Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.

2 Сообщество экспертов и фасилитаторов "Центрум", специализирующееся на корпоративном обучении, представило<a>исследование</a>"Индекс зрелости: как обучение становится стратегией бизнеса".

3 Его провели, чтобы ответить на ряд вопросов - например:

4 <ul><li>каким может быть эффективный процесс взаимодействия бизнеса и HR (T&D), чтобы обучение приносило ощутимую ценность;</li>

5 <li>какие факторы действительно влияют на эффективность программ развития;</li>

6 <li>совпадает ли понимание роли обучения у HR (T&D) и у бизнес-лидеров или оно разнится.</li>

7 </ul>Исследование провели в формате онлайн-опроса 158 респондентов из компаний разного размера и отраслей (всего 15 отраслей, включая IT, образование, промышленность, финансы). В опросе участвовали как заказчики корпоративного обучения (бизнес-лидеры, руководители, специалисты), так и поставщики обучения (T&D, HR, методологи, тренеры).

8 Респондентам предложили выбрать, какая модель взаимодействия T&D и бизнеса наиболее соответствует их нынешней ситуации в компании. Получилась такая картина:

9 <ul><li>Самой распространённой оказаласьсервисная модель, когда T&D лишь выполняет запросы бизнеса и не влияет на стратегию. Её отметили 60% респондентов.</li>

10 <li>Проектную модель, которая предполагает совместное проектирование программ T&D и бизнесом, отметили 25% респондентов. Авторы исследования считают эту модель переходной от сервисной к стратегической модели, которая считается наиболее зрелой.</li>

11 <li>Стратегическую модель, предполагающую, что обучение встроено в управление и бизнес-процесс, отметили лишь 10% респондентов.</li>

12 <li>Смешанная модель - у 5% опрошенных.</li>

13 </ul>Авторы исследования заключают: сервисная модель остаётся доминирующей, но она демонстрирует низкую эффективность, поскольку обучение при ней носит формальный реактивный характер и слабо связано с бизнес-результатами. Партнёрское взаимодействие бизнеса и T&D-функции пока не является нормой и требует дальнейшего развития (бизнес видит T&D-функцию скорее как исполнителя, чем как стратегического партнёра). Авторы исследования привели рекомендации по переходу к стратегической модели.

14 При этом на вопрос о том, кто должен выступать драйвером обучения, ответы респондентов распределились так:

15 <ul><li>совместно руководители и сотрудники - 26%;</li>

16 <li>руководители - 25,2%;</li>

17 <li>топ-менеджеры - 18,1%;</li>

18 <li>отдел обучения и развития - 11,8%;</li>

19 <li>сами сотрудники - 11%.</li>

20 </ul>Анализ показал, что "поставщики" обучения (T&D) и заказчики (бизнес) по-разному видят роль обучения и уровень взаимодействия. Обе стороны ценят обучение, но заказчики из бизнеса чаще сомневаются в его прямом влиянии на результаты компании и не всегда считают T&D-функцию стратегическим партнёром. Наибольший разрыв, как констатируют авторы исследования, заметен в коммуникации между T&D и бизнесом и в согласовании ожиданий. Авторы считают, что для перехода к стратегическому партнёрству бизнесу и T&D надо научиться говорить на одном языке, связывать обучение с конкретными результатами и развивать культуру, где развитие становится общей ценностью и драйвером изменений.

21 Как оказалось, респонденты чаще видят эффект обучения в изменениях поведения и культуры сотрудников, а не в прямых финансовых результатах. Прибыль, выручка, рентабельность, рассматриваются скорее как косвенные результаты, на которые влияет множество факторов, включая обучение.

22 Вот как распределились ответы на вопрос о том, на какие показатели обучение оказывает наибольшее влияние:

23 <ul><li>мотивация и вовлечённость сотрудников - 77,8%;</li>

24 <li>производительность труда - 57,6%;</li>

25 <li>удержание персонала - 48,7%;</li>

26 <li>удовлетворённость клиентов - 47,5%;</li>

27 <li>прибыль - 29,7%;</li>

28 <li>выручка - 24,7%;</li>

29 <li>рентабельность - 12,7%.</li>

30 </ul>Авторы исследования рекомендуют следующее: чтобы повысить стратегическую значимость своей работы, T&D-специалистам важно показывать связь между нематериальными эффектами обучения и финансовыми результатами бизнеса с помощью кейсов, метрик производительности и клиентского опыта. Словом,нужно проводить аналитику эффективности обучения, чтобы продемонстрировать бизнесу более понятную для него оценку вклада обучения в бизнес-метрики и продвигать системный подход, при котором обучение становится частью управленческого цикла повышения эффективности компании.

31 Исследователи заметили закономерность: компании с более зрелыми лидерами, как правило, отличаются регулярным и системным обучением. Особенно, как пишут авторы исследования, это проявляется в малых компаниях и организациях интеллектуальных отраслей (IT и телеком), где обучение становится частью корпоративной культуры. Любопытно, что культура обучения может формироваться и вне формальных T&D-процессов, особенно если речь идёт о более зрелых бизнес-единицах.

32 Ещё одна закономерность: зрелые управленцы чаще воспринимают T&D-функцию как партнёра для бизнеса, хотя бизнес в целом пока не склонен к такому восприятию.

33 Наконец, авторы отметили и то, что централизованные запросы на обучение чаще сопровождаются аналитикой, внедрением результатов и посттренинговой поддержкой, тогда как локальные инициативы могут быть реактивными и лишёнными стратегической цели. Это подтверждает гипотезу о том, что системный и централизованный подход повышает эффективность обучения. T&D активно обеспечивает сбор данных и последующую поддержку, что делает процесс более системным, но бизнес реже вовлечён в эти этапы, и это делает подход менее осознанным и зрелым. Это, заключают авторы исследования, подчёркивает необходимость выстраивания единой модели запроса на обучение с участием как T&D, так и бизнеса.