Челлендж или рутина и нервы? Как на самом деле устроен менеджмент в госсекторе
2026-02-21 14:38 Diff
https://skillbox.ru/media/management/kak-ustroen-menedzhment-v-gossektore/

#статьи

  • 30 авг 2021
  • 0

Челлендж или рутина и нервы? Как на самом деле устроен менеджмент в госсекторе

И как он меняется. Мы сопоставили идеи бизнес-тренеров с реальными историями, которые рассказали сотрудники государственных ведомств и компаний.

Обозреватель Skillbox Media, в прошлом продюсер РБК. Пишет про идеи, технологии и истории. И про то, как на всём этом можно заработать.

  • Зачем государство хантит людей из бизнеса
  • Почему топ-менеджер Unilever решила переехать в Республику Коми
  • Из-за чего чиновники волнуются и как это встроено в систему управления
  • Чему менеджеры госкомпаний больше всего хотят научиться
  • Sbergile — это просто модное слово?
  • Какими известными зарубежными компаниями управляют государства и зачем администрация Барака Обамы звала на помощь менеджеров из Кремниевой долины

В своём отчёте за 2021 год эксперты агентства S&P отмечают, что доля государства в российском ВВП выше, чем в развитых странах. По оценке председателя Счётной палаты Алексея Кудрина, на госсектор в России в 2020 году приходилось 46–48% всей экономики — почти половина. И этот огромный сегмент живёт по правилам, которые часто отличаются от тех, которые работают в бизнесе.

Фото: Kirill Skorobogatko / Shutterstock

Skillbox Media разбирается, насколько верны стереотипные представления о менеджменте в госсекторе. Правда, что там везде долгие согласования? Важные решения всё ещё принимают в кулуарах или это прошлый век? А Sbergile действительно работает?

Мы спросили об этом экспертов по менеджменту, коучей и людей, которые успели за свою карьеру поработать и на бизнес, и на государство.

Тамерлан Ларионов, старший принципал и директор одного из филиалов международной консалтинговой компании Korn Ferry, работал как с частным бизнесом, так и с государственными заказчиками в России и в Казахстане.

«Компании с государственным участием балансируют между двумя полюсами — с одной стороны, перед ними стоят вполне осязаемые финансовые и операционные цели, с другой — есть повестка курирующих ведомств, которая зачастую ориентируется не на коммерческие результаты, а на другие задачи», — считает он.

Тамерлан назвал три главные особенности управления в государственных компаниях:

  1. Часто нет никаких ориентиров, которые помогли бы оценить результаты работы. В бизнесе определить критерии успеха намного проще. Это вполне конкретные финансовые и операционные метрики. Например, доля рынка, прибыль, запуски новых продуктов, количество новых клиентов, объём производства. В госуправлении финансовые параметры — зачастую не самоцель, а средство реализации более комплексных задач. По этой причине велик соблазн измерить успех с помощью формальных метрик и подменить ими реальные результаты.
  2. У каждого ведомства, подразделения и сотрудника госкомпании есть свои интересы. Часто эти интересы противоречат друг другу. В бизнесе такое тоже случается, но договориться проще, потому что разногласия можно эскалировать до уровня собственника или совета директоров. В госкомпании сложно персонализировать собственника или его представителей. Даже назначенные курирующим ведомством члены наблюдательных советов зачастую не обладают полномочиями для разрешения спорных ситуаций. В государственных органах синхронизировать интересы ещё сложнее.
  3. Сложно одновременно решать срочные задачи и работать на очень отдалённую перспективу. Например, готовиться к завтрашнему совещанию у премьер-министра и в то же время планировать инфраструктуру отрасли на десять-двадцать лет вперёд. В частном бизнесе зачастую горизонт планирования — всего 3–5 лет.

Главное преимущество экс-чиновников в бизнесе — их связи. Но те управленцы, которые переходят из частного сектора в государственный, могут принести новому работодателю даже больше пользы: благодаря им в госсектор проникают свежие знания и новые практики.

«Для государственных компаний это очень желательная ситуация. Главное — разумно использовать опыт таких людей и помогать им адаптироваться к новой среде, её темпу и специфике. Иначе они быстро выгорают», — считает Тамерлан Ларионов.

О трудностях, которые выходцы из бизнеса испытывают на госслужбе, мы поговорили с человеком, испытавшим это на себе. Вот личная история такого перехода, которой героиня поделилась со Skillbox Media.

До перехода на госслужбу Ирина Бахтина двадцать лет проработала в бизнесе. Восемь из них она отвечала за PR и корпоративные коммуникации в компании Philip Morris, а затем двенадцать лет работала в Unilever директором по корпоративным отношениям и устойчивому развитию бизнеса. Сначала в зону её ответственности входили только Россия, Украина и Беларусь, но со временем стран стало не 3, а 35.

К 2020 году Ирина достигла «стеклянного потолка» в своей карьере и задумалась о расширении управленческого функционала. Поэтому, когда ей предложили позицию первого зампреда правительства республики Коми в команде нового главы, Ирина восприняла это как профессиональный челлендж:

«Многие коллеги по цеху использовали период первой и второй волн пандемии, чтобы получить ещё один МВА, я же предпочла освежить навыки Public Administration, работая в регионе».

Фото: Haidan abdan Syakuro / Shutterstock

Там Ирина увидела, насколько медленно госслужба уходит от сложившихся стереотипов: чиновники по-прежнему тяготеют к ритуальным совещаниям, количество бумаги растёт, несмотря на электронные системы документооборота, а проектное мышление и управление уступают традиционной системе выполнения поручений.

При этом Ирина отмечает, что есть ведомства, которые подают пример передовой управленческой культуры.

«Минэкономразвития всегда было одним из самых прогрессивных министерств. Это можно было понять буквально с порога. Пропускная система там была максимально простой и удобной (в отличие от Минсельхоза, который ещё лет пять назад приходилось брать с боем), — говорит она.

Опираясь на свой опыт, Ирина выделяет две главных проблемы менеджмента в госсекторе:

  1. Низкая эффективность взаимодействия — на уровне как отдельных специалистов или руководителей, так и целых ведомств. При работе над проектом в бизнесе важны предложения участников по существу. А не то, почему кому-то из них, например, не нравится автор проекта. В корпорациях учат эффективно преодолевать такие барьеры, очищать свою позицию от избыточных эмоций. На госслужбе этими навыками часто попросту пренебрегают. У двух соседних ведомств в Коми мог быть настолько мощный антагонизм, что исполнители вообще предпочитали не говорить друг с другом даже по телефону. В таких случаях Ирине лично приходилось усаживать оппонентов за стол переговоров и выступать в роли медиатора.
  2. Мотивация быстро утрачивается. «Такого количества обесцененных людей, как на госслужбе, я давно не видела», — замечает Ирина. Обесценивание чиновника происходит стремительно: «Коллеги в регионе мне советовали телеграм вообще не открывать: хватает беглого просмотра оценок своей работы, чтобы потерять желание не только работать, но и жить, поверьте». Обесценивание происходит и изнутри. Для каждого, кто является частью большой управленческой системы, важны уважение, доверие, поддержка внутри команды. Вместо этого госслужащий часто остаётся один на один с неподъёмным грузом ответственности (вплоть до уголовной) за каждое принятое решение.

Стресс на госслужбе — не просто распространённое явление. В некоторых случаях он превращается в неотъемлемую часть механизма принятия решений. Бывший сотрудник одного из федеральных ведомств на условиях анонимности рассказал Skillbox Media, что работа, которая по факту должна быть аналитической, в его подразделении часто превращалась в формальную рутину из-за неадекватных сроков:

«Когда ставят задачу накидать предложений по проекту к завтрашнему совещанию, ты не можешь просто взять и не прислать свои предложения, но времени обдумать их у тебя нет. Под натиском таких вот срочных задач, которые приходят и приходят на фоне бесконечных совещаний, в какой-то момент ты просто ломаешься. Нервы на госслужбе — это наше всё», — признаётся молодой человек. При этом он отметил, что возможность своей работой влиять на жизнь общества в широком масштабе его привлекает и он хотел бы работать на «госслужбе здорового человека».

Конечно, хантинг менеджеров из бизнеса — не единственная возможность осовременить управленческие практики в государственном ведомстве или в государственной компании. Это можно сделать и с помощью корпоративного обучения или отправив сотрудников в бизнес-школу.

Так, по словам заместителя начальника Департамента управления персоналом (ЦКАДР) РЖД Марии Савиной, в РЖД существует собственная трёхступенчатая система подготовки менеджеров. Первая ступень обязательна для всех руководителей. Она позволяет повысить личную эффективность сотрудника. Вторая ступень посвящена управлению подразделением, а третья — управлению компанией. Этот блок ориентирован прежде всего на топ-менеджмент.

Бизнес-школа «Сколково». Фото: Фонд «Сколково»

Директор по развитию программ государственного управления бизнес-школы «Сколково» Александр Лебедев рассказал Skillbox Media, что в школу часто обращаются госзаказчики:

«Наши студенты — это предприниматели, топ-менеджеры, государственные служащие, работники некоммерческого сектора. Каждый год мы делаем программы по заказу наших государственных клиентов. За 15 лет работы в Школе обучились свыше 3,5 тысячи государственных и муниципальных служащих. Программы, которые мы разрабатываем под ключ, зачастую инициируют первые лица ведомств и компаний».

Вот три самых популярных запроса от представителей госсектора по версии бизнес-школы «Сколково»:

  • Как принимать сложные стратегические решения, от которых зависит жизнь граждан, и учитывать при этом мнения разных стейкхолдеров и держателей ресурсов?
  • Как создавать и вовлекать в принятие таких решений команду, несмотря на жёсткую иерархию?
  • Как развивать свои лидерские качества?

Неоднородность госсектора — ключевой момент, который отмечают все собеседники Skillbox Media. Консервативность или даже отсталость в управлении свойственна не всем его участникам. Продвинутые компании с государственным участием уже не только работают по тем же принципам, что и частный бизнес, но и стараются их усовершенствовать. Например, в Сбербанке разработали собственный фреймворк работы, опираясь на принципы Agile.

Старший управляющий директор, руководитель офиса Agile-трансформации банка Ксения Яшина так объяснила Skillbox Media разницу между Agile и Sbergile:

«Agile — это свод ценностей и принципов, который помогает ускорить разработку. По сути, это образ мышления, философия. Мы в „Сбере“ придерживаемся этого образа мышления и разработали набор практик, позволяющих „приземлить“ Agile. Это и есть Sbergile. Эти практики включают в себя целеполагание и организационную структуру и многое другое. В Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов, чем в Agile».

Сейчас во фреймворке Sbergile работают 30 тысяч человек. Это не только разработчики, но и, например, маркетологи и юристы. Команды кросс-функциональные. Суть в том, чтобы собрать в рамках каждой из них все необходимые компетенции. В результате время вывода продуктов и сервисов на рынок сократилось в семь раз, заявили представители банка.

Фото: СберБанк

Ксения Яшина говорит, что в процессе внедрения Sbergile в банке выучили несколько уроков. Эти советы пригодятся всем, кто тоже хочет внедрить Agile-подход:

  • Тестируйте изменения постепенно, на небольшом масштабе.
  • Внедряйте изменения там, где есть поддержка коллектива, потому что идти против, особенно в начале, невозможно.
  • Не бойтесь отменять принятые решения. Ведь что-то может уже быть неактуальным и не работать.

Мощные госкомпании — один из признаков развивающейся экономики. Но это не значит, что в развитых странах их нет. Первыми транснациональными корпорациями в истории были как раз государственные компании. Например, Ост-Индская, созданная в XVII веке по указу британской королевы Елизаветы I.

Во Франции государство и сегодня участвует в капитале EDF, ведущего поставщика электроэнергии, компании Thales, которая производит как скоростные поезда, так и оборудование для космических исследований, и автогиганта Renault.

Часто государства стремятся контролировать сырьевые компании. Китайская CNPC и саудовская Saudi Aramco — организации с госучастием, так же как российские «Газпром» и «Роснефть».

В США, как и в России, государство привлекает людей из бизнеса, чтобы модернизировать работу своих структур. Например, бывший технический директор Facebook* Майки Дикерсон руководил созданием «элитной команды разработчиков» под эгидой государства. Члены этой неофициальной команды перешли на госслужбу из компаний Кремниевой долины и помогали правительству перезапускать официальные сайты, в частности портал HealthCare.gov.

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook* и Instagram* на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».

Более 80 курсов со скидкой до 55%
Курсы по Excel, бухгалтерии, управлению проектами, аналитике для старта карьеры. Подарок — бесплатные уроки по нейросетям. Записаться →