«Стратегию можно написать за 40 минут»: инсайты от ментора стартапов «Сколково»
2026-02-21 15:18 Diff
https://skillbox.ru/media/business/interview-kirill-fomichev/

#Интервью

  • 16 июл 2021
  • 0

Поговорили с предпринимателем Кириллом Фомичёвым о том, сколько лет живёт бизнес-стратегия и как понять, что она провальная.

Tedros/ Fumbi/ Johnico/ Injabul/ Sidaf/ Cleanpng/ Andrea/ Trần Long/ Jae park/ Pexels/ 1C logo/ Wikimedia/ Luis_molinero/ Pch.vector/ Freepic/ Ljupco/ Istock/ Ds_30/ Pixabay/ Meery Mary для Skillbox Media

Копирайтер и журналист. Проводит интервью для Skillbox Media. Стажировалась в Esquire и Grazia.

Краткая справка

Кирилл Фомичёв — серийный предприниматель, эксперт по маркетингу, ментор стартап-академии в бизнес-школе «Сколково» и на курсе «Делаем бизнес: от идеи до реализации» в Skillbox.

В интервью Кирилл рассказал:

Вопросы задавал Павел Сапожников, основатель и управляющий партнёр MarketBox, сооснователь PMG.

Видеоверсия интервью

1 ч. 18 мин.

ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ

1 ч. 8 мин.

— Каждому ли бизнесу нужна стратегия?

— Здесь нет правильного ответа. Некоторые предприниматели вообще о стратегии не задумываются, другие начинают бизнес с того, что изучают ёмкость рынка и продумывают каждое своё действие. Но важно ответить самому себе на вопрос: «А что я хочу получить от этого бизнеса? Сделать так, чтобы он приносил ежемесячные дивиденды? Или нарастить капитализацию, чтобы продать его через 5–10 лет?»

Для меня стратегия — это конкретный план, где есть точка А, в которой мы находимся сейчас, и точка Б, куда мы хотим прийти.

При этом важно понимать продукт и его УТП. Многое зависит и от типажа предпринимателя: кто-то более рисковый, кто-то менее. Для одного важно всё подтвердить цифрами, а другой просто хочет действовать и смотреть, что получится. Правильного пути нет. Внедрение стратегии — это тоже действие. Поэтому в любом случае всё начинается с вашей активности и решений.

Павел Сапожников (слева) и Кирилл Фомичёв (справа). Кадр: «Skillbox Образование» / YouTube

— Допустим, я решил действовать. С чего мне начать?

— Любой бизнес стоит начинать с вопроса: «В каком рынке я хочу работать? Есть ли у него ёмкость и что я могу предложить для того, чтобы эту ёмкость заполнить?»

Оценить ёмкость рынка можно самостоятельно. Если мы говорим о кофейне, то можно обойти ближайших конкурентов вокруг. Заказать у каждого кофе, посмотреть на уровень сервиса, изучить цены и ассортимент, посчитать трафик.

Если мы говорим про интернет-бизнес, то можем с помощью определённых веб-сервисов оценить трафик, откуда он приходит и какую конверсию примерно даёт. Поэтому входную аналитику начинающий предприниматель может сделать совершенно бесплатно.

Исходя из собранных данных, ты формируешь себе задачу. Например, тебе хочется сделать действительно качественный, но массовый продукт. Соответственно, твоя задача — обеспечить определённое количество трафика. И ты прописываешь конкретные действия, необходимые для достижения результата: какие рекламные инструменты будешь использовать, какие установишь правила для персонала, чтобы он выполнял план. Это всё можно зафиксировать, тогда это будет миссия и ценности вашей компании. Им должны следовать все сотрудники, которые уже работают в компании или придут после.

И стоит помнить, что каждый предприниматель должен наложить свои личные запросы и цели на те сферы, которые ему действительно интересны.

— Почему это так важно учитывать?

— Лично у меня несколько бизнес-проектов. Первый — это диджитал-направление: мы делаем аналитику и стратегии. Второй бизнес связан с производством одежды: у нас бренд с полным циклом производства, собственный магазин, розница, опт. Также мы делаем много консалтинговых проектов, как раз таки связанных со стратегиями.

Раньше я считал, что каждый бизнес должен приносить деньги, но теперь я думаю иначе. Например, один мой проект связан с футболом. Он нужен мне, чтобы заряжаться, потому что всё, что связано с футболом в России, — это только затраты. Поэтому я не жду оттуда каких-то денег. Этот проект даёт мне энергию, которую я использую в других бизнесах. Ещё в одном проекте я тоже не ставлю себе задачу максимизировать прибыль — он нужен ради связей и нетворкинга.

И с точки зрения личной стратегии я смотрю на всю эту систему чуть-чуть сверху и стараюсь понять, как могу выстроить взаимодействие между всеми этими компаниями: где я должен зарабатывать деньги, где получать энергию и так далее. И, соответственно, эту систему я стараюсь сбалансированно поддерживать.

— Как ты успеваешь вести несколько проектов сразу?

— Никак :) Всё успевать невозможно, но я стараюсь поддерживать систему в гармонии.

— Правильно ли я понимаю, что залог успеха любой стратегии — это наличие KPI и прочих показателей, на которые нужно опираться?

— Я видел абсолютно разные стратегии. Моё личное мнение — что стратегия без цифр, мягко говоря, немного странная. Ты должен на что-то ориентироваться, чтобы понимать, есть ли у тебя динамика, откуда приходят клиенты, что им нравится.

Например, клиент обращает внимание на сервис. В таком случае бесполезно делать ставку на цену, потому что клиенту важнее другое. Мы должны изменять стратегию поведения и продвижения, чтобы больше опираться на потребности клиента. Поэтому да, цифры важны, но не всегда KPI заключён в числах.

— Есть ли разница в стратегиях для онлайн- и офлайн-бизнеса?

— Да, разница есть, и она может быть критической. Мы видим это, когда к нам обращается офлайн-игрок и просит посмотреть, что вообще происходит в интернете у конкурентов. И здесь начинается самое интересное. Выясняется, что клиент нам предоставил одних конкурентов, а в интернете с ним соперничают совсем другие. И это ведёт к различным ошибкам, ведь клиент ориентируется не на те компании и УТП, которые сейчас востребованы.

Поэтому важно анализировать онлайн- и офлайн-каналы по отдельности. Это нужно хотя бы для того, чтобы понимать, какой трафик, какого качества и откуда приходит к вам. Из одного канала вы можете получить 70% трафика, но у него будет достаточно маленькая конверсия. А из другого — очень мало людей, но суперцелевых.

Кирилл Фомичёв. Кадр: «Skillbox Образование» / YouTube

— Логично ли делать стратегию сразу на пять лет?

— Смотря какой проект запускаете. Надо задуматься о том, к какому результату ты хочешь прийти через пять лет. И исходя из этого уже делать стратегию компании. Ведь компания — это инструмент для достижения твоей цели.

А у нас на практике оказывается, что чаще ты решаешь проблемы компании, чем наоборот. Хотя изначально предпринимательство — это решение твоих личных задач, целей, амбиций.

— За какой срок создаётся стратегия?

— Стратегию можно написать на салфетке и за 40 минут. Эта задача вообще никак не привязана к такому показателю, как время. Стратегия — это скорее вопрос о том, чего вы хотите и каким способом собрались этого достигать. Поэтому важно ставить какие-то конкретные задачи и цели вне временных рамок.

— Стоит ли привлекать к разработке стратегии каких-то внешних экспертов?

— Стоит, но есть один нюанс. Многие предприниматели, когда подходят к вопросу стратегии, считают, что нужно сразу привлечь стратега или аналитика, причём желательно из какой-то топовой компании. А на самом деле лучшими помощниками в этом деле могут быть твои конкуренты или те, кто работает на смежных рынках. В диалоге с ними можно выяснить, кто в твоём сегменте запустил неудачный проект, встретиться с основателями и спросить, что не получилось и пошло не так.

И исходя из этого, ты можешь без экспертов сформировать стратегию.

Конечно, если есть возможность нанять их, то почему бы и нет. Но помните, что начать разработку стратегии можно абсолютно бесплатно и самостоятельно, хотя многие действительно думают, что это долго, дорого и очень часто уходит в шкаф. На курсе Skillbox мы достаточно просто объясняем, в каком порядке подходить к этому вопросу, как правильно формулировать мысли для команды, как это в дальнейшем применять на практике. Мне кажется, это самое ключевое, что ты можешь сделать с помощью друзей и коллег, которые учатся с тобой на курсе.

— Существует ли способ создать идеальную стратегию, которая будет работать в большинстве случаев?

— Такого понятия, как идеальная стратегия, не существует, потому что, по моему мнению, успех большинства действительно крупных бизнесов, которые выстрелили, — это удача плюс постоянные корректировки в текущей стратегии. Не бывает такого, что команда придумывает стратегию, в точности реализует её и приходит к успеху. История показывает, как крупные компании делают большую стратегию и проигрывают.

Например, так сложилось у известного производителя телефонов. У них были абсолютно все ресурсы, все возможности. Они могли выбирать любое направление развития, формировать рынок и так далее. Но стратегия была сделана неправильно, без учёта трендов и изменений, которые перестраивали этот рынок. Насколько я знаю, стратегия у этой компании была принята на семь лет вперёд — может быть, это тоже одна из проблем, из-за которых они недостаточно быстро подстроились под изменения рынка и, соответственно, всё получилось как получилось.

— Ты взял интервью более чем у 45 предпринимателей, среди которых Евгений Черняк, Давид Ян, Максим Ноготков и другие известные личности из мира бизнеса. О каких главных инсайтах ты от них узнал?

— Во-первых, у всех этих ребят чётко определено направление, в котором они ведут свой бизнес. Это сформулировано в конкретных документах и в конкретной стратегии. И это правильно, ведь чем крупнее бизнес, тем меньше процессов можно пустить на самотёк.

Из глобальных инсайтов: все они говорят, что каждый проект в компании должен быть эффективен с точки зрения стратегического успеха бизнеса. Если ты на каком-то участке проигрываешь, то тебя в любой момент могут обогнать.

Ещё одна ключевая мысль: нужно обязательно выстроить коммуникацию между всеми отделами. Это важно, чтобы все «бились» ради единой цели и чтобы команда понимала, зачем это нужно.

— Как ты думаешь, где лучше учиться бизнес-стратегиям?

— Я вообще за любое образование, оно очень сильно расширяет кругозор. Причём образование должно быть не только бизнесовым.

Насчёт бизнес-стратегий: круто, что в образовательных программах типа MBA ты оказываешься среди тех, с кем у вас одни и те же проблемы, ведь партнёрство — это один из ключевых параметров для того, чтобы расти и развиваться.

Такие программы как раз помогают найти команду единомышленников для решения общей проблемы. А ещё это отличная возможность найти сотрудников с потенциалом и устремлениями. Я сам ходил на несколько программ аналогичного типа как раз за этим.

Павел Сапожников. Кадр: «Skillbox Образование» / YouTube

— Можно ли как-то влиять на стратегию в компании, если ты наёмный сотрудник? И имеет ли это смысл?

— Да, благодаря этому и сложилась моя карьера. В 2010 году, после института, я стал помощником менеджера проектов в екатеринбургской компании. И я всегда старался делать чуть больше, чем от меня требовали. Соответственно, это дало результат — меня стали привлекать к более глобальным вопросам. И это потихонечку двигало меня вперёд по карьерной лестнице.

Я вижу два фактора, необходимых для успеха в карьере или предпринимательстве. Первый — это любознательность. Ты знаешь, что происходит у конкурентов в смежных сегментах, много общаешься с коллегами, что напрямую влияет на принятие решений. Второй — это проактивные действия. При этом ты не просто действуешь, а понимаешь, ради чего. И аргументируешь цифрами, показывая это. Тогда можно убедить руководство, получить больше полномочий и влиять на стратегию всей компании (и зарабатывать больше).

— Нужно ли использовать какие-то системы мотивации, чтобы команда работала лучше?

— Могут быть мотивационные схемы, могут быть просто амбиции, когда у команды есть задача стать лидером рынка в стране, в мире. Это может быть мотивация с точки зрения какой-то сложности задач для технических специалистов. В том или ином виде мотивация здесь важна.

С точки зрения стратегии важно ещё понять, как и чем привлекать людей. Потому что все думают в первую очередь о том, что они получат от сотрудников. Но мало кто думает о том, что они могут дать людям взамен. Почему сотрудники должны относиться к вашему проекту не просто как к работе с девяти до шести? Дайте им причину для того, чтобы прикладывать больше усилий и относиться к работе с теплотой.

— Сейчас многие сотрудники полностью или частично работают на удалёнке. Как сохранять их лояльность к компании и ответственное отношение к работе в таких условиях?

— Лично мы несколько раз в неделю проводим совещания: подключаем людей по видеосвязи, чтобы они знакомились между собой, видели эмоции, заряжались энергией. Помимо этого, организуем разные интерактивные штуки наподобие игр или челленджей, где за выполнение заданий получаешь бонус. И это не всегда материальная история, это больше про состязания и конкуренцию. Все же хотят быть победителями.

— Так ли важен человеческий капитал в вопросах стратегии?

— Сейчас инструментальный вклад сильно проигрывает социальному капиталу. Социальный капитал — это люди с их навыками, компетенциями. Их связи, нетворкинг, умение взаимодействовать с другими людьми, клиентами, соседними отделами и так далее. Поэтому социальный капитал является одним из ключевых.

Мы решили, что не будем нанимать людей с высокими профессиональными качествами, но «потухших». И лучше предпочтём им тех, у кого поменьше скиллов, но глаза горят. Логика простая: заряженный человек быстро изучит материал, который мы ему дадим. А выгоревший профессионал нам точно не даст результата — он, наоборот, может демотивировать всю команду. Поэтому люди важны для стратегии как ничто другое.

— Правильно ли я понимаю, что можно взять человека с развитыми soft skills и развить его до нужного компании состояния?

— Да. Мы, например, даём соискателю тестовое задание, а после выполнения не зовём в офис сразу, а проводим небольшой видеосозвон на 5–7 минут — просто общаемся с человеком и смотрим, подходит ли он нам с точки зрения химии, вписывается ли в коллектив. Если это так, делаем следующий шаг и приглашаем его в офис. И там уже разбираемся, как мы можем встроить его в команду.

С каждым новым человеком мы обязательно проговариваем нашу стратегию и объясняем ему, что для достижения целей в рамках этой стратегии можем дать ему такие-то инструменты. И они понимают, почему приходят именно к нам, а не просто на очередное место работы.

— Как обычно у тебя проходят эти созвоны перед собеседованиями?

— Мы задаём нашим потенциальным сотрудникам два вопроса. И они отсеивают 90% соискателей. Первый вопрос: «Какой продукт был у вас на прошлом месте работы?» Чаще всего люди отвечают: «Запускал рекламу, делал отчёты» — и так далее. А нам важно, чтобы человек говорил не про процессы, а про результат.

Второй вопрос: «Почему вы пришли именно к нам?» И здесь оказывается, что 80% вообще не изучали нашу компанию и не понимают, куда пришли. Это просто люди, которые откликаются на все вакансии. И просто смотрят, где больше понравится, где лучше платят и так далее. Понятно, что и среди них тоже могут быть хорошие кадры. Но практика показывает, что люди, которые изучили, куда они идут и почему хотят работать, задерживаются у нас на 6–7 лет.

— Кризис — это лучшее время, чтобы взлететь?

— Да, это правда. Есть много проектов, которые успешно стартуют в кризис. Для кого-то это кошмар, а для кого-то шанс. Понятно, что здесь много факторов с точки зрения капитала, возможностей и так далее. Но очень часто это просто вопрос мышления, а остальное вполне решаемо.

— Посоветуй книги о бизнес-стратегиях.

— Первая — это «Стратегия голубого океана» В. Чан Кима и Рене Моборн. Вторая — «Построение бизнес-моделей» Остервальдера. Из классики — знаменитое произведение «Искусство войны» Сунь-Цзы, ведь само слово «стратегия» — это военный термин.

Научитесь: Бизнес-план: от идеи до реализации Узнать больше