Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы
2026-02-21 07:42 Diff
https://skillbox.ru/media/management/kak-davat-obratnuyu-svyaz-kotoraya-motiviruet-i-razvivaet-shablony-i-sovety/

#статьи

  • 28 июн 2022
  • 0

Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает: шаблоны и советы

Собрали в статье главное, что руководителям нужно знать об обратной связи сотрудникам. Почему она важна — и почему нельзя просто ругать?

Кадр: фильм «Особо опасен»

Шеф-редактор направлений «Маркетинг», «Управление», «Бизнес», «Деньги» Skillbox Media. В прошлом отраслевой журналист и владелец небольшого нишевого ютуб-канала.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

  • похвала — положительная оценка действий сотрудника;
  • критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
  • похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Фото: AnnaStills / Shutterstock

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

  • Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
  • Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
  • Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
  • Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

  • Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
  • Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
  • Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Фото: FotoArtist Stockphoto / Shutterstock

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

  • решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
  • развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
  • общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

  • Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
  • Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
  • Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
  • Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достат��чно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Фото: AnnaStills / Shutterstock

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Фото: AnnaStills / Shutterstock

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

Практический курс: «Управление командами» Узнать о курсе