Внутренняя мобильность: почему все о ней говорят и как с ней связаны функции L&D
2026-02-21 08:01 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/vnutrennyaya-mobilnost-pochemu-vse-o-ney-govoryat-i-kak-s-ney-svyazany-funktsii-ld/

#статьи

  • 30 май 2024
  • 0

Разбираемся, как так вышло, что специалистам по обучению теперь нужно заниматься ещё и карьерой сотрудников.

Иллюстрация: freepik / katemangostar / Freepik / Luca Galuzzi / Wikimedia Commons / Dessy Dimcheva / Anastasiya Badun / Jonas Jacobsson / Unsplash / Дима Руденок для Skillbox Media

В последнее время термин «внутренняя мобильность» всё чаще встречается в международных и российских отчётах, комментариях экспертов и обсуждается на конференциях по корпоративному обучению. Тренд вряд ли может удивить: внешний поиск сотрудников — занятие дорогое и долгое, поэтому компании постепенно начали фокусироваться на сотрудниках в штате и закрывать кадровые потребности силами существующих команд. Сегодня всё чаще подобные задачи ставят отделам внутреннего обучения.

Разберёмся, как может выглядеть внутренняя мобильность и как учитывать карьерные интересы сотрудников в обучении.

Руководитель направления «Развитие карьеры» в Skillbox, ex-руководитель инновационных проектов Lerna, карьерный консультант, HR с опытом 12+ лет.

Внутренняя мобильность — это возможность для сотрудников перехода на другую должность в рамках одной компании. Иными словами, речь идёт о старом-добром карьерном росте, просто сегодня это далеко не всегда похоже именно на рост — может быть и горизонтальный переход со сменой роли. По меткому выражению
HR-консультанта Амины Идиговой, «то, что раньше называли карьерной лестницей, превратилось в карьерную решётку». Конечно, классический вариант карьерного продвижения никуда не ушёл, просто к нему добавились дополнительные возможности. На сегодняшний день можно выделить три основных пути карьерного развития.

Вертикальный карьерный рост — классический случай, когда сотрудник идёт по прямой, от низшей должности к высшей, от стажёра к руководителю отдела. На каждой новой ступени он приобретает знания и опыт, необходимые для понимания всех этапов рабочего процесса. Таким образом, компания получает, например, руководителя, который прекрасно знаком с внутренней кухней своего отдела и компании, он лоялен и мотивирован показывать отличные результаты, чтобы закрепиться в новой должности.

Преимущество вертикального пути в том, что компания, получая компетентного руководителя, сохраняет часть бюджета на обучение и адаптацию, ведь человек приходит не со стороны. Однако на деле всё может быть не так уж гладко: например, сотрудники могут не принять бывшего коллегу как руководителя, особенно если в компании нет прозрачных правил для повышения (то есть непонятно, почему выбрали именно его), или же у назначенного сотрудника может попросту не быть необходимых лидеру качеств, а опыта руководства недостаточно. Иными словами, есть риск потерять хорошего специалиста по продажам и получить плохого руководителя отдела продаж.

Горизонтальный карьерный путь означает развитие новых компетенций с переходом на другую должность — схожую с предыдущей или совсем другую. Например, специалист по маркетингу развивается как UX-дизайнер: с точки зрения иерархии он не поднимается на новую ступеньку, зато расширяет сферу своих умений и возможностей, становится ещё более ценным игроком на внутреннем и внешнем рынке.

Горизонтальный путь, в отличие от вертикального, доступен куда большему кругу людей. А в тех сферах, где мало возможностей для постоянного повышения в должности, он может быть одним из немногих доступных. Для компании это тоже выгодно — она получает сотрудника, обладающего широким спектром знаний и способного выполнять кросс-функциональные задачи.

Зигзаг в карьерном пути обозначает переход сотрудника от направления к направлению, чтобы получить максимально комплексный карьерный опыт.

Представьте, что вы планируете вырастить определённого сотрудника до операционного директора и хотите, чтобы он понимал все процессы работы компании — тогда он может работать на разных позициях внутри разных отделов, чтобы изучить все процессы изнутри.

Кадр: фильм «Ловушка разума» / EchoWolf Productions

Ещё один схожий вариант — когда компании задействуют внутренний маркетплейс талантов, то есть привлекают сотрудников к работе над разными кросс-функциональными проектами с учётом того, какими умениями и опытом они обладают даже вне круга их непосредственных рабочих задач. Роль сотрудника в таком кросс-функциональном проекте вовсе не обязательно соответствует их основной рабочей функции. Например, маркетолог может выступить проджект-менеджером.

Есть и другие способы дать сотрудникам возможность попробовать себя в новой роли, пусть даже без цели изменить их карьерный трек. Например, наставничество позволяет опытным сотрудникам проявить себя, почувствовать ответственность, важность и ценность их знаний и навыков для компании.

Главное, чтобы карьерные пути были прописаны и известны. Связано это с тем, что сотрудники ставят перед собой ясные карьерные цели, куда больше мотивированы и вовлечены — причём не только в рабочих процессах, но и в учёбе.

Если говорить о глобальном рынке, согласно отчёту LinkedIn за 2024 год, за рубежом только 33% организаций используют внутреннюю мобильность. На российском же рынке, по данным исследования Lerna «Тихий наём», за 2023 год в общей сложности 89% отечественных компаний в той или иной степени задействовали инструменты внутренней мобильности. Из них подавляющее большинство (64,5%) использовали ротацию и перераспределение задач между сотрудниками. При этом 76% поделились, что пользовались как горизонтальной, так и вертикальной внутренней мобильностью.

О том, почему компаниям важно заниматься внутренней мобильностью, говорит исследование онлайн-платформы Emiritus, проведённое среди специалистов из 18 стран. Оно показало, что 63% сотрудников в программах обучения интересует персонализированный карьерный план, а 61% считает особенно привлекательным в обучении карьерный коучинг. Проще говоря, карьерные возможности — это то, что мотивирует людей учиться. Это подтверждают и данные опроса LinkedIn за 2023 год: именно прогресс на пути к карьерным целям и актуализация профессиональных знаний мотивирует сотрудников получать новые знания. Кстати, это же исследование LinkedIn показало, что среди приоритетных задач L&D-функции такая задача, как помощь сотрудникам в развитии карьеры, всего за один год (по сравнению с опросом за 2022-й) поднялась с девятого места на третье.

В России этот тренд тоже постепенно выходит на первый план: так, на совместной конференции платформ Lerna и Kampus в апреле 2024 года сразу несколько представителей L&D-направлений из крупных отечественных компаний сообщили, что уже занимаются программами по карьерному развитию и переобучению сотрудников. Правда, тренд, очевидно, только зарождается: тот же отчёт о положении тихого найма демонстрирует, что 41% сотрудников российских компаний не проходили никакой дополнительной подготовки в процессе перехода на новую роль или должность.

Эффективность внутренней мобильности зависит от того, как в компании организовано повышение в должности или, например, расширение полномочий сотрудников. Чтобы построить действительно качественный трек и связать его с обучением, важно соблюсти три принципа.

Иногда карьерный трек похож не на подъём по лестнице и даже не на зигзагообразный путь, а на лабиринт с препятствиями — никто толком не знает, как попасть к его финальной точке. Это, во-первых, демотивирует сотрудников, а во-вторых, не приносит никакой пользы бизнесу.

Карьерные треки в компании должны быть прозрачными и понятными: для каждого должны быть прописаны сроки, необходимые шаги, критерии оценивания, условия, которые соблюдают и сотрудники, и бизнес.

Практика показывает, что чем подробнее план, тем меньше стресса для всех на пути к целям. Выглядеть это может так: компания отбирает кандидатов в кадровый резерв, предоставляет им доступ к профильным учебным курсам, назначает для каждого ментора. Сотрудники, в свою очередь, понимают, какие именно навыки им нужно прокачать и какие знания получить, как будут оценивать их усилия и результаты, чтобы они могли получить более высокую должность.

Почему обучение важно в этом процессе? Как видно из результатов опросов, приведённых выше, да и из практики тоже — успешность любого карьерного трека или в целом продвижения зависит от обучения. Причём речь здесь может идти не только о курсах и программах, разработанных внутри компании, но и о внешнем обучении. Например, небольшие курсы по гибким навыкам или отдельным компетенциям от сторонних провайдеров вполне могут быть частью длинного трека.

Диагностика позволяет избежать описанного выше случая, когда хороший специалист по продажам превращается в плохого руководителя. Конечно, в большей степени это касается «вертикальной карьеры»: прежде чем повысить сотрудника в должности, стоит выяснить, какие у него есть навыковые пробелы и помочь ему закрыть их с помощью обучения. Горизонтальной карьеры диагностика тоже касается: ведь с помощью инструментов вроде тестов, опросов и обратной связи можно разглядеть в сотрудниках таланты и потенциал, развить который будет полезно для компании.

Обучение, кстати, может послужить одним из инструментов такой диагностики, если выделять лучших по результатам прохождения курсов. Кроме того, ряд провайдеров платформ и библиотек для корпоративного обучения (в том числе и Lerna) предлагают инструменты для оценки персонала, вроде опросников и тестов, которые помогут лучше проанализировать возможности сотрудников.

Чёткий план карьерного пути предлагает и результаты, которые можно оценить, в том числе это касается результатов обучения. Именно данные позволят принимать решения о назначениях или о том, подходит ли тот или иной человек на нужную роль. Результаты обучения могут служить и инструментом мотивации — когда работник видит качественные изменения в своём развитии, понимает, как далеко он продвинулся, и видит перед собой цель, это мотивирует его расти и дальше. Кроме того, анализ результатов обучения помогает и самой компании принимать выверенные и прозрачные решения.