Почему небольшим студиям нужен операционный директор — пример Futurlab
2026-02-21 18:50 Diff
https://skillbox.ru/media/gamedev/pochemu-nebolshim-studiyam-nuzhen-operatsionnyy-direktor-primer-futurlab/

Некоторые представители инди-сегмента в геймдев-индустрии считают, что операционный директор способен приносить пользу только крупным игровым студиям. Например, эта должность есть в больших компаниях вроде Electronic Arts, Activision, Ubisoft и в других. При этом маленькие студии, которые разрабатывают всего одну-две игры, предпочитают обходиться без этого.

Сейчас многие команды стали понимать, что операционный директор — важный и полезный сотрудник не только для больших компаний, но и для камерных коллективов, которые начинают развиваться.

Команда студии Futurlab, которая в прошлом году выпустила в ранний доступ симулятор отмывания грязи PowerWash Simulator, решила нанять операционного директора. Выбор пал на опытного ветерана индустрии Криса Мехерса. На Games Industry вышла статья, где он рассказывает о своей работе. Выделили из неё главное.

Крис напомнил, что в течение последних 18 лет Futurlab не нуждалась в операционном директоре, но сейчас команда работает над потенциальным хитом PowerWash Simulator и разрастается, поэтому ей необходим такой специалист.

Трейлер PowerWash Simulator

Кроме того, Мехерс напомнил, что штат увеличился с 20 до 50 сотрудников. Креативные лидеры Джеймс Марсден и Кирсти Ригден осознали, что из-за неизбежного развития Futurlab им нужно уделять больше внимания управлению командой, а не творчеству. Чтобы сбросить с себя эту ответственность, им пришлось найти того, кто взял бы на себя всю работу с финансами, с операционной деятельностью, с людьми и с другими важными процессами.

Операционный директор по мере роста студии берёт на себя управление всеми важными процессами

Некоторые разработчики считают, что операционный директор — это их начальник. Мехерс объясняет, что это не так.

Он уверен, что операционный директор — лишь название должности и что его статус не так важен, гораздо важнее доверять всем членам команды, в том числе и директорам. Только так можно добиться успеха.

«В любом хорошо выстроенном бизнесе должности ничего не значат, большую роль играет доверие. У любого руководства есть сильные и слабые стороны, а в принятии любого решения участвуют не только генеральный директор, главный операционный директор и директор по маркетингу, но и остальной коллектив», — отметил Крис Мехерс.

А ещё операционный директор помогает привлекать в команду новые ценные кадры. Сейчас это не так просто, потому что количество вакансий для опытных специалистов в индустрии активно растёт.

Мехерс считает, что операционный директор по мере роста студии сталкивается с проблемой, связанной с отношениями внутри коллектива. Когда он состоит из 20 человек, то тёплые отношения и взаимопонимание выстраиваются легко, а когда команда расширяется до 50 специалистов и больше, то начинают возникать проблемы, особенно когда студия трудится удалённо из-за пандемии COVID-19. Чтобы сохранить в коллективе настрой и правильную атмосферу, необходим опытный операционный директор.

«В начале работы в Futurlab я в основном занимался HR. В роли операционного директора вы можете заниматься наймом и развитием сотрудников, финансовыми и юридическими операциями, и решением коммерческих вопросов… всё зависит от того, что необходимо студии. Сейчас мы находимся на этапе, когда я ищу хорошего HR-специалиста, и эта часть моей роли будет отдана ему, как только я его найду. После этого я приступлю к поискам эксперта по финансам», — сказал Мехерс.

Одна из ключевых обязанностей операционного директора, особенно начинающего, — понять, что делает его компанию особенной, потом он должен найти способ сохранить эту её черту в процессе развития и расширения. Futurlab — независимый разработчик, который активно пропагандирует разработку игр без кранчей и выступает за сохранение у сотрудников здоровой психики. Коллектив Futurlab придерживается философии «рождественской ёлки». В ней есть дерево — это основа игры, и украшения — её дополнительные функции. Если разработчики сталкиваются с проблемой, то вместо бессмысленных переработок они удаляют все дополнительные наработки. Задача Мехерса — сохранить этот подход по мере расширения команды.

«Когда я только начал работать в студии, я расспросил некоторых молодых сотрудников, почему им нравится работать в Futurlab. Отвечая, они привели конкретный пример: когда PowerWash находилась на начальном этапе разработки, им не нравилось, что от них требовали сдать проект в срок, к выпуску в ранний доступ. Тогда Джеймс Марсден собрал коллектив в одном месте и попросил сказать, что конкретно нужно убрать из игры, чтобы мы уложились в заданные издателем рамки. В итоге я осознал, что я должен работать в соответствии с этой культурой и поддерживать её по мере неизбежного роста студии», — подчеркнул Крис.

Мехерс понял, что необходимо дополнительно поговорить с основателем студии Джеймсом Марсденом, чтобы понять, что нужно оставить студии, чтобы она выделялась и продолжала расти.

Скриншот из игры PowerWash Simulator. Изображение: Games Industry

Futurlab предложила Крису Мехерсу стать их операционным директором в тот момент, когда студия начала расти в геометрической прогрессии. Он принял их предложение отчасти из-за того, что он очень хотел вернуться к созданию игр. Интересный факт: на двух прошлых работах он занимал должность главного операционного директора, будучи учредителем этих компаний.

Когда нужно нанимать исполнительного директора?

Крис Мехерс считает, что это надо делать тогда, когда он становится необходим. Если вы упустите момент, вы обнаружите, что ваша команда недовольна, потому что наём новых кадров идёт медленно, а проблемы с персоналом решаются слишком долго.

«В какой-то момент Futurlab стала остро нуждаться в исполнительном директоре. Это чувство можно сравнить с минивэном, который едет со скоростью 90 под наклоном по автомагистрали. Всё рушилось и должно было вот-вот обвалиться, но мы не понимали, в чём же проблема. В итоге стало понятно, что Futurlab нужно было всего лишь добавить мощности», — отметил Мехерс.

Крис полагает, что во всём нужно соблюдать баланс. Futurlab стремится прийти к иерархической модели управления организацией (А-модель), но достижение этой цели не должно сильно ударить по бюджету студии.

«Если вы набираете много senior-сотрудников (прим. ред. — высококвалифицированных специалистов) на ранней стадии развития бизнеса, то вы будете испытывать проблемы из-за слишком больших расходов на оплату их труда. В то же время FuturLab стремится нанять как можно больше людей на руководящие должности для выполнения внутренней работы. И тут необходимо соблюдать баланс», — пояснил Мехерс.

Исполнительный директор лучше всего знает, как поддержать команду

Ещё одна причина, по которой Futurlab нуждалась в COO, заключалась в том, что студия начала работать сразу над двумя проектами одновременно. Это в разы увеличило нагрузку, потому штат необходимо было расширить.

«Сейчас мы находимся в переходном периоде. Мы — небольшая инди-структура, рассчитанная на 20 человек, которая сейчас расширилась до 50 сотрудников и планирует вырасти до 65. У меня ещё очень много работы», — рассказал Мехерс.

В перечень обязанностей исполнительного директора Futurlab входит не только работа со штатом студии, но и забота о команде. В свете глобальных проблем, из-за которых постоянно меняют планы, компаниям приходится ежедневно реагировать на изменения в мире. Одним из самых важных факторов Мехерс называет пандемию, которая вынуждает организации менять свою работу и подстраиваться под новые реалии. Из-за неё Futurlab взяла модель работы remote-first — это подход, который позволяет компаниям нанимать сотрудников со всего мира и работать с ними удалённо. Но это включает в себя проблемы, решать которые должен исполнительный директор.

«Мы начали набирать людей со всей Европы. Им не придётся переезжать в Великобританию, они могут трудиться удалённо. Это здорово для людей, потому что они больше не ограничены городом, но это создаёт проблему для работодателя. Условия с большими офисами, бесплатным кофе и пивом в пятницу по вечерам больше не актуальны. Компаниям приходится искать совершенно новые способы привлечения людей. В том числе налаживания коммуникации между ними. И это не просто „эй, давайте все встретимся и выпьем“. Компаниям необходимо продумывать другие способы наладить общение в коллективе», — поясняет Мехерс.

Он отмечает, что при использовании удалённого формата может падать производительность. В таком случае в первую очередь следует обратиться к сотрудникам и узнать, что у них происходит в жизни вне работы. И это не так просто, ведь на удалёнке невозможно собраться в офисе и узнать, что случилось у человека. Потому Мехерс считает, что при этом режиме работы понятие личности нужно ставить на первое место и лишь потом смотреть на своих коллег как на сотрудников.

«При работе в офисе такие проблемы обычно сходят на нет сами по себе. Но когда вы находитесь на расстоянии, представление о человеке ограничивается лицом на экране. Если я вижусь с командой только 20 минут в день во время коллективного звонка, где обсуждаются планы на рабочий день, то я не подам виду, что у меня что-то случилось. Но после него мои проблемы будут продолжать давить на меня. Так что в первую очередь стоит убедиться, всё ли в порядке с вашими сотрудниками», — заключил он.