Бирюзовые грёзы: как популярный на Западе формат адаптировался в России
2026-02-21 13:31 Diff
https://skillbox.ru/media/management/biryuzovye-grezy-kak-populyarnyy-na-zapade-format-adaptirovalsya-v-rossii/

#статьи

  • 21 янв 2022
  • 0

Бирюзовые грёзы: как популярный на Западе формат адаптировался в России

Вместе с экспертами разбираемся, что такое бирюзовые компании и стоит ли в них работать.

Старший обозреватель направления «Бизнес» Skillbox Media.

Термин «бирюзовая компания» в последнее время всё чаще звучит среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров, желающих идти в ногу со временем. За последние пять лет некоторые отечественные компании уже обрели новый цвет. В их числе «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика окон», поставщик товаров для сна «Аскона». Но хотя первопроходцы и есть, многие ещё не знакомы с понятием бирюзовых компаний.

Для Skillbox Media о плюсах и минусах «бирюзы» рассказала генеральный директор группы Rocket Humans Анастасия Ускова — её компания работает по этим принципам. Наши эксперты дополнили её мнение примерами из практики своих компаний.

Фото: «Рокет Ворк»

«В нашем понимании, бирюзовая компания нацелена на то, чтобы поддерживать таланты и делать их огранку, развивать их, давая им свободу».

Анастасия Ускова,
генеральный директор платформы «Рокет Ворк»

В бирюзовых компаниях нет привычной иерархии, все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе не жёсткие KPI и планы, а более эфемерные вещи: ценности и цели. Команды и сотрудники, как правило, кросс-функциональны и, по идее, больше вовлечены в процесс, так как лично отвечают за результат.

Принцип 1. Эволюционная цель. У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник. Люди, не разделяющие общих ценностей, не приживаются в команде.

Принцип 2. Целостность. Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как винтик в общей цепи. Это значит, что коллектив учитывает его желания, стремления, эмоции, а не только профессиональные компетенции.

Принцип 3. Самоуправление. Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами, руководителями. Они знают, что за решения придётся нести ответственность.

Цели, структура и мотивация в компании ЦКТ прописаны в соответствии со стандартами бирюзовой компании. Фото: ЦКТ

В Россию вслед за Западом всё-таки стал проникать бирюзовый стиль управления. О близости к этой концепции первыми заявили в ретейле — «ВкусВилл» и EdTech-компании. Прижилась она и в стартап-среде, где неформальный подход к работе часто добавляет компании очков в глазах соискателей. За рубежом список отраслей близок к российскому, но много шире — новая рабочая этика там встречается с массовым запросом на work-life-баланс, который в полной мере могут гарантировать только в бирюзовых компаниях. К ним на Западе относятся, например, гиганты вроде Google или бренды вроде Patagonia.

На бумаге звучит хорошо — коллектив профессионалов, за которыми не нужно следить и которые сами делают свою работу, да ещё и с улыбкой на лице. Но на деле новая для России модель управления персоналом столкнулась с проблемами. Так, в одной из самых коммерчески успешных бирюзовых компаний «ВкусВилл» признают, что показатели производительности в ней нестабильны.

Скриншот: «ВкусВилл»

Судя по данным опубликованной компанией отчётности, успехов «ВкусВилл» добивается преимущественно за счёт роста выручки, в то время как производительность труда в большую часть отчётных лет неуклонно падает. Исключением стал лишь период с 2018 по 2019 год, когда падение перешло в незначительный рост — опять же благодаря росту выручки. С 2016-го по 2018-й производительность труда во «ВкусВилле» снизилась более чем на 30%, с 2019-го по 2020-й показатели также падали, но уже более скромными темпами. Динамику объяснили опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки.

Низкую производительность бирюзовых сотрудников HR-директор «Абсолют Банка» Сергей Новосад объясняет тем, что такие компании особенно привлекательны для уставших от подавления людей: «У них возникает взрыв потребности в свободе, творчестве, но, удовлетворяя эту потребность, они часто забывают о результате».

Эксперт не отрицает, что среди бирюзовых компаний есть успешно развивающиеся, но многим не хватает результативности. Формулой успеха бирюзовых организаций Новосад считает соблюдение так называемых лидерских максим. Их суть проста: если ты создаёшь тотальное доверие, не забудь про тотальную самодисциплину; если ты даёшь полную свободу, не забудь про ответственность. «В успешной компании работает парная синергия этих максим», — говорит Новосад. Теоретически бирюзовые компании умеют создавать доверие, конструктивную творческую среду, инновационность, но часто они заблуждаются, принимая самодисциплину за контроль и отвергая её.

Банальную лень называет главным врагом бирюзовых компаний и консультант по стратегическому развитию КПК «Капитал регионов» Григорий Пахомов. Он упоминает исследование, показавшее, что человек эффективно трудится лишь 20–30% рабочего времени.

«В обычной компании может помочь административный ресурс управленца, но в бирюзовой организации нет управленцев. Все делают общее дело. Второй негативный момент — подмена мотивации делать общее дело на „За меня всё равно всё сделают, а я поучаствовал“», — отмечает Пахомов.

К безусловным плюсам можно отнести меньшую бюрократизацию. Это делает процессы в компании эффективнее, а её саму — более гибкой. Ещё среди преимуществ — высокая мотивация и лояльность сотрудников, личная ответственность за результат, подталкивающая к постоянному саморазвитию.

В объявлении о найме сотрудника в бирюзовой компании «ВкусВилл» рабочие обязанности описаны расплывчатым выражением «всегда есть что поделать», упор сделан на полное отсутствие бюрократии. Скриншот: «ВкусВилл» на hh.ru

Ещё одна важная для многих сотрудников деталь — декларация отсутствия власти как таковой: никто не может единолично распределить премии или принять решение вопреки желанию человека.

Определённую выгоду из бирюзового подхода, как ни странно, могут извлечь клиенты. Эксперт по корпоративной трансформации Дмитрий Адушев отмечает: в таких компаниях никто не нянчится с работником, но у него есть ответственность, подкреплённая полномочиями для решения требуемой задачи.

Пример: сотрудник работает в магазине сотового ретейла. Если это бирюзовая организация, то сотрудник может оформить возврат товара ненадлежащего качества сразу, на месте. Он действует самостоятельно и быстро устраняет проблему клиента. Это работает как система воспитания ответственности сотрудников.

«Человек осознаёт, что он часть компании, что он делает очень важную и нужную работу, к нему прислушиваются. При этом важно понимать: бирюзовый принцип управления — это не синоним вседозволенности. Никто не нянчится с работниками, — отмечает Адушев.

С точки зрения сотрудника бирюзовая компания — просто рай для самореализации и осознанного развития. Отсутствие фиксированных должностных инструкций, возможность заниматься тем, что тебе интересно, возможность лично принимать решения, полная финансовая прозрачность — в общем, свобода в самом прямом смысле этого слова. Это то, что радует самостоятельных, осознанных и талантливых людей, считает управляющий партнёр холдинга Metacorp Юрий Федин. Проблема в том, что рай для талантливых подходит, по его мнению, всего 2% людей.

Эксперт утверждает, что многие из тех, кого привлекает романтика подобного подхода, на деле сталкиваются с большим количеством трудностей. В бирюзовых организациях безопасная, но очень требовательная корпоративная культура. Например, вопрос доверия. «На мой взгляд, в бирюзовых компаниях не может быть понятия „заслужить доверие“, есть понятие „потерять доверие“. Ты должен уметь доверять людям с первого дня работы — по сути, сломать десятилетиями формируемую установку не доверять окружающим», — говорит Федин.

Или, например, необходимость нести ответственность за принимаемые решения. Ты не можешь заявить, что решение тебе навязали, не можешь переложить ответственность на внешние обстоятельства или других людей. А, например, умение честно и открыто выражать своё напряжение людям, давать им обратную связь или отказываться с ними работать, как выясняется, бьётся о психоэмоциональные барьеры и социальные ярлыки, желание понравиться людям во что бы то ни стало. Федин говорит, что разговор о деньгах и вовсе застаёт людей врасплох: они боятся обсуждать это открыто.

«Вообще, это удивительный парадокс: люди получают свободу, но на практике многим оказывается страшно брать ответственность за свою жизнь, им просто не нужно это. Большинству нужен начальник, который будет всё „согласовывать“», — считает Федин.

Спикер убеждён, что бирюзовые организации подходят всего 2% людей, потому что предъявляют совершенно иные требования к умению рефлексировать, принимать решения, не бояться ошибок и честно взаимодействовать с другими людьми. «После того как мы начали меняться, многие успешные и высокоэффективные люди покинули и продолжают покидать компанию: им просто чужда подобная культура», — говорит он.

Главная трудность внедрения — поиск подходящих сотрудников. Стать бирюзовыми несложно, но всё в этой системе зависит от кадров. Искать тех самых людей с горящими глазами, которые будут радоваться корпоративным ценностям, самоконтролю и ответственности и при этом выполнять свою главную функцию — приносить компании деньги, очень непросто. На поиски подходящих по духу, взглядам на жизнь, «гороскопу» и компетенциям кандидатов можно потратить месяцы и израсходовать много ресурсов.

Фото: Monkey Business Images / Shutterstock

Затем неофита потребуется познакомить с корпоративной культурой, проверить, как он приживается, и только после этого давать рабочие задачи. То есть процесс с момента найма до момента, когда сотрудник начинает приносить компании прибыль, затягивается.

Адаптация в бирюзовой компании не всегда проходит гладко. Администратор сайта бирюзовой компании ЦКТ Лолита Максимова вспоминает, что поначалу работа казалась очень тяжёлой. В других компаниях ей не приходилось самой искать решение, дали задачу — выполнил, и так по кругу.

«Почти с первого дня в компании я ходила с блокнотом и записывала все задачи, чтобы не забыть. Сложно сразу переключиться с готовых задач на „найди сам что сделать“, когда ты ещё не работал по такой системе», — описывает свои впечатления Лолита.

Это потом она оценила все преимущества новой работы — среди них оказалось отсутствие грубых высказываний в её адрес.

«В других компаниях такое периодически происходит, и друзья мне частенько рассказывают, здесь руководство общается со мной на равных, нет отношений „ты раб, я бог“», — говорит Лолита.

Многим топ-менеджерам и владельцам бизнеса отсутствие контроля кажется в принципе утопическим, да и на деле это часто бывает так. Этот подход к работе часто не может гарантировать достижения необходимых целей на деле — только в умах фанатов Agile.

Во-первых, среди главных причин небольшого числа бирюзовых компаний в России — банальное отсутствие знаний о такой системе организации.

«Собственники бизнеса просто не знают о существовании новой модели управления», — считает Анастасия Ускова.

Во-вторых, многие предприниматели, знающие о бирюзовой модели, не уверены, что без контроля и чётких планов получится привести бизнес к процветанию.

В-третьих, на рынке не так много компаний с сильным HR-брендом, да и вообще с брендом, ценности которого бы были близки потенциальным кандидатам и побуждали бы их работать потому, что они сами главные адвокаты и евангелисты бренда, а не потому, что им за это платят. В целом проблема в сотрудниках. Половина рабочих мест в стране — линейный персонал. Ещё пятая часть — бюджетники и госслужащие. Как применять принципы бирюзовой модели к кассирам в супермаркете или поварам в фастфуде? Дать им самим решать, по каким правилам работать с посетителями или кассой? Неспроста «бирюза» на рынке ещё вовсю не зацвела.

В России есть и примеры того, как компании, примерившие на себя бирюзовую модель, решили в итоге отказаться от неё.

В компании Neti в эту сторону посмотрели весной 2017 года, когда одно из направлений в компании осталось без руководителя. Отчаявшись закрыть позицию, руководство решило, что сможет выйти из ситуации, выстроив в компании горизонтальную структуру. За пример взяли бирюзовые Zappos и «Аскону».

Однако уже через три года стало ясно, что решение было неудачным, а компания перестала приносить прибыль. Проанализировав проблему, в компании поняли, что бирюзовое мышление сформировано лишь у 10–20% всего коллектива. Это «взрослые» сотрудники, которым небезразличен результат их работы. При этом они разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию.

Фото: Диана Ахметшина / Neti во «ВКонтакте»

Однако, чтобы бирюзовая компания была успешной, таких людей в составе коллектива должно быть большинство. В Neti поняли, что собрать команду исключительно из бирюзовых сотрудников, к тому же обладающих нужными навыками, — утопия. Идея предоставить им тотальную самостоятельность, полностью избавив от контроля топ-менеджеров, оказалась привлекательна только на первый взгляд. На деле со временем при отсутствии чёткой вертикали власти часть команды потеряла ориентиры.

«Принципы холакратии нивелируют роль лидеров, звёзд, которые заряжают энергией остальных сотрудников, — поясняет сооснователь компании Олег Халилов. — А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе».

Нет, люди не стали хуже делать свою работу, но глаза у них гореть перестали. Работа превратилась в рутину, из неё ушёл драйв. С одной стороны, компания сохраняла клиентов, с другой — не показывала роста. Собственники Neti посчитали это угрозой для дальнейшего развития бизнеса и свернули эксперимент.

Холакратия — горизонтальная система управления компанией, при которой полномочия по управлению и ответственность за принятые решения распределены между сотрудниками. В ней отсутствует иерархия.

«Второй проблемой оказалось то, что сотрудники активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чём не имели достаточного опыта», — добавляет сооснователь Neti Руслан Кафиатуллин. В итоге расходы компании не оправдывали себя, а инициативные сотрудники в таких ситуациях ещё и увольнялись, не увидев нужного результата.

Несмотря на неудачу, основатели Neti нашли в эксперименте свои плюсы. Так, они отметили, что сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

При всех сомнениях в эффективности работы бирюзовой модели эксперты приводят целый ряд примеров, когда такие компании могут не просто быть успешными, но и числиться среди лидеров своего сегмента. Самый яркий из них — «ВкусВилл». Компания впервые опубликовала данные финансовой отчётности по стандартам МСФО лишь в этом году, предваряя выход на IPO.

Судя по опубликованным цифрам, в 2020 году выручка компании выросла на 38,2% — до 114,3 млрд рублей. Однако чистая прибыль в тот же период упала на 65,2% до 951,7 млн рублей. Одной из главных причин снижения прибыли стал резкий рост затрат. Коммерческие и административные расходы выросли аж на 43,9%, прочие расходы — на 17,1%.

Торговый дом «Аскона» даже в пандемийный 2020 год сумел нарастить прибыль. Однако, судя по данным из открытых источников, пропорционально выручке в компании растут и расходы, что в итоге существенно влияет на прибыль.

Инфографика: «За честный бизнес»

Стабильные финансовые результаты банка «Точка» тоже подтверждают, что бирюзовая модель может быть коммерчески успешной.

Если вы заняты креативным ремеслом — в «бирюзе» вам будет легче раскрыться как профессионалу. Но только при условии, что вы сами готовы поддерживать свою мотивацию и личный результат для вас так же важен, как результат компании. Если принимать решения самостоятельно и брать за них ответственность — это не совсем про вас, то и «бирюза» вам не подходит.

Однако на практике полностью бирюзовых компаний не так много. Нет чёрного и белого. Зато есть работодатели, которые при традиционных методах практикуют лёгкое напыление новых веяний — их-то и стоит искать. Хочешь поработать из дома? Пожалуйста, но отчёт не забудь сдать до вечера. Хочешь улучшить процессы в смежном отделе — вот тебе окошко для фидбэка, мы обязательно учтём ваше мнение, но сделаем всё равно как хотим. В таких компаниях растёт и бизнес, и сотрудники вместе с ним, а выгорания случаются реже, так как всегда есть не только кнут, но и пряник.

Руководитель отдела компании ЦКТ в Санкт-Петербурге Игорь Дрожаев рассказывает, что, когда он устроился на работу, считал это временной подработкой. Но именно отсутствие давления со стороны руководства убедило его задержаться в компании надолго. «За 10 лет в компании на меня никогда не давили, нет планов продаж и отчёта о проделанной работе. Над нами нет боссов, которые всё время давят на менеджера, чтобы тот делал больше прибыли, не думая о качестве работы», — говорит Дрожаев. По его словам, друзья-руководители могут дать совет и помочь решить сложные вопросы.

«Нам дают полную свободу самореализации в компании. Я могу сегодня сказать своему руководителю, что хочу поменять ассортимент позиций, которые мне по душе и интересны в продажах, и получу полную свободу действий», — так он описывает свою работу.

Как и за рубежом, в России некоторые компании приняли бирюзовый подход лишь частично — используя его принципы для работы отдельных структур. Пример приводит основатель компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий. Во всех подразделениях его компании работает примерно 230 человек, 15 из них — сотрудники службы технологий. Эта группа разрабатывает и совершенствует продукты и услуги компании.

«В этом отделении мы практикуем бирюзовый подход: нет жёсткой структуры, иерархии, приветствуется неформальное общение и так далее. Но я категорически против такого в отделе продаж или департаменте предоставления услуг — здесь во главе угла не творчество, а железная дисциплина», — считает Высоцкий.

Получается, что в службе технологий его компания бирюзовая, а в других отделениях — очень дисциплинированная и технологичная. По словам Высоцкого, такое совмещение позволяет добиваться прекрасных результатов.

Научитесь: Soft Skills for Hard Times Узнать больше