Корпоративный клуб спикеров: что это такое и зачем он нужен компании
2026-02-21 05:42 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/korporativnyy-klub-spikerov-chto-eto-takoe-i-zachem-on-nuzhen-kompanii/

#Руководства

  • 6 июн 2024
  • 0

Корпоративный клуб спикеров: что это такое и зачем он нужен компании

Рассказываем, как помочь сотрудникам на регулярной основе развивать навыки публичных выступлений.

Фото: andreswd / Getty Images

Лидер вертикали B2B-обучения «Бюро Глагол», специалист по корпоративному обучению и оценке персонала, тренер по публичным выступлениям.

Компании, которые работают над развитием своего HR-бренда, обычно приветствуют выступления сотрудников на различных внешних мероприятиях по их профессиональному профилю. Те, кто подходит к этому со всей серьёзностью, запускают специальные программы обучения сотрудников публичным выступлениям, и если курсы идут потоками, то через пять-десять выпусков появляется идея собрать выпускников в клуб спикеров — чтобы они могли делиться знаниями, опытом и отрабатывать полученные навыки на практике. Я расскажу про основные шаги к созданию такого клуба и типичные проблемы, с которыми компании обычно сталкиваются при этом.

Клуб спикеров может быть хорошим инструментом для развития сотрудников по следующим причинам:

  • Прокачка навыков. Прежде всего, речь о навыке выступлений. Пройти курс подготовки — ещё не значит стать опытным спикером. Нужны тренировки, и внутренний клуб может стать площадкой для них. Этому способствует безопасная среда, возможность безболезненно попробовать новые приёмы, не боясь совершить ошибку. Клуб позволяет прокачать и навык импровизации — быстро подбирать метафоры, отвечать на вопросы, переключаться, настраиваться на нужную эмоцию. Кроме того, в клубе внутренние спикеры развивают насмотренность и расширяют набор инструментов для собственных выступлений.
  • Работа со страхами. Каждый участник получает обратную связь по своему выступлению, работает над ошибками, учится справляться с волнением и страхами. Истории, когда человек начинает участвовать в клубе со слов: «Нет-нет, я тут просто понаблюдаю без камеры и микрофона», потом начинает выступать и втягивается — не редкость.
  • Командообразование и обмен опытом. Этому способствует то, что на базе клуба образуется комьюнити из активных и заинтересованных людей, которые погружены в один контекст.

Клуб может быть прекрасной возможностью совместить приятное с полезным, и кажется, что такая активность будет популярной среди сотрудников. На деле внедрить одновременно все перечисленные выше практики — тренировки, импровизацию, живое общение и комьюнити — непросто, потому что для них нужны разные форматы. Поэтому классная затея может обернуться пустой аудиторией и встречами, на которые просто никто не будет ходить.

Одна из главных проблем — это отсутствие конкретно поставленной для клуба задачи. Если спросить у заказчиков, каких спикеров они хотят подготовить, то чаще всего отвечают, что универсальных, чтобы они в любой момент могли выступить на каком-то мероприятии, продвигая бренд компании. Но формат клуба не может удовлетворить такой широкий запрос. Отсутствие чёткой цели приводит к ошибкам проектирования такого клуба, и он в итоге оказывается пустой тратой сил и денег.

Например, если компании нужны спикеры, которые с лёгкостью импровизируют и отвечают на трудные вопросы из зала, то вряд ли они разовьют этот навык, слушая выступления коллег по часу в неделю и редко выступая самостоятельно — а именно такой формат обычно предполагает клуб. Им больше подойдёт серия интенсивных тренингов. Или, например, вам хочется, чтобы сотрудники за час разрабатывали презентации, могли оперативно подготовить выступление, а в клуб они заходят просто пообщаться и пересмотреть выступления друг друга — вроде бы и хорошая идея, но структурировать информацию не помогает.

Порой клуб открывают вообще без конкретной цели, просто по желанию самих сотрудников: они вроде бы очень хотели больше тренироваться и получать новые приёмы публичных выступлений. Но в реальности эти люди оказываются не очень-то вовлечены: приходится буквально уговаривать и вести за ручку на встречу клуба — им хочется посмотреть всё в записи, хотя очевидно, что никакого эффекта такая «активность» не даст.

Почему возникают сложности с вовлечением? Самая типичная причина в том, что на одном заседании в клубе могут выступить всего три-пять человек, а членов клуба, допустим, уже 50. Конечно, больше сорока человек сидеть без дела не будут, и если каждый выступает примерно раз в год, то вы столкнётесь с реакцией в духе: «Я на встречу не приду — можно я в записи посмотрю, когда-нибудь потом?» Бывает и такое, что сотрудники элементарно не готовы тратить время на подготовку к частым выступлениям — у них и без того слишком много задач.

С желанием получить или дать обратную связь тоже обычно всё непросто. Она, безусловно, важна для того, чтобы сотрудник развивался как спикер, обращал внимание на какие-то неудачные моменты. Для этого нужно понимание, каким должно быть выступление и каковы критерии для его объективной оценки. Но если теоретическая подготовка короткая и слабая, могут возникнуть сложности. Например, подготовка ограничивается единственной книжкой по публичным выступлениям десятилетней, а то и двадцатилетней давности, где написано, что руки нельзя держать в карманах, поза должна быть открытой — и вся обратная связь концентрируется вокруг этих мелочей.

Возникают и трудности с тем, как именно эту обратную связь дают: если обратная связь открытая, все захваливают коллегу, а когда анонимная — дают столько негатива, что продолжать не хочется. Как результат, участник клуба спикеров может выступить на внешней конференции хуже неподготовленных спикеров.

Главное, что нужно учесть при организации таких клубов: это всё же не развлечение для сотрудников, а серьёзная работа (пусть и приятная), которая позволяет закрепить полученные во время обучения навыки. Разберём, какие аспекты учитывать, чтобы оно сработало.

Создавая клуб, нужно продумать несколько важных организационных аспектов:

  • Цели и задачи.

От цели будет зависеть формат: то, как организован клуб, сколько участников вы можете пригласить, как часто будут встречи. В нашей практике чаще всего клубы создают ради того, чтобы развить три навыка: подготовки к выступлениям, импровизации и работы с волнением.

Что это значит для выбора формата? Например, клуб для развития навыка подготовки предполагает, что вы заранее выбираете, кто будет выступать на встрече, даёте участникам достаточно длительное время на проработку выступления, предлагаете более опытных наставников. А вот с навыком импровизации наоборот: участники не готовятся заранее, а прорабатывают по одному аспекту выступления прямо на встрече — вероятно, и в клуб тогда можно пригласить больше сотрудников, чем в первом случае. Конечно, даже для одной цели можно подобрать (или замиксовать) несколько форматов, но главное — определиться с тем, для чего нужен клуб.

  • Время и тайминг встреч.

Чтобы участники извлекли из клуба максимум пользы, важно определить время встреч. Здесь у всех свои подходы: кто-то назначает их по утрам, чтобы все «заряжались» перед работой, кто-то — в обеденный перерыв или по вечерам. Тут хорошим ориентиром будет обычное синхронное обучение — если вы всегда проводите его утром, то и встречи клуба лучше назначить утром.

Второй пункт — длительность встречи. Она, конечно, зависит от формата: например, в клубах, где участники готовятся к выступлению заранее, выступить успевают максимум пять человек, иначе динамика падает, люди устают. Если у вас в группе много людей, то посчитайте, сколько в итоге практики получит каждый участник, и подумайте, что будут делать те, кто не выступает (например, оценивать других участников по чек-листу, фиксировать инсайты и впечатления, которыми они поделятся в конце встречи). Кроме того, закладывайте время на обратную связь: в идеале это 5–7 минут на каждого выступающего.

  • Порог входа.

Не стоит создавать клуб вместо профильного курса или автоматически приглашать туда вообще всех, кто начал такое обучение. Во-первых, если участников слишком много, то вы рискуете столкнуться как раз с той ситуацией, что каждый спикер выступит в клубе примерно раз в год, а значит, не прокачивает навыки выступления, или, наоборот, участники практикуются на каждом занятии, но не получают обратной связи. Во-вторых, вы рискуете демотивировать опытных участников — им придётся постоянно «перепроходить» ошибки новичков.

В идеале лучше сделать клуб закрытым узким сообществом уже прошедших обучение и действительно увлечённых спикеров, чтобы люди накапливали там знания, контент, опыт. Другим сотрудникам можно дать возможность заглядывать туда иногда, просто чтобы они заинтересовались, записались на курс, а уже потом вернулись в клуб в качестве участников. Однако здесь тоже стоит оговориться: многое зависит от формата вашего клуба, так что идеального рецепта нет.

  • Помощь участникам.

Если вы хотите, чтобы все действительно готовились к выступлениям, то обязательно на первых этапах помогайте начинающим спикерам — пусть у них будут опытные наставники. Подготовка включает несколько встреч, обсуждений на каждом этапе. В противном случае человек может потратить время впустую, закрепить свои ошибки вместо правильных действий, да и просто прийти неподготовленным, для галочки.

Отдельно стоит подумать над тем, по каким принципам будет работать клуб спикеров, какие активности и правила вы предложите его участникам.

Определите понятные критерии оценки выступления — каким вообще оно должно быть, как учитывать принятые в компании стандарты и соблюдать общий тон? Например: в выступлении должна быть польза для аудитории, оно должно включать примеры из собственного опыта, сложное должно быть рассказано максимально понятно и просто, главная мысль — ясна. Некоторые компании отдельно прописывают tone of voice, который спикерам нужно соблюдать. Всё это станет дополнительной подсказкой для выступающих и избавит от неконструктивной критики, в том числе и самокритики.

Подготовьте гайды и чек-листы для выступающих участников. Подробное описание процесса подготовки минимизирует ошибки в выступлениях, поэтому составьте пошаговый план для спикеров. Например, в наших курсах мы даём участникам руководство для подготовки из девяти шагов: учитываем не только работу над текстом будущей речи, но и этапы анализа аудитории, технической проверки перед выступлением и другие факторы. Так вы упростите процесс членам клуба, поможете им отточить и автоматизировать навыки.

Продумайте формат обратной связи. Если вы хотите подбадривать сотрудников, то анонимные письменные комментарии в свободной форме вряд ли подойдут. Можно собирать обратную связь в виде анкет, в специальных приложениях, на онлайн-досках, да и просто комментариями «голосом». Главное, заранее договориться о правилах, чтобы не получить неприятных сюрпризов в процессе.

При этом важно замотивировать участников клуба обязательно давать обратную связь, не отмалчиваться. Многим людям интересно, что скажут о них, об их работе, а выступления других их мало волнуют — выступив, они просто отключают камеру и занимаются своими делами, если встречи проходят в онлайн-формате. Решить эту проблему поможет, во-первых, правило об обязательности обратной связи как условия участия в клубе. Во-вторых, чтобы участники не отключались до конца онлайн-встречи, можно пообещать им некую пользу в конце занятия — например, образовательную часть, общую практику.

Фото: Jacob Lund / Shutterstock

Отдельно стоит сказать о видах активностей клуба. Здесь может быть несколько вариантов:

  • Митапы. Это прекрасная практика, которая к тому же требует не так много ресурсов. Например, рабочие команды внутри компании могут обмениваться опытом и так оттачивать свои навыки. Потенциально можно приглашать людей из других компаний или самим «ходить в гости» — это позволяет выйти на более широкую аудиторию, попрактиковаться, но при этом не испытывая такой стресс, как на крупных конференциях.
  • Внутренние прогоны. Они помогают получить обратную связь по выступлению не только от тренера, но и от коллег-слушателей, которые порой дают даже больше полезных идей и комментариев именно по сути и тематике. Здесь может хорошо сработать и онлайн-сообщество или чат: например, такой, куда спикер заглянет и попросит, чтобы его кто-нибудь послушал прямо сейчас. Там наверняка найдётся как минимум один человек, который сможет это сделать.
  • Разборы выступлений. В идеале их нужно проводить не только на прогоне, но и после состоявшегося выступления. Когда реальное выступление закончилось, о чём думает каждый спикер? О том, что пошло не так, что не получилось. И хорошо бы, чтобы после этого выступления подошёл коллега и подбодрил. Ещё лучшей поддержкой будет индивидуальный разбор по критериям — вы можете подсказать, что получилось лучше всего (например, ясно сформулировать главную мысль и удерживать внимание слушателей), а на что обратить внимание в следующий раз (скомканная концовка или отсутствие смысловых пауз).

Постарайтесь собрать базу записей удачных выступлений, гайдов и критериев оценивания, чтобы не только участники клуба, но и все желающие могли к ней обратиться. Возможно, какой-то сотрудник пока не проходил курс публичных выступлений и не состоит в клубе, но ему будет полезно посмотреть на опыт других.

Что в итоге? Клуб спикеров может стать отличным подспорьем и практикой для сотрудников, помочь компании сформировать свой бренд. Главное — отнестись к его созданию осознанно, выбрать конкретные цели и тщательно подойти к его организации.