Как бывший официант придумал сервис безналичных чаевых и при чём тут Монеточка
2026-02-21 16:51 Diff
https://skillbox.ru/media/business/interview-newmonet-egor-vusotskiy/

#Интервью

  • 10 июн 2021
  • 0

Как бывший официант придумал сервис безналичных чаевых и при чём тут Монеточка

Егор Высоцкий начинал официантом, дорос до аналитика в McKinsey, а потом создал систему безналичных чаевых «Нетмонет». В ней уже 4,5 тысячи заведений.

Обозреватель Skillbox Media, в прошлом продюсер РБК. Пишет про идеи, технологии и истории. И про то, как на всём этом можно заработать.

— Как вы придумали «Нетмонет»? Один или с партнёрами? Что это была за история?

— Это был 2018 год. Я работал в McKinsey & Company, в офисе на «Белой площади». Мы с коллегами регулярно ходили обедать и ужинать в рестораны. Ни у кого с собой не было наличных, потому что, выходя из офиса, каждый раз забываешь их взять. Часто мы не могли оставить чаевые, было стыдно.

Я сам одно время был официантом — после школы три месяца работал в воронежском ресторане. Поэтому я понимал, что официант тратит на обслуживание столика на пять-шесть человек много времени, не получает чаевых и в итоге из-за нас теряет деньги.

Как-то раз я взял небольшой отпуск, чтобы отдохнуть после очередного проекта, и во время этого перерыва мне пришла на ум идея сделать чаевые безналичными. Я поделился своей мыслью с лучшим другом. Вместе мы придумали механизм реализации этого проекта и решили, что можно попробовать.

Первые шаги делали осторожно. Идея появилась летом 2018 года, и только к концу года мы зарегистрировали ООО и начали искать команду. Было много сомнений, к тому же почти всё время отнимала основная работа.

— Когда вы решили уйти из McKinsey & Company, чтобы развивать свой стартап? Это было трудное решение?

— Я долго совмещал одно и другое. Мы с партнёрами с самого начала поделили зоны ответственности. Друг помог собрать команду разработки. Мы дали этим ребятам доли в компании, и они начали работать над продуктом. На этом этапе от меня мало что было нужно. Мы созванивались и работали вместе по выходным.

К середине 2019 года продукт был готов, и потребовалось более серьёзное участие. Я сначала взял длительный отпуск, чтобы запустить MVP, а потом на несколько месяцев вернулся в McKinsey, закончил все дела и уволился. С начала 2020 года я уже работал на full-time в своей компании.

Я уходил скрепя сердце. Надеялся, что, если ничего не получится, меня возьмут обратно.

Конечно, было страшно. В McKinsey & Company у меня хорошо складывалась карьера. Я пришёл туда студентом и дорос до старшего бизнес-аналитика. Мне подходили и график, и работа, и задачи. Там всё было привычным, а с новым проектом, наоборот, ясности не было. Было непонятно, полетит он или нет. Так что я уходил скрепя сердце. Надеялся, что, если ничего не получится, меня возьмут обратно.

— Ваш проект называется так же, как песня Монеточки (UPD: в 2023 году объявлена в России иностранным агентом). Расскажите, как вы придумали это название? Монеточка о вас знает?

— Первое время мы пытались как-то обыграть слово tip. Думали над названием Tipsy, но в переводе с английского это значит «выпивший». Мы перебирали другие варианты со словом tip, и всё никак не срасталось.

В 2018 году вышел первый альбом Монеточки, и я много его слушал. В нём как раз есть песня «Нет монет». Однажды мы сидели на кухне, и кто-то предложил это название. Мне кажется, что это был я, но записать это себе в регалии и повесить на стенку не решусь.

Что касается Монеточки, то мы несколько раз писали её менеджеру, предлагали сделать какую-то мини-коллаборацию, но успехом это не увенчалось. Зато однажды Лиза отметила нас в сторис, когда сама воспользовалась сервисом. Она говорила, что это крутое название. Так что Монеточка, конечно, про нас знает.

— Как работает «Нетмонет»? Кто вам платит за обслуживание: официант или ресторан?

— Гость просит счёт, ему приносят пречек, в котором есть наш QR-код. Этот код динамический, для каждого пречека он уникален. Через него мы подтягиваем в систему сумму каждого счёта.

Гость сканирует код и попадает на страничку официанта на нашем сайте. Там он видит фотографию официанта, его имя и, возможно, ещё какую-то информацию об этом официанте. Например, о том, на что он копит чаевые. Это официант пишет сам.

Далее гость может оставить чаевые либо в виде процента от суммы счёта, либо в виде конкретной суммы. На той же странице он, если хочет, оценивает качество обслуживания. Отзывы сразу получают и официант, и управляющий ресторана. Для управляющего это дополнительная возможность контролировать работу в зале.

После оплаты счёта деньги поступают в личный кабинет официанта. К этому кабинету он привязывает свою банковскую карту и снимает деньги.

С ресторана мы никогда денег не брали и сейчас не берём. Нам платит официант. Он отдаёт за пользование сервисом 5% от собранных чаевых. В какой-то момент мы поняли, что было бы здорово, если бы гость мог брать комиссию официанта на себя. Мы дали пользователям такую возможность, и сейчас большинство гостей так и делают. Они ставят на сайте галочку и оставляют чуть больше: собственно чаевые плюс 5% комиссии. То есть сервис становится почти бесплатным для официанта.

— Где вы брали деньги на проект?

— В России инвесторами чаще всего становятся друзья и семья или те, кого ты знаешь через одно рукопожатие. Если это люди с улицы, то, скорее всего, они безбашенные. Мы со своими инвесторами были знакомы как раз через одно рукопожатие.

Некоторые шутят, что первые инвесторы в стартапе — это fools, friends and family.

Когда мои личные сбережения закончились, я стал расспрашивать знакомых. Говорил: «Есть стартап. Нужно столько-то денег на развитие, на первый раунд, чтобы проверить, взлетит ли эта история». Нас познакомили, спустя месяц прошла первая встреча. Ещё месяца три инвесторы наблюдали за тем, как мы развиваемся, и в итоге дали деньги.

— Как вы находили первых клиентов?

— Я сам их искал. При этом никаких знакомых в ресторанном бизнесе Москвы у меня не было. Так что просто звонил в рестораны или заходил в них.

Нужно было любой ценой подключить несколько десятков заведений, чтобы протестировать сервис на них. У нас не было ни одного клиента, и мы понимали, что White Rabbit Family или Novikov Group не будут с нами работать. Так что мы сознательно шли либо в несетевые заведения, либо в небольшие сети из трёх-пяти точек. После этого мы уже могли сказать крупным игрокам, что умеем работать с сетями. По ценовому диапазону это были совершенно разные места — и бюджетные, и премиальные.

В первые 500 заведений мы с партнёрами приезжали лично и очно обучали всю команду ресторана.

В понедельник, но к пятнице эта жадность куда-то исчезает. А после выходных, когда все деньги потрачены, мы снова начинаем экономить.

— У вас есть статистика по заведениям? Сколько в среднем оставляют на чай? Где выше чаевые?

— Сейчас с нами работают более 4,5 тысячи заведений — и ресторанов, и салонов красоты. Это 35 тысяч активных пользователей — официантов, мастеров. Мы анализируем данные от них. Вот несколько наблюдений:

  • Есть две индустрии, про которые я вообще не знал, что там принято оставлять чаевые. Не знал, пока не запустил свой сервис. Это салоны красоты и заправки. У нас в системе есть салоны красоты, которые собирают больше чаевых, чем среднестатистический ресторан.
  • Если гость платит чаевые наличными, то он оставляет в среднем 7% от суммы счёта. Это происходит из-за того, что все ориентируются на 10%, но округляют в свою пользу. Пользуясь «Нетмонет», гости оставляют в среднем 12%, потому что не нужно ничего считать, достаточно указать процент.
  • Люди прислушиваются к рекомендациям. У нас на сайте можно выбрать размер чаевых из списка: 7%, 10%, 15%, 20%. В праздники мы часто вешаем сердечки на 20%, и средний размер чаевых вырастает до 14%.
  • Больше половины точек у нас в Москве — около 2,5 тысячи заведений. Ещё порядка 500 — в Питере. Оставшиеся распределены по всей стране. Мы подсчитали, что в Москве средний объём чаевых на столик гораздо выше, чем в других городах. В среднем по платформе это 275 рублей, а по Москве — 400 рублей. В основном за счёт премиального сегмента: Novikov Group, White Rabbit Family, «Кофемания», Maison Dellos, Раппопорт, Ginza, Тютенков. То есть за счёт мест со средним чеком выше 2,5 тысячи рублей без напитков.
  • Самое интересное, на мой взгляд: в понедельник люди оставляют на чай 9% от суммы счёта, а в пятницу и субботу — 14%. Видимо, мы становимся более жадными в понедельник, но к пятнице эта жадность куда-то исчезает. А после выходных, когда все деньги потрачены, мы снова начинаем экономить.

— Правда, что официанты живут в основном на чаевые? Это действительно больше 50% их заработка?

— Зависит от ценового сегмента. В премиальном сегменте 80% дохода официанта — это чаевые, и 20% — зарплата, какой-нибудь МРОТ на полставки. Но чем ниже мы спускаемся по среднему чеку, тем больше доля оклада.

В среднем ценовом сегменте доход делится примерно пополам: половина чаевые, половина оклад. А если говорить о низком сегменте, например о сетевых заведениях, которые зарабатывают скорее на трафике, чем на постоянных гостях, то там большую часть дохода официанта составляет оклад, потому чаевых совсем мало.

Спустя полгода мы поняли, что мы ошиблись с оценкой рынка электронных чаевых, потому что опирались на официальные данные по выручке. Они были занижены раз в десять.

— Недавно вы продали «Нетмонет» «Альфа-Банку» (Forbes оценивает сделку в 4 млн долларов. — Прим. Skillbox Media). Расскажите, как это было? Вы изначально развивали бизнес на продажу, или это был неожиданный поворот?

— Когда мы создавали проект, я лично сел, посчитал финансовую модель и сказал: «Если мы займём 25% рынка электронных чаевых, то будем собирать миллион рублей чаевых в день». Эта модель показывала, что заработать большие деньги на таком бизнесе нельзя. Допустим, ты собираешь миллион рублей чаевых в день, берёшь 5% комиссии, 3% отдаёшь за транзакционные издержки. В итоге у тебя остаётся 2% комиссии. Это 600–700 тысяч рублей в месяц. Дай бог, чтобы на команду хватило и ещё что-нибудь осталось.

Поэтому, когда я запускал сервис, больших ожиданий не было. Хотелось просто попробовать сделать что-то своё. Спустя полгода мы поняли, что мы ошиблись с оценкой рынка электронных чаевых, потому что опирались на официальные данные по выручке. Они были занижены раз в десять.

Значительная часть рынка находится в серой зоне. Сейчас наша доля примерно 5–10%, и мы уже собираем больше 5 млн рублей чаевых в день.

То есть только в 2020 году стало понятно, что «Нетмонет» может стать по-настоящему большим проектом, а не просто какой-то местечковой историей. Так что нет, у нас не было задачи вырастить бизнес для продажи, вначале мы вообще не думали, что кто-то захочет его купить.

И потом, когда он стал быстро развиваться, мы искали не покупателей, а корпоративных инвесторов. Смотрели в первую очередь на банки и на компании, которые работают с ресторанами.

С «Альфой» нас состыковали инвесторы. По мере переговоров стало понятно, что управление бизнесом, особенно в России, проще, когда 100% компании принадлежит единственному учредителю. А у нас было пять акционеров, включая меня. Со временем мы пришли к тому, что банк покупает «Нетмонет» целиком, но оставляет команду проекта и её мотивацию без изменений. Да, у нас теперь нет долей в компании, но мы будем получать процент от прибыли.

— А с другими покупателями вы вели переговоры?

— Конечно. И об инвестициях, и о сделках. «Альфа-Банк» просто предложил хорошую цену и структуру, которая нас как команду полностью устраивала. И переговоры шли быстро. Это подтверждало тот факт, что партнёры гибкие и в будущем дадут нам свободу, что не будет бюрократии. С первой встречи до подписания документов о продаже прошло меньше трёх месяцев. Это безумно быстро для российского рынка.

— Что теперь? Вы продолжите руководить «Нетмонет»?

— Да. Сервис «Нетмонет» не становится частью «Альфа-Банка», он просто на 100% принадлежит банку. Я так и остался директором компании. Всё операционное управление под моим руководством. Для нас очень важно было сохранить эту свободу, оставаться гибкими, в этом всегда была наша сила.

Просто теперь появился совет директоров, на котором мы принимаем ключевые решения, и председателем этого совета стал один из руководителей «Альфа-Банка». Пока что у нас было только одно заседание, и оно прошло довольно быстро.

За пару-тройку лет рынок чаевых будет поделён.

— Какие у вас планы на 2021 год?

— Мы планируем активно расти, потому что понимаем: за пару-тройку лет рынок чаевых будет поделён. Мы сейчас подключаем около тысячи заведений в месяц. Наша цель — увеличить темпы и скорость захвата рынка. В том числе планируем сосредоточиться на регионах. Плюс хотим запустить вместе с «Альфа-Банком» два-три новых продукта на базе «Нетмонет». Я сейчас не могу раскрыть подробности, скажу только, что они затронут и рынок ресторанов, и смежные рынки.

— А что с командой? Вы будете расширяться? Каких людей вы сейчас ищете и на какие проекты?

— Ищем разработчиков и людей в операционную команду. Нам нужны клиентские менеджеры, IT-специалисты по системам управления ресторанами. Нужны «подключатели» новых ресторанов. Эту должность мы придумали сами. «Подключатель» — тот человек, который объясняет руководству ресторана и его персоналу, как работать с платформой, и помогает освоиться с функционалом.

Айтишники и «подключатели» нам нужны, чтобы быстрее подключать новые точки. Но в то же время мы ищем и тех, кто поможет с привлечением клиентов. Чтобы выиграть в борьбе за рынок чаевых, важно одновременно увеличить не только предложение, но и спрос на свой сервис.

Практический курс: «Как открыть бизнес» Узнать о курсе