенте и так далее.

Всё самое важное в обучении начинается уже после того, как оно окончено, — когда сотрудники начали применять знания, которые мы им дали. Например, мы учили команду специалистов по продажам правилам деловой переписки. Они завершили курс, будь то электронный или очный, вынесли много новой информации, и наступает момент, когда нужно её применить в работе. Это довольно большая нагрузка: надо вовремя вспомнить, где поставить запятую, или потратить время, чтобы верно сформулировать мысль. Проще говоря, нужно сконцентрироваться. Но сотрудник скажет: «Когда мне это делать, если в CRM упало 20 заявок? Мне бы их обработать успеть, у меня дедлайны. И начальник скажет, что я плохо работаю, если я буду над формулировками думать и вовремя с заявками не закончу работу». На этом изменения и заканчиваются — сотруднику просто некогда.

Иногда ситуация может быть ещё хуже: в курсе, который длится всего 40–60 минут, участнику предлагается освоить большой навык — тайм-менеджмент, информационную безопасность (по информационной безопасности курсы обычно маленькие, там много не напишешь). А потом ничего не происходит, сотрудники ничего не делают — потому что для резких и глобальных изменений одного события недостаточно.

Поэтому необходимо проектировать не только обучение, но и систему поддержки изменений, которые происходят после обучения, и систему подталкивания к действиям. Они связаны друг с другом: сотрудник вроде бы завершил обучение, но на самом деле обучение не закончилось — должны начаться напоминания.

В последнее время при проектировании курсов я в первую очередь создаю именно такую систему поддержки, а потом уже сам курс. Сначала я думаю о том, каким способом можно напомнить об изученном, чем можно помочь, чтобы сотрудники активнее применяли знания в работе.

Для этого можно разбить общие изменения на отдельные задачки: «В понедельник попробуй это, во вторник попробуй то, а ещё через неделю попробуй вот это». Чем больше перемена, тем сложнее её воспринимать, тем страшнее эта перемена кажется. Когда надо менять всю свою рутину, то кажется, что это невозможно, а с набором небольших действий сделать это гораздо проще.

Инструменты уже есть: памятки, календари, рассылки, уведомления, специальные настройки в системах дистанционного обучения, даже постер в лифте. Пусть это мелочь, но такие мелочи складываются в копилку, и человек не выходит из обучения как с обрыва: всё закончилось, а дальше сам думай, как ты будешь это применять.

Однако стоит помнить, что инструкции и помощь после обучения не должны привести к вынужденной беспомощности. Например, если мы учим специалистов по продажам деловому общению, а в итоге даём им скрипт разговора и утверждаем, что отвечать можно только по заранее написанному, — то просто ограничиваем его. Одна моя коллега любит говорить: «Мы хотим, чтобы наши слушатели ели сами, но при этом продолжаем их кормить с ложки или не даём ложку в руки». Так что очень важно найти правильный баланс, когда, с одной стороны, есть возможность дать подсказку, а с другой — не ограничивать единственным решением.

В классических учебниках по педагогическому дизайну в разделе по анализу целевой аудитории всегда есть вопрос об опыте учащихся. Ведь обучение нужно на чём-то построить, за что-то зацепиться — и в зависимости от ответа на этот вопрос мы по-разному выстраиваем программу. Но если на этот параметр целевой аудитории посмотреть с точки зрения убеждения, то открываются очень интересные инсайты.

На самом деле опыт и его насыщенность даёт понимание о стереотипах и убеждениях аудитории. Например, чем дольше человек работает в определённой области, чем дольше он пользуется одним и тем же инструментарием, тем сильнее у него установки. Как часто эксперты или сотрудники говорят: «Мы и так всё знаем»? У них давно сформирована уверенность в собственной правоте и нет сомнений в своих знаниях. Такую аудиторию нужно в первую очередь не учить, а разбираться с её убеждениями. А для этого придётся принять их позицию и работать над поиском аргументов, которые помогут изменить их мнение.

Почти во всех курсах корпоративного обучения, которые я вижу, позиция слушателя сегодня не учитывается. Мы говорим слушателям, что они неправы, в то время как формулировка могла бы быть: «Мы понимаем, почему вы делаете так, на данный момент это нормально, но нам нужно меняться». Причём убедить их нужно малым количеством аргументов — так проще сфокусировать и воспринимать их.

Один из самых лучших инструментов, который позволяет понять позицию слушателя, — мотивационное интервью с открытыми вопросами, причём проводить его лучше лично, а не присылать, например, анкеты. Вопросы могут быть о том, почему тема некомфортная, как можно было бы сделать иначе. Такое интервью может даже при малой выборке для большой группы дать очень репрезентативную информацию.

Состояние потока — это полная концентрация на какой-то деятельности. В обучении его используют, чтобы добиться максимальной продуктивности, а для этого необходимо создать условия для внутренней мотивации, сосредоточенности, желание закрыть какую-то реальную проблему.

Корпоративное обучение часто исходит из обратной логики, объяснить которую можно на хорошей метафоре. Люди собрались на пикник около речки, как вдруг кто-то прибегает и кричит: «Там ребёнок тонет! Помогите!» Молодые мужчины бегут на помощь и благополучно спасают ребёнка. Вдруг опять кто-то появляется с криком: «Помогите, ещё ребёнок тонет!» Мужчины снова кидаются в воду, вновь вытаскивают ребёнка. Ситуация повторяется, и в какой-то момент один из спасателей говорит: «Надо пойти посмотреть наверх, почему дети падают в реку». Иначе говоря, лучше предотвратить проблему, чем бесконечно разбираться с её последствиями.

В обучении же это работает так: мы начинаем учить сотрудников в тот момент, когда проблемы или ошибки уже накопились. В итоге начинается борьба за изменения того, к чему всё привыкли. Вместо желания решить проблему и концентрации на обучении возникает сопротивление: ведь человек как-то научился, теперь ему нужно заново пройти путь, изменить сложившейся привычке.

Куда эффективнее будет понять, где могут быть ошибки, до того как они совершены, и предотвратить их, а не переучивать. Но как понять, где может возникнуть ошибка? Для этого есть несколько важных инструментов:

  • Изучение реальной работы сотрудников. Важно понимать, как на самом деле происходят рабочие процессы, сколько времени уходит на разные задачи, что им важно, на что они сами обращают внимание. Всё это позволит в проектировании обучения отталкиваться от их потребности. Больше того, только такой инструмент позволит гармонично встроить уже изученное в работу.

    Например, мы видим, что в какой-то момент у нас специалист по продажам долго отвечает клиенту. Если разобраться, то, кроме базовой безалаберности, это может быть, например, неумение правильно составить презентацию — сотрудник с этим долго возится. Это момент потребности, когда мы можем дать подсказку: «Смотри, делать это надо так».

  • Развитие культуры незнания. Именно со слов «я не знаю, как это делать» и должно начинаться обучение. Когда в обычной жизни сотрудник сталкивается с какой-то проблемой и не знает способов её решения, то совершает предсказуемые действия: спрашивает коллег, долго разбирается, делает кучу ошибок в процессе и в итоге приходит к решению, которое далеко не всегда будет верным. А потом приходят организаторы корпоративного обучения и говорят: «Ты, дорогой друг, делаешь неправильно, давай будем тебя переучивать». То есть вместо удовлетворения важной потребности мы приходим к сопротивлению.

    Именно поэтому внутри компании отделу обучения так важно развивать и поддерживать культуру незнания: когда незнание не наказывается, а наоборот, поощряется. Человек может сказать «я не знаю», а ему ответят: «Отлично, давай будем разбираться, искать, где это узнать».

Позиция исследователя в любом обучении играет очень важную роль. Даже если спроектировать замечательный курс, всегда остаётся пространство для улучшений и усовершенствований. А курс вовсе не обязательно настолько хорош, как нам хотелось бы, поэтому постоянный поиск, изучение аналитики и проверка гипотез становятся ценными навыками.

Умение примерять на себя роль исследователя означает и готовность к допущению ошибок, их принятию, способность воспринимать иную точку зрения. Даже если кажется, что программа отличная, стоит всегда искать контраргументы, приветствовать критику и находить тех, кто с вашей позицией не согласен. Критика может быть и неконструктивной, однако даже она позволит исследовать разные взгляды — и проектировать обучение, которое не просто нам кажется правильным, но и будет действительно работать.

Чем больше мы исследуем слушателей, их взгляды и опыт, чем более мы эмпатичны, чем симметричнее наша позиция, тем правильнее будут наши аргументы и помощь в изменениях. В итоге всё это приведёт к тому результату, который мы бы хотели в обучении увидеть.