Что такое текучесть кадров, по какой формуле её считают и как снижают
2026-02-21 03:11 Diff
https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-tekuchest-kadrov-po-kakoy-formule-eye-schitayut-i-kak-snizhayut/

#статьи

  • 9 июн 2023
  • 0

Что такое текучесть кадров, по какой формуле её считают и как снижают

Гайд для HR-менеджеров и руководителей. Рассказываем, когда стоит бить тревогу и как предотвратить увольнения сотрудников.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Действующий карьерный и личностный коуч, магистр социологии. Работала в нескольких IT‑компаниях.

Когда сотрудник увольняется, компания тратит ресурсы на то, чтобы найти нового. Эффективность процессов снижается — задачи уволившегося распределяют между другими членами команды или их никто не выполняет. Если увольнений много, это может привести к краху компании.

Каждому HR-менеджеру и руководителю полезно знать, как работать с высокой текучестью. В этом материале Skillbox Media рассказываем всё о текучести кадров.

Текучесть кадров — это показатель, отражающий частоту, с которой сотрудники уходят из компании. Высокая текучесть опасна, но если её нет — это тоже плохо. Поэтому показатель постоянно отслеживают.

Высокая текучесть негативно влияет на финансовые показатели компании, потому что:

  • растут затраты на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников;
  • чем больше текучесть, тем выше вероятность эффекта «снежного кома» — когда увольнение одного сотрудника влечёт за собой увольнения других;
  • если уходят компетентные специалисты, это может снижать качество услуг и товаров и, соответственно, объём продаж;
  • уволившиеся специалисты могут найти работу у конкурентов — и тогда компания станет слабее, а конкуренты усилятся.

Кроме того, перед увольнением снижается продуктивность работы специалиста. Например, он может начать долго обрабатывать заявки, не выполнять задачи и совершать другие действия, которые скажутся на качестве продукта или сервиса.

Если текучести нет, это тоже нехорошо — потому что в компанию не приходят люди с новыми знаниями и опытом. Бизнес развивается медленнее, чем мог бы, или вообще не развивается. В текучести есть плюсы:

  • Если сотрудника уволил работодатель, на его рабочее место может прийти более исполнительный сотрудник — значит, повысится производительность.
  • Если сотрудники массово увольняются из компании, это может подтолкнуть руководство к пересмотру текущей корпоративной культуры, проработке ценностей компании, систем мотивации — а это положительно повлияет на производительность труда в будущем.
  • Новые сотрудники могут работать с большим энтузиазмом и принести в компанию новые идеи.

Поэтому важно, чтобы текучесть кадров была оптимальной — и не большой, и не маленькой. Подробнее о норме мы поговорим ниже.

За расчёт и контроль текучести кадров часто отвечают специалисты HR‑департамента: HR‑менеджер или специалист по адаптации сотрудников. В небольших компаниях эту задачу могут поручить рекрутеру.

Формула, по которой рассчитывают коэффициент текучести кадров, в общем виде выглядит так:

Текучесть кадров = Количество уволившихся из компании / Среднесписочная численность × 100%

Полученный результат выражают в процентах.

Кадр: сериал «Офис» / NBC

Под уволившимися обычно понимают и сотрудников, которые ушли по собственному желанию, и тех, кого уволили. Среднесписочная численность — среднее число сотрудников в штате компании. Показатели числа уволившихся и среднесписочной численности при расчёте берут за одинаковый период.

Например, за год из компании ушло 20 человек. В среднем в этот год в штате числилось 460 человек. Рассчитаем коэффициент по формуле: 20 / 460 × 100% = 4,3%.

Показатель текучести обычно рассчитывают каждый квартал. Также можно считать его раз в полгода или год — особенно если компания работает давно и есть данные для сравнения.

На практике формулу модифицируют в зависимости от того, что хотят посчитать. Показатель текучести могут рассчитывать для каждого подразделения, по периоду работы в компании, по основаниям увольнения, по форме работы.

Например, если часть сотрудников работает по трудовому договору, а часть — по ГПХ или на НПД, то текучесть рассчитывают для каждой группы сотрудников. Если нужно выяснить самую частую причину увольнений, для каждой из них посчитают текучесть отдельно.

В среднем нормальная текучесть кадров — 3–7% в год. Если она находится в этом диапазоне, причин для беспокойства нет. Но есть ниши, компании, должности и обстоятельства, где текучесть традиционно выше.

Вот несколько примеров нормального коэффициента текучести в год для разных ниш:

  • В IT-компаниях норма — 8–10%.
  • На предприятиях розничной торговли коэффициент может достигать 30%.
  • На производственных предприятиях норма — 10–15%.
  • В гостиничном и ресторанном бизнесе в курортных зонах показатель может доходить до 80%.

В молодых компаниях коэффициент может достигать 20% в год. В компаниях, которые работают несколько лет, норма меньше.

Топ-менеджеры и руководители увольняются реже, чем разнорабочие. Для первых норма — 0–2%, а текучесть кадров среди разнорабочих может достигать 30% за год.

Сотрудники на этапе испытательного срока увольняются чаще, чем те, кто прошёл испытательный срок. Нормальный коэффициент для них — до 40% в год. Новички могут уходить в период адаптации, если понимают, что им не подходят условия работы, уровень нагрузки или коллектив. Такую текучесть называют адаптивной.

В зависимости от того, как происходит увольнение, выделяют три вида текучести кадров: активную, пассивную и скрытую.

Активная — когда люди уходят сами. Она характерна для сотрудников, которые отработали больше года. Причиной увольнения может стать переезд, смена вида деятельности, предложение более выгодных условий. Например, если конкуренты пообещали карьерный рост или более высокую заработную плату.

Пассивная — когда сотрудников увольняет работодатель. Это может происходить по разным причинам — например, если работники нарушают трудовую дисциплину, не выполняют должностные обязанности или не достигают установленных KPI. В норме коэффициент пассивной текучести кадров больше, чем коэффициент активной и скрытой текучести.

Скрытая — когда сотрудник не покидает компанию, но проявляет в своём поведении особенности quiet quitting (тихого увольнения). Сотрудники теряют интерес к работе, и их производительность снижается. Скрытая текучесть характерна для сотрудников-миллениалов.

Основная причина высокой текучести кадров — в том, что сотрудникам некомфортно работать в компании. Дискомфорт может быть вызван разными причинами. Опишем несколько самых распространённых.

Ошибки при подборе и адаптации. Компания может нанять людей, которые изначально не подходят должности или коллективу. Или неправильно адаптировать новых сотрудников, из-за чего они не приживутся.

Чтобы избежать ошибок при подборе и адаптации, нужна совместная работа нескольких специалистов:

  • Руководитель должен составить чёткий портрет будущего сотрудника — определить, какой человек ему нужен.
  • Рекрутер должен задать правильные вопросы соискателям, чтобы понять, подойдут ли они коллективу.
  • Специалист по адаптации или HR‑менеджер — помочь новому сотруднику и поддерживать его.

Например, во время адаптации важно запрашивать обратную связь у сотрудника и его руководителя — проводить созвоны, предлагать им пройти опросы и заполнить анкеты. Анализировать ответы — и, если есть проблемы, помочь исправить их.

Напряжённые отношения с руководителем и внутри коллектива. Если у сотрудника часто возникают конфликты с руководителем или коллегами, он может уйти.

Такое обычно происходит в компаниях, которые не прорабатывают систему ценностей, не приобщают к ней сотрудников и не развивают корпоративную культуру. HR‑менеджеры должны доносить ценности до руководителей, а те — до подчинённых.

Чтобы минимизировать возможность конфликтов с участием новых сотрудников, тоже нужен специалист по адаптации. Если работники чувствуют поддержку и знают, что в компании есть независимый человек, который поможет решить проблемы, они быстрее вливаются в коллектив.

Неблагоприятные условия труда. Это обстоятельства, которые вызывают у сотрудника физический и психологический дискомфорт. Например, плохое освещение на рабочем месте, старая техника, отсутствие отдельного рабочего места или зоны для приёма пищи и отдыха.

Кадр: сериал «Офис» / NBC

Отсутствие карьерного роста. Это касается не только вертикального карьерного роста, но и горизонтального. Такая ситуация возникает в компаниях, которые не заинтересованы в переходе сотрудников в параллельные отделы, департаменты и филиалы.

Сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, намного амбициознее остальных. Они готовы генерировать новые идеи, учиться и делиться знаниями. Если они видят, что перспектив нет, они уходят.

Отсутствие системы мотивации. В неё входят бонусы и премии, программы ДМС, корпоративное обучение. Если они есть, сотрудники чувствуют, что их ценят, ими дорожат, о них заботятся. Если системы мотивации нет, это негативно влияет на HR‑бренд компании и на удержание сотрудников.

Отсутствие похвалы. На первый взгляд, это незначительный нюанс, но он сильно влияет на отношения внутри коллектива. Если руководители не хвалят подчинённых, те считают, что их труд остаётся незамеченным.

Хороший руководитель внимателен к сотрудникам. Он замечает их усилия и даёт мотивирующую обратную связь. Это помогает поддерживать энтузиазм сотрудников и благотворно влияет на климат в коллективе.

Снижать текучесть кадров должен HR‑менеджер. Он может занять независимую позицию, объективно оценить ситуацию и действовать в интересах компании. HR‑менеджер работает и чтобы снизить текучесть кадров, и чтобы предотвратить её.

Вот алгоритм снижения текучести.

Первый шаг — выяснить причины увольнения. Для этого можно предложить сотрудникам перед уходом заполнить небольшую анкету. Её желательно адаптировать под особенности вашей компании. В качестве основы можно использовать следующие вопросы:

  • Каковы причины вашего увольнения?
  • Оцените ваши взаимоотношения с руководителем по шкале от 1 до 5.
  • Что вам больше всего нравится в руководителе?
  • Что вам больше всего не нравится в руководителе?
  • Оцените ваши взаимоотношения с коллективом по шкале от 1 до 5.
  • Получали ли вы ответы на свои вопросы от руководителя или старшего коллеги?
  • Могли бы вы рекомендовать вашим знакомым работу в этом подразделении? А вообще в нашей компании?
  • Чего не хватает компании, на ваш взгляд?

Старайтесь формулировать вопросы так, чтобы ответ на них можно было сформулировать однозначно. Так сотруднику не придётся тратить много времени на заполнение анкеты.

Второй шаг — проанализировать анкету. Важны все детали, потому что причин увольнения может быть много. Возможно, в отделе сменился руководитель и сотрудник не нашёл с ним общего языка. Или объём задач вырос так сильно, что сотрудник не успевает их выполнять.

Третий шаг — обсудить выводы с руководителем. Важно сделать это тактично. Нужно выяснить, как он относится к увольнению сотрудника.

Также на этом шаге желательно пообщаться с действующими сотрудниками из отдела, в котором отмечен рост увольнений. Это нужно, чтобы увидеть полную картину, найти точную причину увольнений и снизить риск новых.

Четвёртый шаг — сформировать рекомендации по разрешению ситуации. Опираясь на полученные сведения, нужно ответить на три вопроса:

  • Что повлияло на рост числа увольнений?
  • Как можно изменить ситуацию в лучшую сторону?
  • Когда будет повторная проверка?

Например, если причина увольнений в том, что руководитель уделяет мало времени адаптации сотрудников, можно предложить ввести ставку помощника. Он заберёт на себя часть обязанностей руководителя, и тот сможет больше помогать новичкам.

Вот несколько способов, которые помогут предотвратить высокую текучесть кадров. HR‑менеджер может:

  • Пересмотреть особенности подбора и адаптации сотрудника, особенно если сотрудники часто уходят на испытательном сроке. Важно обратить внимание также и на адаптацию после перехода внутри компании — например, из одного подразделения в другое. Часто таким специалистам нужна ещё большая поддержка, чем новичкам, потому что переход может быть связан с ростом ответственности.
  • Внедрить систему кураторства, если её нет. Для этого нужно сформировать состав наставников и «отдавать» им сотрудников, которые нуждаются в адаптации. Так новички не будут чувствовать себя брошенными и быстрее вольются в коллектив.
  • Предложить руководителям подразделений регулярно общаться с подчинёнными. Во время встреч сотрудники смогут обсудить насущные вопросы и просто пообщаться на дружеской волне. Это поможет им воспринимать руководителя как такого же человека, только с другими задачами и большей ответственностью.

Есть множество других способов — например, регулярные опросы сотрудников, программы повышения квалификации, системы материальной и нематериальной мотивации. HR‑менеджеры разрабатывают целые кампании по удержанию кадров, исходя из ситуации внутри компании и обычных причин увольнений.

  • Текучесть кадров — показатель, который отражает частоту увольнений в компании. Высокий показатель — плохо, но, если текучести нет, это тоже нехорошо.
  • Чтобы рассчитать коэффициент текучести, нужно число уволившихся сотрудников разделить на среднесписочную численность сотрудников и умножить на 100%. Это общая формула — её корректируют в зависимости от того, что хотят посчитать.
  • Нормальная текучесть кадров — 3–7% в год. Но есть отрасли бизнеса, в которых она больше. Например, на производственных предприятиях норма — 10–15%.
  • Причины высокой текучести в том, что сотрудники недовольны компанией. Это может происходить, например, из-за плохих отношений с руководителем, отсутствия карьерного роста и системы мотивации.
  • Чтобы снизить текучесть кадров, нужно выяснить причины увольнений и устранить их. Для этого HR-менеджеру следует работать и с сотрудниками, и с их руководителями.
  • От стиля лидерства зависит то, как сотрудники относятся к руководителю, и то, как эффективно они работают. Выделяют три основных стиля — авторитарный, демократический и либеральный. В этой статье о стилях управления эксперты рассказали о разных стилях и о том, как выбрать подходящий.
  • Каждый руководитель хоть раз слышал о тимбилдинге. В материале разобрались, что это — бесполезная инициатива или инструмент, который сделает из коллектива сплочённую команду.
  • Если вы хотите узнать, как сделать так, чтобы сотрудники работали эффективно, прочтите наш гайд о мотивации. Разобрали в нём методы мотивации и показали на примере, насколько она эффективна.
  • Для начинающих HR‑менеджеров и для тех, кто хочет работать с командами, в Skillbox есть курс «Управление персоналом 2.0». На курсе есть не только теория и практические задания, но и и стажировка. В течение 40 дней сотрудники отдела рекрутмента Skillbox будут погружать пользователей в процесс поиска сотрудников — от составления заявки на подбор до подготовки и презентации оффера. Участники курса получат вознаграждение в 30 тысяч рублей за каждую закрытую вакансию, а в конце стажировки Skillbox предоставит им рекомендации для работодателей.
  • Также в Skillbox есть курс «Профессия HR‑бизнес-партнёр». Он подойдёт HR‑менеджерам, которые хотят получить повышение и зарабатывать больше. На нём учат строить HR‑стратегии и оптимизировать HR‑процессы.
Курс с трудоустройством: «Менеджер по работе с персоналом» Узнать о курсе