Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>30 июл 2025</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Как руководителю наладить коммуникацию с сотрудниками</h2>

5 Советы от руководителей из "СберУниверситета", "Росатома", Студии Артемия Лебедева, "Рексофт Консалтинг" и Inventive Retail Group.

6 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

7 Заботится о том, чтобы статья была полезной для читателей. Писала для медиа "Долями" и онлайн-школы Skillfactory.

8 На бизнес-завтраке "Архитектура коммуникации" от "СберУниверситета" и "Рексофт Консалтинг" обсуждались результаты совместного<a>исследования</a>компаний "Выстраивая мосты" о том, как руководителям строить коммуникацию, а приглашённые спикеры рассказывали о своём опыте.

9 Мы посмотрели запись мероприятия и рассказываем:

10 <ul><li>что руководителю<a>нужно знать о коммуникации</a>;</li>

11 <li>как выстраивать<a>горизонтальную коммуникацию</a>;</li>

12 <li>какие<a>проблемы</a>есть в крупных компаниях;</li>

13 <li>как<a>коммуницировать с поколением Z</a>.</li>

14 </ul>Авторы исследования сформулировали восемь ключевых выводов. На бизнес-завтраке подробно разобрали три из них.

15 У скромных руководителей лучше налажена коммуникация с командой.Если руководитель склонен к самокритике, его сотрудники чаще оценивают общение с ним как продуктивное.

16 "Руководитель, который сомневается в своих навыках и достижениях даже при наличии объективных успехов, склонен к глубокой рефлексии и постоянному самоанализу. Это делает его более чувствительным к контексту и эмоциональному состоянию своей команды. Такой лидер чаще прислушивается к обратной связи, стремится к обучению и активно применяет новые знания в работе, что способствует гибкости и адаптивности в управлении".

17 Иван Шафранов, директор проектов в "Академии Лидерства" и "СберУниверситете"

18 Сотрудникам важно получать обратную связь от руководителя.Команды, которые оценивали коммуникацию с начальством как неэффективную, часто указывали на нехватку обратной связи. Сотрудники жаловались, что некоторые руководители давали обратную связь недостаточно развёрнуто, а другие вовсе не находили времени на оценку работы.

19 Также некоторые команды отметили, что им не хватает общения с руководителем по рабочим задачамСкриншот: "<a>СберУниверситет</a>" / "Рексофт Консалтинг" / Skillbox MediaБольше всего в обратной связи от руководителя нуждаются сотрудники до 34 лет. Они в 1,9 раза чаще, чем коллеги старше 45 лет, хотят получать фидбэк и обсуждать развитие, в 1,4 раза чаще хотят общаться с руководителем лично и в 1,3 раза чаще хотят получать более полную информацию.

20 Удалённый формат работы не мешает выстраиванию коммуникации.Сейчас некоторые компании возвращают сотрудников в офис, аргументируя это тем, что так проще выстраивать коммуникацию между сотрудниками и руководителем. Однако исследование показало: команды, которые высоко оценивали коммуникацию с начальством, чаще всего работали в гибридном формате. Респонденты отмечали, что обсуждать развитие и получать обратную связь им комфортнее лично, но для этого не требуется постоянное присутствие в офисе.

21 "Исследование показывает, что гибридный режим работы устойчиво доминирует у высокоэффективных команд во всех коммуникациях, кроме обратной связи. При гибридном режиме время очного взаимодействия руководителя с командой сокращается, а значит, возрастает его ценность. Это заставляет руководителей выстраивать более структурированную коммуникацию.

22 Кроме того, выбор (или сохранение) командой удалённого или гибридного режима работы говорит об уже сложившемся высоком уровне доверия, и такие команды в целом имеют больше шансов попасть в лидеры по качеству коммуникаций".

23 Маргарита Патрушева,директор практики "Организация и персонал", "Рексофт Консалтинг"

24 Исследование проводилось с помощью анкет с закрытыми и открытыми вопросами. В нём приняли участие 995 человек из 20 крупных команд. Также при исследовании учитывалось мнение экспертов из сфер бизнеса и управления. Полные результаты вы можете прочитать по <a>ссылке</a>, а здесь мы поделимся некоторыми выводами из исследования и расскажем, что ещё обсуждали на бизнес-завтраке.

25 Горизонтальная коммуникация без жёсткой иерархии позволяет сотрудникам чувствовать себя частью команды, где ценятся идеи каждого. В консалтинге действует культура непрерывного роста (grow or go). Каждый консультант - это будущий руководитель или потенциальный партнёр. При таком подходе снимаются искусственные барьеры между линейными сотрудниками и руководителями: рост становится не привилегией, а закономерным результатом работы. Чем быстрее растут сотрудники, тем больше получает бизнес.

26 генеральный директор "Рексофт Консалтинг"

27 "Неформальные коммуникации важнее, чем формальные: они показывают, что руководитель вовлечён и находится на одной волне с сотрудниками, остальное - это бизнес-процессы. Для нас в компании важно личное взаимодействие: мы встречаемся в офисе 2-3 раза в неделю, и, на мой взгляд, это сильно влияет на продуктивность: то, что рождается в групповых обсуждениях, не рождается больше нигде. Люди - существа социальные, нам нужно общаться в команде, зеркалить друг друга".

28 Также генеральный директор "Рексофт Консалтинг" Андрей Скорочкин в выступлении подтвердил многие тезисы исследования на личном примере. Например, он рассказал, что молодых сотрудников необходимо вдохновлять и мотивировать, им хочется получать обратную связь и развиваться. Более зрелым специалистам требуется возможность продемонстрировать свою экспертность и самостоятельно принимать решения.

29 Как подчеркнул спикер, эффективность коммуникации в команде во многом зависит от личного авторитета руководителя. Наибольшее доверие вызывают лидеры, которые достигли своей позиции благодаря профессионализму и упорству.

30 Курсы Skillbox для руководителей и для тех, кто хочет построить карьеру

31 <ul><li>"<a>Управление командами</a>" - для тех, кто хочет научиться собирать команды и развивать их, мотивировать и решать конфликты.</li>

32 <li>"<a>Эффективный руководитель</a>" - для тех, кто хочет освоить менеджмент системно: научиться управлять командами и процессами, анализировать данные, выстраивать стратегию.</li>

33 <li>"<a>Искусство коммуникации</a>" - для тех, кто хочет научиться находить общий язык с командой, коллегами, руководителями в любой ситуации.</li>

34 </ul>В таких больших высокотехнологичных компаниях, как "Росатом", есть свои сложности в общении между сотрудниками.

35 директор блока функциональных и бизнес-компетенций в компании "Росатом"

36 "В "Росатоме“ работает 420 тысяч человек, пять поколений - от совсем молодых специалистов до опытных наставников. В отрасли более 100 профессий: инженеры, учёные, строители, IT-специалисты и многие другие. Мы понимаем, что эффективность и успех зависит от того, как люди работают вместе, от единства команды.

37 Часто в одной команде собираются руководители с разным опытом, характерами и взглядами, и им бывает сложно понять друг друга. Чтобы команды были сильными и сплочёнными, мы сначала изучаем, как они работают, а потом помогаем выстроить коммуникацию и договориться о главном - ради чего все работают и где брать энергию. Эта методика уже доказала свою эффективность: когда люди лучше понимают друг друга, разделяют цели и ценности, они добиваются гораздо лучшего результата".

38 О проблемах в коммуникации рассказали директор центра специальных проектов Елена Усенко и директор блока функциональных и бизнес-компетенций Наталья Ходунова.

39 Разные корпоративные культуры."Росатом" работает по вертикальной модели, с регламентами и строгой иерархией. Когда к нему приходят партнёры с современной корпоративной культурой, это может вызвать непонимание и раздражение как с одной, так и с другой стороны.

40 Похожая ситуация может возникнуть и внутри команды при смене руководства. Например, если в группу молодых специалистов с уже сложившейся гибкой культурой общения назначают начальника старой закалки. Разница в подходах, в работе и способах коммуникации вызывает конфликты.

41 Межфункциональные конфликты.Даже если специалисты работают в одной области, например в разработке, между ними всё равно могут возникать разногласия. Конструктору важно как можно быстрее спроектировать и передать продукт, технологу - реализовать его с учётом технических возможностей, а руководителю производства - сделать так, чтобы процесс прошёл без сбоев и нагрузка на мощности была посильной. У каждого своя цель, и из-за этого возникает напряжение.

42 Как проблемы с коммуникацией решают в "Росатоме"?Команда Академии "Росатома" разработала и протестировала собственную методику улучшения коммуникации внутри команд и между организациями. По словам Елены Усенко, новый подход принёс положительные результаты: ключевые метрики в проектах выросли.

43 Иллюстрация методики работы с командой от Академии "Росатома"Кадр: "<a>СберУниверситет</a>" / "<a>ВКонтакте</a>"Одно из главных правил в этой методике: донести суть проблемы до руководителя. Специалисты должны показать, как именно его поведение влияет на атмосферу в команде и бизнес-показатели. Например, токсичный стиль управления может снижать мотивацию сотрудников, провоцировать текучку и, как следствие, приносить компании финансовые потери. Только когда руководитель осознаёт последствия, он может переходить к выстраиванию системы работы с командой.

44 По мнению спикеров, решение проблем в общении требует системного подхода. Важно обращать внимание на особенности мышления разных специалистов и их цели. Если учесть эти нюансы, можно построить продуктивную команду.

45 Основные конфликты в креативных командах происходят между творческими специалистами и управленцами. У каждого свои задачи и приоритеты: дизайнер стремится создать эстетичный и качественный продукт, а для менеджера важно, чтобы он понравился заказчику и был сдан в срок. На пересечении интересов и возникают конфликты.

46 Арт-директор Студии Артемия Лебедев Олег Стукалов рассказал, как в компании решают проблему взаимодействия между творцами и менеджерами. Одно из правил студии: менеджер не имеет права критиковать работу дизайнера. Критиковать визуал может только арт-директор или старшие дизайнеры. Причём Олег Стукалов старается это делать только лично, а вот хвалить публично. Так, по его мнению, дизайнеры легче переносят критику.

47 В студии также придерживаются других правил, которые помогают улучшать коммуникацию:

48 <ul><li>всегда упоминать всех участников проекта в анонсе, даже если кто-то сделал всего 10% работы;</li>

49 <li>прощаться с токсичными сотрудниками, даже если они обходятся бизнесу дёшево;</li>

50 <li>создавать приятное и комфортное для сотрудников рабочее пространство;</li>

51 <li>давать каждому сотруднику возможность напрямую общаться с руководством - в том числе с Артемием Лебедевым.</li>

52 </ul>Иногда студия проводит необычные мероприятия для сплочения команды. Например, недавно в студии прошёл родительский день: родители сотрудников приехали в офис, пообщались с начальством, увидели проекты своих детей, оказались в атмосфере, в которой те работают.

53 арт-директор Студии Артемия Лебедева

54 "Это было очень душевно. Сотрудник пришёл с мамой и папой, и он как будто сразу стал ребёнком. Родителям интересно, где их ребёнок работает, что такое вообще дизайн, есть ли у человека в этой сфере будущее. И они каждый день задают вопросы своему сыну: чем он вообще занимается, лучше бы на завод пошёл. Поэтому мы их всех собрали, накормили и устроили целое представление. Я пообщался с каждым родителем.

55 И в итоге как будто мы все реально (я не преувеличиваю, я просто под впечатлением ещё) стали семьёй. И ты уже своих коллег по-другому немножко воспринимаешь".

56 В завершение выступления спикер подчеркнул, что эффективная коммуникация строится на уважении, доверии и способности видеть в человеке его сильные стороны. Главная задача руководителя - не подавлять, а развивать потенциал, о котором зачастую не догадывается даже сам сотрудник.

57 Директор по управлению брендом работодателя и корпоративной культуры Inventive Retail Group Мария Резник рассказала, как выстраивать контакт с молодыми сотрудниками - представителями поколения Z. В компании 60% работников - зумеры, поэтому важно наладить коммуникацию с ними.

58 директор по управлению брендом работодателя и корпоративной культурой в Inventive Retail Group

59 "Деление на поколения условно. В компании, например, работают и зумиллениалы - они находятся на стыке поколений миллениалов и зумеров. Все советы можно применять к молодым специалистам, для которых важны самореализация, искренность и забота о ментальном здоровье".

60 Мария выделила три принципа эффективного общения с молодыми сотрудниками. Ниже разберём их подробнее.

61 Обратная связь и small talk.По мнению Марии, зумеры нуждаются в частой обратной связи. Но важно понимать, что для молодых сотрудников это не просто оценка работы, а проявление внимания и признания со стороны руководства.

62 директор по управлению брендом работодателя и корпоративной культурой в Inventive Retail Group

63 "Ко мне подошли два человека из команды и сказали: "Нам не нужна твоя обратная связь, нам нужны твои обнимашки. Пожалуйста, обними нас - так мы почувствуем, что тебе не всё равно и ты до сих пор восхищаешься тем, что мы делаем“. Для меня обратная связь - это точно не только про объятия, но я готова у них учиться новому и подстраиваться. Теперь это частая практика в команде".

64 Также руководителю нужно общаться с сотрудниками не только во время работы, но и в неформальной обстановке. Мария учит коллег и команду поддерживать непринуждённый разговор (small talk) в лифте, в подсобке или по дороге на встречу. Такие, казалось бы, незначительные приёмы помогают наладить коммуникацию в команде и растопить любой лёд.

65 Свобода в выборе инструментов.В компании действует правило - важен результат, а не способ его достижения. Мария рассказала, что сотрудников не ограничивают в использовании никаких сервисов и нейросетей.

66 Политика маленьких побед.По наблюдениям Марии, молодые сотрудники ожидают, что их будут хвалить хотя бы один раз в неделю. Признание и регулярное одобрение - стопроцентная мотивация для поколения Z. Поэтому в компании учат руководителей замечать даже самые незначительные успехи сотрудников и благодарить их чаще.

67 Ключ к коммуникации с молодыми сотрудниками - в уважительном отношении, эмоциональной поддержке и признании. Поколение Z ценит искренность и возможность быть услышанным.

68 <ul><li>Руководители, способные к самоанализу, выстраивают более доверительные и продуктивные отношения с командой. Самокритичность и готовность к обучению делают их более эмпатичными и внимательными к проблемам сотрудников.</li>

69 <li>Недостаток фидбэка от руководителя воспринимается как безразличие и снижает мотивацию. Сотрудники в возрасте до 34 лет особенно остро нуждаются в признании, развитии и личной коммуникации с начальством.</li>

70 <li>Удалённый формат работы не мешает эффективной коммуникации, но отдельные рабочие вопросы лучше решать лично. Поэтому оптимальным для сотрудников и руководителей становится гибридный формат.</li>

71 </ul><ul><li>Атмосфера в команде во многом зависит от стиля, который выбрал руководитель. В отдельной статье мы рассказали<a>о самых популярных стилях управления</a>и о том, как понять, нужна ли в компании диктатура.</li>

72 <li>Подробнее об обратной связи можно почитать в <a>этой статье Skillbox Media</a>. В ней руководители из разных сфер рассказали, за что хвалить, а за что критиковать сотрудников и как это делать так, чтобы никого не обидеть.</li>

73 <li>Тем, кто хочет научиться мотивировать и развивать команды, может подойти курс Skillbox "<a>Управление командами</a>". На нём учат управлять конфликтами и форс-мажорами, ставить цели, контролировать работу среди прочего и удалённых команд.</li>

74 </ul><a>Практический курс: "Управление командами" Узнать о курсе</a>