Реверсивное наставничество: как младшие специалисты учат старших
2026-02-21 10:24 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/reversivnoe-nastavnichestvo-kak-mladshie-spetsialisty-uchat-starshikh/

#статьи

  • 11 ноя 2022
  • 0

Реверсивное наставничество: как младшие специалисты учат старших

Иногда младшие сотрудники могут стать хорошими наставниками для старших специалистов и менеджеров.

Фото: Ivanko80 / Shutterstock

Филолог и журналист с опытом работы в кадровых агентствах. Пишет об HR для HR-специалистов и всех, кто работает с кадрами.

Из этой статьи вы узнаете:

Традиционно корпоративным обучением и наставничеством занимаются наиболее опытные специалисты. Или, как в модели peer-to-peer, — равные. Но в реверсивной, или обратной, модели всё наоборот — начинающий сотрудник (как правило, молодой) выступает в роли наставника более опытного коллеги, который по служебной лестнице находится выше него, и помогает ему развить новые компетенции. Словом, с точки зрения субординации это передача опыта не сверху вниз, а снизу вверх. Зачем это нужно?

Как в любом наставничестве, это приносит пользу обеим сторонам, но главное — подспудно помогает выстроить в компании более дружелюбную и открытую среду, а также решить некоторые административные проблемы. Происходит это как раз благодаря тому, что руководители начинают смотреть на ситуацию глазами младшего персонала и замечать проблемы, которых раньше не видели.

Фото: PeopleImages.com — Yuri A / Shutterstock

Но подходит реверсивное наставничество далеко не каждой компании — только тем, кто действительно готов к открытой доверительной культуре на деле, а не на словах. Мы отправили запросы в несколько российских компаний и убедились, что такая практика у нас пока в новинку. Возможно, потому что о ней пока мало знают.

Предметом обучения в реверсивном наставничестве могут быть самые разные знания и навыки, но чаще всего практика направлена на обучение цифровым технологиям, поскольку молодёжь по объективным причинам разбирается в них лучше. Анна Гарьянова, директор департамента обучения и развития компании «Хлеб насущный», в рамках форума «Корпоративное обучение и развитие персонала — 2019», рассказала, что в их компании начали практиковать реверсивное наставничество, когда в компании внедрили электронную систему обучения: молодые сотрудники помогали более возрастным коллегам освоить этот инструмент.

Однако реверсивное наставничество не обязательно предполагает именно межпоколенческое взаимодействие молодых и старших по возрасту. Хотя чаще всего бывает именно так, и в большинстве случаев запускают такую программу для исключения межпоколенческих конфликтов в компании, в широком смысле это не единственный вариант реверсивного наставничества. Возможен и вариант, когда возраст вообще не имеет значения — важна принадлежность к разным должностным уровням. Всё зависит от главных целей программы. А она, повторим, заключается в изменении корпоративной культуры и решении административных проблем. Обучение навыкам тут, как правило, не самоцель, а лишь инструмент и дополнительный полезный эффект.

У каждого человека есть своя «суперсила», вне зависимости от того, где он находится на должностной лестнице. Кто-то блестяще делает презентации, кто-то великолепно ведёт личный блог и отлично разбирается в том, как вести себя в соцсетях, кто-то умеет ещё что-то — а кому-то как раз этому стоило бы научиться. Именно этот фактор и используется в реверсивном наставничестве.

Ещё такая практика может быть полезна, когда опытным работникам нужен свежий взгляд — те, кто ещё вчера были студентами, могут поделиться со старшими специалистами более новой теоретической базой, чем была в своё время у старших (ведь всё меняется, но за изменениями следят не все). Благодаря реверсивному наставничеству можно улучшить цифровые навыки даже ИТ-специалистов. Например, в Aflac руководители ИТ-подразделения стали подопечными недавних выпускников. Как утверждает Джулия Дэвис, технический директор компании, программа не только принесла в команду свежие идеи и приобщила к новым тенденциям, но и вывела некоторых очень опытных айтишников из болота застоя.

Но подчеркнём ещё раз: суть реверсивного наставничества обычно не в том, что вы соединяете тех сотрудников, которых нужно чему-то научить, с теми, кто это знает и умеет, и случайно оказывается, что умеющие находятся ниже по служебной лестнице. Суть в том, чтобы намеренно соединить вышестоящих с нижестоящими, начинающих с опытными, но чтобы при этом начинающие и нижестоящие выступали наставниками. Вся соль как раз в этом.

Первым эффективность реверсивного метода оценил Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, ещё в 1999 году. Тогда интернет-технологии только начинали развиваться, и большинство руководителей не понимали, как их применять в работе. Разобраться им помогли молодые наставники, а результат превзошёл все ожидания: оказалось, что этот формат позволяет не только научить, но и имеет ряд преимуществ по сравнению с классическими методами. В последующие годы многие компании внедряли реверсивное наставничество, постепенно обнаруживая всё больше положительных сторон такого формата.

Американский специалист в области нейроэкономики Зак Пол выяснил, что высокий уровень доверия позволяет персоналу испытывать на 74% меньше стресса и на 70% чаще разделять цели бизнеса. Реверсивное наставничество поможет и здесь: работники формируют более крепкие и близкие взаимоотношения с руководством и благодаря этому могут открыто высказывать свои мысли и идеи. Это, в свою очередь, положительно влияет на вовлечённость сотрудников в жизнь компании, её процессы и развитие. Но, конечно, это подходит лишь таким компаниям, где не боятся открытости.

Молодые люди часто думают, что старшее поколение не готово осваивать новое и склонно сопротивляться изменениям, а старшие, в свою очередь, считают миллениалов избалованными и поверхностными. Это порой приводит к конфликтам на пустом месте. К тому же непонимание старшим поколением потребностей и особенностей младшего нередко становится причиной того, что молодые люди не задерживаются в компании и часто меняют работу.

Фото: fizkes / Shutterstock

Благодаря реверсивному наставничеству можно разрушить поколенческие стереотипы. По мере общения участники смогут лучше понять, как другое поколение смотрит на те или иные ситуации и на основании чего принимает решения. А главное — они убеждаются в том, что «другие» не такие ужасные и безнадёжные, как им казалось.

Неоднородные команды повышают эффективность работы. Так, согласно опросу Forbes, 85% руководителей убеждены, что разнообразие и инклюзивность являются мощным драйвером создания инноваций. Российский рынок труда, безусловно, отличается от западного, но современные отечественные компании тоже стараются строить многообразные коллективы.

Реверсивное наставничество — один из инструментов, который помогает развить в компании культуру толерантности, если подбирать наставников и подопечных, отличающихся по полу, национальности, социальной принадлежности и так далее. Например, Deloitte, которая запустила обратное наставничество в поддержку женщин и представителей малых этнических групп. Из их числа в программе участвовали 30 младших сотрудников. Они стали наставниками для старших менеджеров. На встречах младшие сотрудники делились своим мнением и опытом на тему того, как повысить толерантность и уважение на рабочем месте, способствовать разнообразию коллектива. Благодаря этому руководители получили новый взгляд на проблемы «меньшинств» и идеи о том, как с этими проблемами справиться.

Другой пример привёл в своей публикации в Forbes Джейсон Вингард, президент Темпльского университета (США) и автор книг о профессиональном обучении и лидерстве: Procter & Gamble объединила руководителей старшего звена с работниками с ограниченными возможностями здоровья. В результате их взаимодействия обнаружилось, что корпоративные видеоролики были недоступны для людей с нарушениями слуха, но эта проблема ни до кого не доходила.

Реверсивное наставничество, как и модель peer-to-peer, предполагает не односторонний поток информации, а двусторонний обмен знаниями и опытом между участниками. Младший сотрудник, обучая чему-то более опытного, волей-неволей наблюдает за ним и в чём-то перенимает и его опыт. Старший может к слову поделиться советом, рассказать случай из практики — причём совершенно ненавязчиво. Одновременно младший развивает в себе такие навыки, как самопрезентация, планирование, тайм-менеджмент и прочее, — роль наставника к этому обязывает.

Как отмечает в своей статье Хизер МакГрегор, декан Эдинбургской школы бизнеса, роль наставника позволяет младшим сотрудникам чувствовать свою ценность и признание руководства. Она приводит такой пример: в компании MoneySuperMarket реверсивное наставничество было нацелено на молодых людей, которые, будучи хорошими специалистами, оставались в компании «невидимками». Совместная работа со старшими представителями бизнеса позволила им проявить себя и обрести уверенность, а руководству эта практика указала на пробелы в корпоративной культуре.

Российские эксперты сходятся во мнении, что реверсивное наставничество пока не развито в России так, как в западных странах. Александр Чигарьков, начальник управления по привлечению талантов и развитию бренда работодателя «Северстали», утверждает, что в их компании уже давно применяют элементы реверсивного наставничества. Но в основном эта практика касается офисных функций: например, молодые специалисты обучают коллег работе с социальными сетями или цифровыми инструментами. А вот в условиях производства реверсивное наставничество, по его мнению, трудно представить: «Вчерашний выпускник колледжа или вуза пока не обладает должными компетенциями в области промышленной безопасности и не понимает всех тонкостей производственного процесса — ему требуется время, чтобы влиться в единый ритм производства». Так что возможность реверсивного наставничества зависит не только от корпоративной культуры компании, но и от сферы её деятельности.

Елена Кувшинчикова, руководитель группы отдела обучения и развития сотрудников платформы UIS& CoMagic, дополняет его мысль. Она считает, что для введения реверсивного наставничества компании нужно уделить особое внимание предрассудкам старшего поколения: сначала донести, что двадцатилетние сейчас гораздо комфортнее себя чувствуют и лучше ориентируются в потоке информации, потому что привыкают к этому с детства. Соответственно, и способности к структурированию информации у них выше.

Подытожим вышесказанное цитатой Юлии Грищенко, доцента Финансового университета при Правительстве РФ:

«Практика реверсивного наставничества в корпоративном обучении будет развиваться в будущем. Но для этого нужна работа на двух „фронтах“ — введение учебных дисциплин по наставничеству в образовательных учреждениях и внедрение лучших практик реверсивного наставничества в организациях».

Однако примеры моделей, похожих на реверсивное наставничество, у нас всё же есть. Один из них описан ниже.

Про один из редких примеров большой программы, реализованной в российской компании — крупной сети образовательных и культурных центров, — рассказала её разработчик Татьяна Дроздова, директор проекта Young Old Lab, выступая на форуме «Газпром нефти» «Образовательная среда — 2022».

По словам Татьяны, в этой компании было поровну молодых сотрудников и возрастных, старше 50 лет. Получалось так, что либо сотрудник старшего возраста руководил молодым коллективом, либо, наоборот, у коллектива преимущественно возрастных сотрудников был молодой руководитель. При этом представители разных поколений плохо понимали друг друга, мало общались, были разобщены, «кучковались» по возрастному признаку и имели много претензий друг к другу.

Фото: Ivanko80 / Shutterstock

Чтобы решить возрастной конфликт, разработали большую длительную программу из трёх составляющих. Во-первых, она включала в себя годовое повышение квалификации для старших сотрудников. На теме возраста внимание не акцентировали, но преподаватели могли быть молодыми, а предметом повышения квалификации выступали подходы к работе, это был обмен профессиональным опытом.

Во-вторых, для старших сотрудников создали группы поддержки и защиты от выгорания.

В-третьих, внедрили систему не столько наставничества, сколько бадди, и перемешали в ней сотрудников разных поколений.

Всего в программе было занято около 350 сотрудников, проведено 20 курсов повышения квалификации и тренингов, десятки командных стратегических сессий.

Программа, по словам Татьяны, принесла плоды: климат в коллективе улучшился. Программа повышения квалификации принесла, с одной стороны, рост компетенции старших сотрудников, с другой стороны, повысила их лояльность к молодёжи.

Один из плюсов обратного наставничества — оно почти не требует финансовых вложений. Однако компаниям важно очень тщательно подготовить запуск и реализацию программы. Мэгги Вулл, главный редактор платформы для профессионалов в области коучинга, консультирования и менторства BetterUp, советует соблюсти при этом семь правил.

Участие в реверсивном наставничестве должно быть добровольным. Но чтобы сотрудники сами пришли к вам, необходимо их замотивировать:

  • донесите до руководителей, какие бизнес-задачи решает программа и почему им стоит принять в ней участие;
  • попросите заинтересованных руководителей продвигать инициативу среди своих подчинённых;
  • расскажите о реверсивном наставничестве на общих мероприятиях и сделайте рассылки с информацией о ней по сотрудникам — обязательно подчёркивайте, почему она полезна и увлекательна;
  • создайте информационный блок в корпоративном сайте или в общем канале компании, чтобы желающие поучаствовать могли легко отправить отклик;
  • при наличии ресурсов поощряйте тех, кто участвует в практике — дополнительными днями отпуска, бонусами и привилегиями.

Составьте два списка сотрудников, которые хотят участвовать в программе реверсивного обучения — наставника и подопечного.

Затем подготовьте для старших специалистов краткий опрос об их:

  • целях;
  • интересах;
  • навыках, которые они хотели бы освоить.

Сделайте ещё один опрос для наставников об их:

  • областях знаний;
  • интересах;
  • карьерных устремлениях.

Сопоставьте потенциальных наставников и подопечных в зависимости от их запроса и знаний. По возможности учитывайте и увлечения людей, чтобы у них были общие темы для разговора — так им будет проще наладить контакт. Составлять пары «наставник — подопечный» можно и исходя из бизнес-целей — если вам нужно сплотить между собой коллективы различных отделов, филиалов, региональных подразделений.

Для начала покажите предложение старшим сотрудникам. В то время как большинство младших специалистов обычно соглашаются на любого партнёра, то руководители и возрастные работники более избирательны — они учитывают и личные характеристики работника, и его способности, а также вероятный конфликт интересов. После этого предложите молодым специалистам коллег, для которых они могут быть наставниками, и попросите сделать выбор.

Стать наставником — довольно ответственная и пугающая задача для большей части младших специалистов. Между тем опытные сотрудники не всегда осознают, насколько важно поддерживать инициативу, поэтому постепенно их взаимодействие может сойти на нет. Чтобы этого не произошло, подготовьте будущих напарников. Донесите до старших специалистов, как ответственное отношение каждого повлияет на всю компанию. Подскажите наставникам, как правильно выстраивать коммуникацию, образовательный процесс и получать обратную связь.

В «Газпром нефти», например, желающие сотрудники могут пройти учебный модуль «Наставничество для представителей разных поколений». Он знакомит участников с теорией поколений и формирует умение эффективно коммуницировать с представителями разных поколений, в том числе когда стажёр старше своего наставника по возрасту.

Елена Прохоренко, руководитель направления в управлении по работе с персоналом «Газпромнефть-Цифровые решения», советует следующее:

  • Наладьте контакт. Начинайте встречу со смолтока — спросите у подопечного, как у него дела, поговорите о погоде и последних новостях. Это позволит расслабиться и создать комфортную атмосферу.
  • Не делайте акцент на том, что вы знаете что-то лучше другого. Ценность общения в обмене опытом и знаниями, а не в самоутверждении.
  • Если ваш подопечный легко воспринимает информацию, стоит повышать сложность и темп обучения, иначе он может заскучать и потерять энтузиазм.
  • Если ваш подопечный ловит мысль на лету и даже договаривает ваши фразы, значит, эта информация для него известна. Сразу переходите к следующему обучающему блоку.
  • Разнообразьте план обучения личными примерами и историями — это сделает процесс увлекательнее.
  • Важно не только наставлять, но и уметь слушать. Старший подопечный обладает большим опытом и может открыть много нового для вас, а иногда связать с нужным человеком.

Познакомьте партнёров заранее и постарайтесь наладить между ними тёплый контакт, расскажите им об их общих целях и интересах.

Фото: PeopleImages.com — Yuri A / Shutterstock

Уточните, хотят ли старшие сотрудники, чтобы остальные коллеги знали о том, что его обучает младший сотрудник. Люди по-разному относятся к этой практике, особенно в первое время, — возможно, программу стоит сделать конфиденциальной.

Цели, которые ставят участники, будут каждый раз отличаться, но все они должны быть достижимыми и иметь ограничение во временных рамках. Идеально для выбора такой цели подойдёт метод SMART, согласно которому цель должна быть:

  • S (Specific) — конкретной,
  • M (Measurable) — измеримой,
  • A (Achievable) — достижимой,
  • R (Relevant) — значимой,
  • T (Time bound) — ограниченной во времени.

Целей может быть и несколько, но кураторам программы реверсивного наставничества стоит проследить, чтобы они не были похожими и не противоречили друг другу.

Молодые специалисты уже привыкли использовать в работе мессенджеры и видеоконференции. Но коллеги старшего возраста могут предпочесть традиционные встречи лицом к лицу или телефонные звонки. Чтобы между ними не возникало недопонимания, надо сразу обозначить каналы общения. Предположим, личная встреча раз в неделю, а в остальном — переписка в мессенджере. Для лучшего контроля можно завести чат на троих с куратором программы (если они согласны), чтобы можно было отслеживать их коммуникацию.

Отдельно стоит позаботиться и о регулярности встреч наставника и обучающегося — сразу добавьте в их календарь даты встреч и повестки.

Сделать практику наставничества увлекательной может информационная поддержка: запустите канал, в котором будут публиковаться полезные новости, статьи, исследования и данные по реверсивному обучению, которые помогут командам в работе и мотивируют их. Для большей вовлечённости можно добавить еженедельные сводки по успехам отдельных пар наставников и подопечных, выделять самых активных и размещать их отзывы.

Контролировать прогресс участников можно с помощью еженедельных отчётов, чат‑бота или же через личные встречи. Если компания располагает бюджетом, можно разработать приложение, в котором сотрудники будут заполнять свои достижения, а организаторы отслеживать их.

По завершении программы обязательно соберите отзывы с наставника и подопечного. Это поможет вам понять, как усовершенствовать метод реверсивного наставничества в вашей компании.

В качестве примера правильного подхода к организации можно привести кейс Clifford Chance, где реализовали программу реверсивного наставничества. Каждый желающий принять в ней участие может зарегистрироваться, чтобы найти себе ментора или менти. Команда, отвечающая за приложение, тщательно подбирает партнёров, принимая во внимание пожелания пользователей и личные характеристики людей. Образовавшаяся пара ментора и менти проходит целую учебную программу, которая включает встречи, сеансы для совместных размышлений и библиотеку с материалами — они помогают участникам поддержать разговор и придерживаться учебного плана. Кураторы могут полностью отслеживать работу участников и консультировать их в трудные моменты.

И ещё один совет. Поскольку программы реверсивного наставничества обычно направлены на определённые изменения в корпоративной культуре, очень важно сделать так, чтобы после окончания программы обмен опытом и идеями между сотрудниками разных поколений и уровней должностей не исчез, а сохранился. То есть эту практику нужно будет поддерживать не только мерами реверсивного наставничества, а можно организовать, например, регулярные совместные мероприятия и завести канал для совместного общения.