Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>17 июл 2024</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Как построить систему обучения персонала в ресторане</h2>

5 Высокий уровень сервиса складывается из действий сотрудников. А повысить качество их работы поможет правильно выстроенное обучение.

6 Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

7 Сервис-тренер с 12-летним опытом работы в сфере гостеприимства, основатель школы wow-сервиса Restorado.

8 Статья подготовлена на основе вебинара "Как проводить обучение в ресторане, чтобы стандарты сервиса реально работали?", организованного платформой для обучения<a>ServiceGuru</a>.

9 В ресторанном бизнесе высокий уровень сервиса, превосходящий ожидания гостей, складывается из действий персонала, которым можно и нужно обучать. Для этого необходимы:

10 <ul><li>Единые стандарты сервиса, которым как раз и обучают сотрудников. Их необходимо прививать не только новичкам в ресторанном деле, но и сотрудникам с опытом, не один год работавшим в других точках. Дело в том, что стандарты в каждом ресторане свои. Если все сотрудники будут работать так, как было принято на их предыдущих местах работы, это станет заметно гостям: "Вчера меня обслужили так, а сегодня по-другому".</li>

11 <li>Современная корпоративная культура- сформулированная система ценностей помогает отбирать и удерживать тех сотрудников, которым они тоже близки.</li>

12 <li>Регулярные и системные образовательные мероприятия. Они тоже хорошо работают на удержание сотрудников, которые стремятся к развитию.</li>

13 <li>Понятные всем ответственным точки контроля - это действия сотрудников, которые выполняются по установленным правилам и по которым можно оценить качество работы персонала. К основным точкам контроля относятся, например, встреча гостей, приём заказа, уборка использованной посуды и так далее.</li>

14 </ul>Исходя из своего опыта, я расскажу, из чего выстраивается эффективная система обучения персонала. Реализовать её можно как в отдельном ресторане, так и в ресторанной сети.

15 Система обучения и адаптации сотрудников выстраивается из нескольких важных этапов.

16 Это первое, чему следует уделить внимание. Нужно ознакомить с базовыми ценностями и правилами поведения, принятыми в ресторане. Естественно, чтобы их чётко транслировать, эти ценности надо сформулировать, но реально формируются они не на бумаге, а в самом процессе работы - например, для команды ресторана важны уважение и внимание к деталям, что проявляется как в общении между сотрудниками, так и в отношении к гостям.

17 Руководителям бизнесаважно выявить и чётко сформулировать эти ценности, чтобы, во-первых, оценивать, как они транслируются на практике, а во-вторых, чтобы понятно доносить их до новичков. Одновременно с этим стоит поставить для команды цель, достижимую в следующие год-полтора. Например, развивая уровень сервиса, попасть в топ-10 ресторанов города с грузинской кухней по отзывам посетителей.

18 Это могут быть совместные посещения ресторанов, командные игры, походы в кинотеатр с последующими обсуждениями фильмов. В некоторых ресторанах, с которыми я работала, из сотрудников всех подразделений формировали три команды во главе с менеджерами, и раз в месяц компания выделяла деньги, чтобы каждая команда посетила мероприятие по своему выбору. Каждые три месяца состав команд менялся, чтобы наладить связи между сотрудниками, которые могли раньше не пересекаться.

19 Этот этап стоит начинать, когда вы донесли до сотрудников ценности компании и сформировали команду ресторана. На этом этапе нужно:

20 <ul><li>разработать само обучение (кого, чему, для чего и как мы будем учить);</li>

21 <li>подготовить сотрудников (например, провести предварительное тестирование, чтобы определить их текущий уровень знаний);</li>

22 <li>провести внутрикорпоративный PR - по сути, это реклама обучения среди персонала. Её задача в том, чтобы донести до сотрудников, зачем им вообще учиться и какую пользу это принесёт. Проще всего это сделать, обратив их внимание на существующие рабочие проблемы, которые поможет решить обучение.</li>

23 </ul>Это, собственно, само обучение. Я рекомендую разделить его на две части: первую посвятить внедрению корпоративной культуры, а вторую - внедрению единых стандартов сервиса.

24 Обучение, посвящённое корпоративной культуре, важно пройти вообще всем, кто работает в ресторане, включая бухгалтера, а не только сотрудникам зала и бара, то есть тем, кто непосредственно работает с гостями. Что касается стандартов сервиса, то менеджерам заведения их тоже нужно знать, а сотрудникам кухни будет очень полезно хотя бы ознакомиться с ними - чтобы лучше понимать коллег, работающих в зале.

25 После проведения тренинга встаёт задачазакрепить изученное и внедрить его в работу. Чтобы проверить, насколько хорошо сотрудники поняли и запомнили новую информацию, имеет смысл начать с тестирования знаний. Я рекомендую проводить его в два этапа. Первый - сразу после тренинга, чтобы определить, что сотрудники вынесли из обучения, и второй - через пару недель, когда какая-то часть изученного уже "выветрилась", и нам нужно понять, что в итоге закрепилось.

26 Конечно, важнее всего не объём усвоенных знаний, а их применение на практике. Нередко бывает так, что официанты на тренинге сопротивляются: "Мы все знаем правило "открытой руки“, зачем это повторять?" А потом я прихожу в ресторан и вижу, что никто это правило не соблюдает, все подают гостям меню и блюда как попало.

27 Чтобы убедиться, что обучение прошло эффективно и желаемые стандарты сервиса действительно работают, нужнапрактическая аттестация. Во-первых, нужно заранее подробно прописать её структуру: что именно мы будем проверять и каким образом, как оценивать.

28 Кадр: фильм "Вкус жизни" / Warner Bros.Во-вторых, важно не испугать сотрудников проверками. По моему опыту, хорошо работает подход, когда мы преподносим аттестацию как награду за активность на тренинге или высокие результаты теста - чтобы это воспринималось не страшным экзаменом, а классным мероприятием для самых инициативных и вовлечённых. Например, 15 официантов пришли на тренинг, и я говорю, что по итогам обучения каждый может выиграть возможность среди первых попасть на аттестацию. А по итогам обучения выбираю "победителей" и назначаю дату и время.

29 Важно, чтобы сотрудник знал, что в такой-то день и час у него аттестация - это не должно быть внезапным мероприятием. Кроме того, нужно, чтобы у сотрудника заранее были прописанные стандарты сервиса, чтобы он мог подготовиться, и бланк аттестации с критериями, согласно которым будет оцениваться его работа. Проверять нужно только то, чему обучили, не больше и не меньше.

30 Сама аттестация обычно занимает обычно полтора-два часа и проходит в формате настоящего обслуживания. Кроме сотрудника и тренера, который проводил обучение, обязательно должен присутствовать управляющий или менеджер ресторана.

31 Процесс выглядит так: тренер и менеджер приходят в ресторан и делают заказ, как гости. Разве что проверяющие более активно взаимодействуют с сотрудником, чем обычные гости, которые просто пришли пообедать. Например, стоит спросить про концепцию и особенности ресторана, популярные позиции, попросить порекомендовать что-то. В процессе обслуживания тренер и управляющий отмечают в бланке аттестации, что получается хорошо, а над чем ещё стоит поработать.

32 Затем тренер и управляющий дают сотруднику развёрнутую обратную связь, а также спрашивают, как, по его мнению, всё прошло, удалось ли ему применить изученное и придерживаться всех стандартов сервиса, как он себя чувствовал в процессе.

33 Для оценки результата на аттестациях я использую 10-балльную шкалу. Если сотрудник хорошо справился - поздравляем. Можно вручить какой-нибудь подарок либо сертификат об успешном прохождении обучения. Это, кстати, тоже элемент закрепления: когда сертификат находится на виду, это помогает подсознательно припоминать изученное и мотивирует его применять.

34 Если же сотрудник не справился с аттестацией, нужно устроить пересдачу. Но это не значит, что можно пересдавать бесконечно. По моему опыту, если во вторую попытку человек совершает те же ошибки, что и в первый раз, это повод задуматься, мотивирован ли он вообще работать в этом ресторане. В редких случаях, при очень большой заинтересованности в сотруднике, я считаю, что можно дать третий шанс. Если и это не срабатывает, то это точно повод для прощания. По моей статистике, это бывает довольно редко: я провела около полутора тысяч аттестаций, и по их итогам были уволены только порядка 20 человек.

35 По итогам аттестации видно, какие знания и навыки сотруднику стоит подтянуть, в каком направлении ему стоит развиваться. Это будет происходить уже в самом процессе работы, в идеале - под руководством опытного наставника. Чтобы оценить прогресс сотрудника, я рекомендуюсобирать отзывы о его работе. Как вариант, это можно делать с помощью тайного гостя, но для начала стоит спросить у самих сотрудников, как реагируют гости на новые стандарты сервиса. Чаще всего те, кто хорошо прошёл аттестацию, с энтузиазмом начинают применять изученное и отвечают: "Это реально работает, у меня теперь столько чаевых!"

36 Собрав отзывы сотрудников, важно изучить отзывы гостей по всем доступным каналам. Кстати, это показательная метрика качества сервиса, с помощью которой можно оценивать его динамику. Например, перед обучением вы собрали 100 последних отзывов о посещении ресторана и увидели, что 30 из них - негативные. Затем провели обучение, ввели новые стандарты, поработали по ним месяца три и снова собрали 100 отзывов. Соотношение положительных и отрицательных отзывов покажет, успешно ли вы внедрили изменения. О других метриках расскажу в следующем подразделе.

37 Для закрепления результатов обучения важно их поддерживать - с помощьюрегулярного повторения и дополнительного обучения. Я рекомендую проводить короткие опросы на планёрках - сегодня, например, освежили информацию о встрече гостей, завтра - о продажах, послезавтра - о сборе обратной связи от посетителей. И конечно, не стоит останавливаться в развитии сотрудников. Внедрив единые стандарты сервиса, можно переходить к обучению на другие темы - например, тренировать гибкие навыки и эмоциональный интеллект. Время от времени стоит контролировать результаты сотрудника внеплановым аудитом - по сути, это метод тайного гостя, только в его роли выступаете вы сами.

38 После этого нужно обязательно дать сотруднику обратную связь, как во время аттестации: "Алина, ты замечательно общаешься с гостями, это стоит поддерживать. Но я не услышала, чтобы ты рекомендовала позиции из гоу-листа".

39 Есть несколько показателей, на которые стоит обращать внимание, чтобы регулярно отслеживать качество сервиса. Как и в случае с отзывами, я рекомендую замерять метрики непосредственно перед обучением, а также через три месяца после обучения, чтобы сравнить их и сделать выводы об эффективности учебных мероприятий.

40 <ul><li>Размер выручки или средний чек.Мне кажется правильным ориентироваться на средний чек каждого официанта. Одновременно с внедрением новых стандартов сервиса стоит ввести соответствующую систему мотивации, чтобы побудить сотрудников работать по-новому. Скажем, первые три официанта, которые повысят свой средний чек на 30% или больше, получат вознаграждение - сертификат на покупки на маркетплейсе, или на покупку вина у вашего поставщика по себестоимости перед Новым годом, или на посещение вашего ресторана с семьёй. Это лишь примеры - все люди разные, и мотивация у них тоже разнообразная. Руководителю важно выяснить, что мотивирует его сотрудников, что они были бы рады получить от компании, и аккуратно это использовать.</li>

41 <li>Количество постоянных гостей.Удерживать клиентов, то есть делать так, чтобы они приходили к вам регулярно - более выгодная стратегия, чем постоянно привлекать новых. Поэтому довольные посетители, которые возвращаются в ресторан снова и снова, рекомендуют его друзьям, пишут положительные отзывы и делятся контентом в соцсетях - это очень важный показатель качества сервиса. Возвращаемость посетителей измеряют в специализированных программах для автоматизации бизнес-процессов в ресторанах, таких как R_keeper.</li>

42 <li>eNPS сотрудников.Эта аббревиатура расшифровывается как employee Net Promoter Score - индекс лояльности сотрудников (по аналогии с <a>NPS</a> - индексом лояльности клиентов). Она измеряет, насколько ваши работники готовы рекомендовать ваш ресторан как место работы своим друзьям и знакомым. Измеряется этот показатель с помощью опросов.</li>

43 </ul>Больше интересного про образование ― в нашем<a>телеграм-канале</a>. Подписывайтесь!