Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#Руководства</a>

2 <ul><li>13 мар 2024</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Как сделать корпоративное обучение системным и увязать с бизнес-метриками</h2>

5 Все говорят, что обучение и развитие персонала должно быть встроено в общие бизнес-метрики компании - но что это значит на деле? Вот описание модели.

6 Иллюстрация: Hector j rivas / Unsplash / Billion Photos / Fizkes / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

7 Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

8 Сооснователь и управляющий партнёр компании<a>BTG Consult</a>.

9 Эксперт в области менеджмента и построения систем управления персоналом: более десяти лет опыта в корпорациях Samsung Electronics и Adidas Group. Преподаватель РАНХиГС.

10 Провёл более 2000 тренингов и обучил более 20 000 сотрудников. Член Advisory Board Leadership в Tech Academy. В настоящее время руководит проектами в области AI Tech:<a>senseai.pro</a>и<a>empy.ai</a>.

11 Статья подготовлена на основе выступления Андрея Горра на глобальном HR-форуме"Персонал Экспо", организованном HR-клубом "<a>Как Делать</a>" (официальный партнёр мероприятия - платформа для корпоративного обучения сотрудников<a>Lerna</a>).

12 У бизнес-обучения в корпоративном формате есть одна очень понятная и узкая задача - добиться того, чтобы сотрудники стали способны делать что-то, чего раньше они делать не умели. У обучения нет задачи мотивировать, нет задачи вдохновлять и даже нет задачи добиться того, чтобы сотрудники действительно сделали то, что от них требуется. Потому что за поведение и мотивацию сотрудника отвечают он сам и его руководитель. Специалисты по обучению за него отвечать не могут - мы отвечаем лишь за способности: знания, навыки и установки.

13 И чтобы всё обучение в целом стало эффективным, оно должно быть частью общей системы управления бизнесом: для этого у компании должна быть общая стратегия развития, а работа с персоналом и, в частности, обучение, должны быть частью этой стратегии.

14 Давайте посмотрим, как это работает в идеале. Сразу поясню, что это не умозрительная модель - так построена, например, школа менеджмента у одного крупного производителя металла, она действует уже несколько лет. В компании понимают, что когда на управленческую роль назначают того, кто был до этого линейным сотрудником, у человека есть "гэп" в компетенциях. Он не знает, как ставить задачи подчинённым, как работать с мотивацией, что такое регулярный операционный менеджмент и как его выстроить в своей зоне ответственности. Поэтому новому руководителю нужно пройти школу менеджмента. И обучение в этой школе стало частью рабочего процесса.

15 Давайте посмотрим, что нужно бизнесу для того, чтобы управлять эффективностью сотрудников, чтобы было понятно, как в эту систему можно встроить обучение, и почему такое большое значение имеет роль линейных руководителей.

16 Во-первых, бизнесу нужнастандартизация: хорошо описанные должностные обязанности, рабочие процессы, процедуры для каждой роли. Специалистам по обучению это даёт понимание, как "всё устроено" и где требуется обучение, а также чему конкретно нужно учить.

17 Идеальная ситуация, когда обучение изначально встраивается в рабочий процесс как элемент - и становится системным решением. В этом случае у бизнеса не возникает вопроса, зачем тратить на это деньги, как это поможет. Каждый раз, когда воспроизводится какой-то рабочий процесс, и видно, что в нём кто-то чего-то не умеет, к вам будут приходить руководители, в чьей ответственности находится этот процесс, и говорить: давай их учить. Так появляются внутренние школы сервиса, школы менеджмента, школы программирования и так далее. Но чтобы так было, с вами, как с L&D- партнёром, должны эти рабочие процессы обсуждать, и вам они должны быть ясны.

18 Один из ключевых элементов стандартизации деятельности - хорошие должностные инструкции. Часто должностная инструкция - большой документ, описанный юридическим языком, из которого сотруднику непонятно, чем конкретно он должен заниматься. На самом деле в должностной инструкции должны быть прописаны конкретные ключевые функции, не больше семи, и процент времени, который на каждую из этих функций уходит, а в идеале и ключевые показатели эффективности этой роли. Если у вас есть такой документ для должностной роли, человеку понятно, что он должен знать и уметь и сколько времени на это тратить.

19 Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox MediaВо-вторых, бизнесу нужнапостановка цели и оценка за период. В разных компаниях это может называться по-разному - управление результативностью, перформанс-менеджмент или по-другому. Главное, что это выражается в количественных и качественных KPI. Индивидуальные программы развития (ИПР) сотрудников тоже нужно делать частью бизнес-показателей.

20 Работает это примерно так: вот ваши бизнес-цели на год и вот чему вам нужно учиться, чтобы их достичь. Например, маркетологу нужно научиться тому, как приводить новые лиды, проджект-менеджеру - новым технологиям и так далее. Тогда и у руководителей не возникает вопросов, чем занимается L&D и почему на это надо выделять бюджет.

21 И в-третьих, нужнооперационное управление. Постановка сотрудникам задач, определение срока выполнения, регулярные встречи для контроля, обратная связь по тому, что они делают хорошо, и корректировки неправильных действий.

22 Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox MediaСпециалистам по обучению важно разговаривать с заказчиками из бизнеса с опорой на эти понятия. Тогда они чувствуют, что вы не тот, кто просто робко предлагает им тренинги, а являетесь их партнёром. Есть HR-бизнес-партнёр, а есть L&D-бизнес-партнёр. Это позиция равного.

23 Как это работает? Допустим, меня вызывает руководитель по ретейлу и говорит: "У нас сотрудники не продают. Давай их учить продавать". Я спрашиваю: "А почему ты думаешь, что если мы их обучим, они начнут продавать? Давай смотреть, почему они не продают сейчас: где стандарты, инструкции? Что конкретно из этого описанного процесса они сейчас делать не умеют?"

24 Если руководитель не знает, значит, надо искать и налаживать процесс. Если руководитель знает, в чём проблема, или я, с учётом опыта, это знаю, то есть понимание, чему учить. Если описанного стандарта для специалистов по продажам нет, значит, сначала его нужно воссоздавать и описывать, а потом искать, где пробелы, чего конкретно не умеют сотрудники.

25 Как создаются стандарты? Выбираем самого успешного менеджера по продажам, наблюдаем, как он работает, и описываем его процесс. А дальше проверяем, что из этого умеют и чего не умеют делать остальные, и готовим соответствующее обучение. Благодаря этому никто не действует наугад и не появляются бесполезные тренинги.

26 Компетентность сотрудника - это сумма нескольких составляющих. Мы не можем заставить человека измениться, поменять его личностные качества. Но мы можем дать ему знания и умения, а руководитель может повлиять на его поведение и мотивацию, ставя перед ним чёткие цели и помогая ему идти к этим целям с помощью операционного менеджмента.

27 Иллюстрация: пирамида компетентностиИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox MediaПрофессиональный менеджер, видя, что у него бизнес-показатели падают, думает о том, какого поведения не хватает его сотрудникам. Допустим, KPI заключаются в кросс-продажах (то есть в продажах дополнительного продукта к основному), и менеджер видит, что они низкие. Значит, нужно добиться того, чтобы сотрудники предлагали покупателям дополнительный продукт к основному.

28 Если сотрудники не понимают, как это делать, не умеют завести с клиентом соответствующий разговор, или они недостаточно хорошо знают дополнительный продукт, значит, надо подключить обучение. Если причина, по которой сотрудники не продают, в каких-то ограничивающих убеждениях, то нужно выяснять эти убеждения и думать, как их можно изменить.

29 Но если причина в личностных качествах, то это не уровень для обучения. Например, если у продавца базово отсутствует эмпатия, он не любит людей, то сколько его ни учите навыкам продаж, успеха он, скорее всего, не добьётся.

30 Ещё примеры, как можно увязать бизнес-цели с обучением и индивидуальными планами развития сотрудников:

31 <ul><li>Чтобы поднять выручку до нового уровня, нужны новые лиды - значит, надо обучать новым маркетинговым инструментам.</li>

32 <li>Чтобы поднять маржинальность, нужно снижать издержки, а для этого - оптимизировать рабочие процессы. Значит, можно запустить Agile-школу.</li>

33 </ul>В описанных примерах обучение встраивается в общую систему бизнеса и должно оцениваться по итогам года - так же, как и сами бизнес-цели. Только при таких условиях индивидуальный план развития сотрудника будет работать, и менеджеры будут заниматься тем, что для этого нужно.

34 Однако попытки выстроить такую идеальную для HR картину часто ломается о некомпетентность линейных руководителей. Поэтому развитие руководителей - это база, с которой надо начинать.

35 Ключевая работа линейного руководителя - обеспечить успешность подчинённого, сопроводить его, чтобы он справился с целями и задачами. Не просто поставить цель, но и контролировать, правильно ли тот к ней идёт, давать обратную связь, то есть хвалить за то, что он делает правильно, и корректировать то, что делает неправильно. У нас в России не очень любят давать позитивную обратную связь. Если ты делаешь правильно, "на тебя молчат", а если делаешь неправильно - развёрнуто и акцентировано корректируют, иногда с переходом "на личности".

36 Если смотреть на обучение как на часть регулярного менеджмента, то руководители должны понимать, что, ставя каждую рабочую задачу, они занимаются, в том числе, обучением своих сотрудников, чтобы те понимали, как её выполнять. Для этого проводят регулярные еженедельные встречи с подчинёнными, групповые и индивидуальные. Это, по сути, тренировки.

37 Нельзя изменить поведение людей за один специально организованный тренинг - этого можно добиться только регулярным системным воздействием на одну и ту же точку, сохраняя один и тот же вектор. Умеют ли это делать руководители? Чаще всего нет, именно поэтому во многих наших школах менеджмента есть модули по развитию подчинённых.

38 Резюмируя сказанное: когда работа с персоналом - часть большой стратегии компании, топ-менеджмент в это вовлечён и понимает важность, когда выстроены процессы и чётко прописаны роли, тогда становится ясно, куда важно встроить обучение, и оно становится эффективным.