Rivalry2

HTML Diff

1 added 1 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#Интервью</a>

2 <ul><li>22 дек 2021</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Вадим Рубан: "Если цель предприятия - получение прибыли без развития людей, то это тупик"</h2>

5 Проработав многие годы директором по персоналу, Вадим Рубан стал лайф-коучем. Нам он рассказал о навыках профессиональных эйчаров и подходе Coca-Cola.

6 Фото: личный архив Вадима Рубана

7 За последние 30 лет успел поработать во всех (почти) существующих массмедиа: от печатных СМИ до интернет-изданий. Из всех искусств считает важнейшими кино и интервью.

8 Вадим Рубанв 2000 году окончил переводческий факультет Минского государственного лингвистического университета по специальности "Лингвистика", став переводчиком-референтом по линии международных отношений. 17 лет проработал директором по персоналу (Coca-Cola, Росатом). Имеет несколько международных сертификатов по направлениям HR и коучинга, среди которых Live delivery and consulting (проведение консультаций и тренингов) и Virtual workouts (проведение онлайн-тренингов). В данный момент Вадим работает тренером коммуникационных программ и лайф-коучем. В Skillbox он преподаёт модуль "Лидерство" на курсе "<a>Директор по маркетингу</a>".

9 Вадим Рубан рассказал:

10 <ul><li>почему не стоит умалять достоинства кадровиков,<a>работающих на заводах</a>;</li>

11 <li>почему одномоментно набирать всю команду сотрудников - это<a>большой риск</a>;</li>

12 <li>чем отличается<a>работа в зарубежной компании</a>от работы в российской;</li>

13 <li>что делать профессионалу, оказавшемуся без работы<a>из-за пандемии</a>.</li>

14 </ul>Во <a>второй части</a>интервью Вадим рассказывает о том, какими качествами должен обладать настоящий лидер, что такое коучинг и почему фраза "продай мне эту ручку" осталась далеко в нулевых.

15 - С каких пор сотрудники отдела кадров начали называть себя эйчарами? Была простая "кадровичка" - стала HR. Что это за пафос?

16 - Это не пафос. Как мне кажется, это произошло тогда, когда от человеческих ресурсов (human resources) стали зависеть показатели бизнеса. Изменилась роль сотрудника департамента по персоналу, профессия стала комплексной.

17 Теперь в её функции стала входить не просто фиксация трудовых отношений - приём на работу, увольнение, больничные, отпуска, фиксированные выплаты зарплат, - потребовалось большее: настраивать сотрудников на достижение определённых коммерческих целей.

18 Когда люди перестали быть просто винтиками, а стали человеческим капиталом, руководители поняли, что от их работников зависит достижение поставленных задач.

19 Сегодня эйчары возглавляют такие направления, как кадровое делопроизводство, организационный дизайн, планирование. Они видят пересечения в бизнес-процессах, выявляют в них пробелы, следят за продуктивностью команд. Это всё нематериальная мотивация, поддержка в людях сопричастности к своей организации.

20 Сейчас мы не просто принимаем на работу людей, а делаем осознанный выбор в пользу талантов на рынке.

21 Отдел кадров - это просто фиксация трудовых отношений. Он никак не влияет на бизнес-процессы. А вот отдел по работе с персоналом - это подбор и развитие людей для достижения стратегических целей. Буквально для получения прибыли.

22 - Сильно ли эйчар, принимающий грузчиков на завод, отличается от его коллеги, работающего с топ-менеджерами солидной компании?

23 - Я бы не умалял значения заводов. В принципе, это бывают довольно большие предприятия и сложные механизмы. А вот ответственность при подборе массового персонала и руководящего состава действительно разнится. Всё-таки финальные решения в компании принимают руководители первого звена.

24 Если мы говорим о линейном персонале, то их функция, как правило, обозначена двумя-тремя видами работ. Если же мы говорим о топ-менеджерах, то они должны соответствовать ценностям организации, её стилю работы. С какими отделами этот будущий руководитель станет взаимодействовать и сможет ли он с ними продуктивно работать - вот это важно держать в голове эйчару. И это помимо, конечно же, профессиональных компетенций специалиста.

25 - Вы преподаёте на курсе "<a>Директор по маркетингу</a>"в Skillbox. Был ли у вас опыт в приёме на работу этих специалистов? В чём особенность процесса?

26 - Конечно. Это происходило в рамках запуска нового бренда на российском рынке, которым я занимался. В тот момент мы с командой обращали внимание на прошлый опыт специалиста и на его способность креативно и нестандартно мыслить, предлагать новые решения. Маркетолог работает в команде, поэтому важно было соединение его нестандартного мышления со способностью быть гениальным коммуникатором. Работать с креативными людьми непросто, как мы все это знаем… То есть директор по маркетингу должен был совмещать две ипостаси: коммерческого функционера и креативного руководителя.

27 Фото: из личного архива Вадима Рубана- Я знаю, что вы умеете набирать одновременно целую команду сотрудников. Поделитесь, как это происходит.

28 - Скажу сразу, это очень рискованная ситуация. Потому что, когда мы набираем целую команду, у нас есть все шансы потерять их всех, включая топ-менеджеров, и на выходе получить обескровливание предприятия. Да, у меня был запрос набрать команду как раз-таки для отдела маркетинга, и он начинался с подбора начальника, а руководитель уже начинал подтягивать своих, проверенных людей. И вот здесь кроется опасность, потому что компания может стать заложником одного главного человека: и важно соблюсти баланс и некий паритет. Мы, в свою очередь, выдаём руководителю большой кредит доверия и ждём от него серьёзных результатов. Но департамент подбора персонала обязан убедить его в том, что команде надо быть разнородной.

29 У меня были примеры, когда руководитель, набрав большую команду, самоустранился от своих должностных обязанностей и его работу тащила его команда. Это тоже двоякая, весьма неприятная ситуация.

30 Как минимум коллектив должен быть смешанным: из специалистов, пришедших извне, и из тех, кто уже был рекомендован существующим руководителем.

31 Фото: из личного архива Вадима Рубана- Где вам удобнее работать: на больших предприятиях или в небольших компаниях?

32 - Я бы не ставил так вопрос. Мечта любого HR-специалиста - работать в компаниях, заинтересованных в развитии своего персонала. Когда мы встречаем примеры, в которых ключевая задача бизнеса - получение прибыли без развития людей, то это движение, конечно, к росту не приводит. Правда, здесь тоже могут быть определённые профессиональные задачи: сэкономить средства и рассчитать, чтобы было меньше, например, комплектовщиков. И такие компании действительно существуют. Но они не могут жить долго.

33 - Как вы думаете, в чём кардинальная разница между российскими и западными компаниями?

34 - Сейчас эта разница меньше заметна, но вот ранее, скажем, в 2004-2005 годах, западные компании виделись более стабильными, стильными, структурными. В то время как для российских компаний было характерно управление по методу "человек-оркестр". Все всё делали, и понимания о разделении обязанностей почти не было. Сейчас все примерно на одном уровне - наши и западные компании. Может быть, сегодня отличие отечественных компаний в том, что решения принимаются быстрее.

35 - Я веду вас к истории вашего сотрудничества с Coca-Cola. Расскажите, как это было.

36 - Получилось так, что Coca-Cola купила завод, на котором я уже работал вместе с сотрудниками. Это была большая и богатая российская компания, мы даже документы печатали на цветном принтере чтобы иметь красиво оформленные внутренние положения и прочее.

37 Когда пришли люди из Coca-Cola с чёрно-белыми табличками и графиками, возникло впечатление, что у них всё как-то серенько и скромненько. У многих появился даже скепсис. Но Кит Сандерс сказал: "Ребята, если мы работаем так уже 120 лет, значит, мы делаем что-то правильно". Этот же тезис я старался донести и до остальных сотрудников компании. Приобретая завод, Coca-Cola не купила станки, а приняла в команду людей, получила их знания и навыки. И вот поняв это, люди начали раскрываться как профессионалы.

38 Я очень благодарен тому опыту с Coca-Cola, поскольку он наглядно показал, каким образом можно выстраивать процессы и быть при этом объективным, как избежать бюрократии, что важнее всего думать о сути дела, о плюсах бизнеса, а не о каких-то кабинетных подковёрных играх и возможных выгодах для себя. Успешность компании Coca-Cola создаётся каждый день усилиями её сотрудников, и это чистая правда.

39 Coca-Cola познакомила меня с концепцией зоны некомпетентности: чем больше я узнаю́, тем больше я понимаю, что я ничего не знаю. Тем самым процесс работы становится интереснее, он мотивирует людей развиваться.

40 Фото: "Coca-Cola HBC Россия"- В период пандемии многие люди остались без работы, ушли во фриланс или на удалёнку. Часто пишут, что это только плюс: такая ситуация раскрывает новые горизонты для деятельности, даёт мотивацию получать новые знания, прокачивать новые скиллы. Как вы относитесь к такой позиции?

41 - Конечно же, это не плюс. Конечно же, это критическая ситуация, в которой никто из нас не хотел бы оказаться. Новые скиллы получаются, когда люди их приобретают эволюционным образом, осознавая возможности для развития карьеры.

42 Когда в напряжённом режиме мы вынуждены осваивать новые технологии, видеоконференции и так далее - это экстремальная ситуация. Большинство бизнесов, с которыми я знаком, с честью это выдержали, но им потребовались силы, чтобы адаптироваться. Да, мы экономим время на встречах, да, какие-то вопросы, наверное, стали решаться быстрее, но, чтобы к этому прийти, нам нужно было привыкнуть к бесконечному рабочему дню, который на удалёнке превратился в рабочие сутки. Это, конечно, стрессовая ситуация, и уж точно расценивать её как положительную я бы не стал.

43 - А что делать, например, людям с несколькими гуманитарными образованиями и с творческим мышлением, для которых реальность пандемии оказалась особенно суровой, а количество вакансий резко сократилось?

44 - Прежде всего надо понять, что ваша креативная ценность какой была, такой и остаётся. Если у вас два-три высших гуманитарных образования, огромный опыт - это всё никуда не денется. Наверное, я бы всё-таки мониторил вакансии, которые могут более-менее подходить вам, и не рекомендовал вам в данном случае пробовать что-то новое. Для того чтобы начать что-то с нуля, нужно иметь материальную базу и самооценка у человека должна быть на месте.

45 Самое важное - чтобы не было упаднического настроения. Сложно сохранять присутствие духа, но всё идёт именно от него.

46 - <a>Более 80 курсов со скидкой до 60%Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок - бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →</a>

46 + <a>Более 80 курсов со скидкой до 55%Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок - бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →</a>