Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста
2026-02-21 13:36 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/kak_proektirovat_korporativnye_programmy_obucheniya_zadachi_metodista/

#Руководства

  • 26 фев 2021
  • 0

Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста

Большая пошаговая инструкция, которая поможет привести сотрудников к нужному результату.

Руководитель отдела методологии Корпоративной академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.

Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.

Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:

  • Сформулировать конкретный результат на уровне интересов бизнеса, на который должно влиять обучение. Например: повысить продажи такого-то продукта на столько-то за такой-то период.
  • Определить, кто и как будет измерять результат обучения. Это важно не только для того, чтобы потом оценить эффективность, но и для того, чтобы наше представление о результате не разошлось с ожиданиями заказчика. Иногда определение, кто и как будет оценивать результат, даёт возможность уточнить саму цель.

Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.

Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.

Вот что нужно для понимания целей:

  • Понять, кто своим поведением влияет на достижение цели. Например, на продажи могут влиять не только продавцы, но и маркетологи, руководители продавцов, логисты и другие сотрудники. После определения всех групп сотрудников важно понять, кого из них нужно обучать в первую очередь, на чьей стороне недостаток навыков.
  • Выявить, какое именно поведение целевой аудитории должно стать результатом обучения. Допустим, надо, чтобы менеджеры по продажам включали в обсуждение условий сделки как минимум четыре фактора, кроме цены (сроки поставки, страхование рисков и так далее), аргументировали цену до появления возражения и переходили к обсуждению цены только после того, как клиент подтвердил, что предложение вызывает интерес. Точно определить результат навскидку невозможно — велика вероятность ошибки. Надо изучить рабочие процессы целевой аудитории и знать особенности бизнеса, компании, подразделения.
  • Выявить текущее поведение целевой аудитории, а именно — как оно отличается от того, которое нам нужно, что конкретно сотрудники делают сейчас и почему это не работает.
  • Определить причины текущего неэффективного поведения. На этом этапе часто поджидают сюрпризы: выясняется, что причины проблемы не в том, что сотрудники не знают, как правильно поступать в конкретной ситуации, и не в том, что они не обладают нужными навыками. А в том, что, зная, как поступать правильно, и умея это делать, они имеют веские причины поступать по-другому.

Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.

Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.

Пример, как не надо делать

Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.

Кроме того, нужно:

  • Выявить контекст. То есть разобраться, в каких конкретных рабочих ситуациях сотрудникам необходимо вести себя по-новому. Важно выяснить, как выглядит их рабочая реальность: в каких условиях люди работают, с кем взаимодействуют, от кого и как получают информацию и обратную связь, с какими трудностями сталкиваются, на каком языке разговаривают. Это нужно для того, чтобы потом предлагать в обучении типичные, максимально узнаваемые для сотрудников ситуации и условия. Например, вариант часовой развивающей сессии для подчинённого может быть неприменимым в конкретном контексте и с большой вероятностью создаст барьер в освоении всего материала.

Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.

Какие методы исследований стоит использовать:

  1. Интервью с заказчиком и экспертами.
  2. Анализ методических и регламентирующих документов, которые предписывают сотрудникам определённое поведение в конкретных обстоятельствах (регламентов, инструкций, стандартов).
  3. Кабинетное исследование темы обучения и лучших практик в других компаниях.
  4. Полевое исследование (интервью или опрос целевой аудитории и их руководителей, смежных целевых групп, наблюдение на рабочих местах).

Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.

Пример, как не надо делать

От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна. Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.

Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.

Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.

Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.

В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?

Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.

Подумайте, что нужно знать участникам обучения, чтобы на рабочем месте они использовали целевые навыки, технологии, модели и делали это правильно. Что им нужно узнать, чтобы сформировались эффективные установки? Это и будет определять содержание программы. Сформулируйте темы и основные тезисы.

Содержание довольно часто подбирают под влиянием моды в конкретной теме. Например, если планируется обучение по мотивации, то очень часто включают в программу теории мотивации Герцберга и Маслоу, алгоритм постановки задачи, связывающий задачу и потребность человека. Но для изменения конкретного поведения сотрудников в реальных ситуациях это содержание может быть совершенно бесполезным, даже вредным. Отталкивайтесь от проблемы и задач.

На этом шаге получилось избыточное содержание, и оно явно не вмещается в заданное время программы? Ничего страшного — впереди этап, на котором вы расставите приоритеты в содержании.

По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.

Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.

Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.

На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.

«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.

Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.

Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:

  • повторение частей навыков, алгоритмов действий;
  • повторение алгоритма действий целиком;
  • повторение алгоритма в разных ситуациях и контекстах.

Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.

Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».

Пример, как не надо делать

Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.

Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.

  • Отталкиваясь от плана формирования умений, вы избегаете перегрузки теоретической программы знаниями, которые на практике не пригодятся. Этим часто невольно грешат эксперты в теме обучения — им кажется важным всё, хотя для конкретных целей обучения можно обойтись без такого глубокого погружения.
  • Такой план действий позволяет избежать и другой крайности — классической ловушки эксперта. Это когда специалист не объясняет какие-то нюансы, важные для формирования нужных умений у новичков, потому что из-за его погружённости в тему они кажутся ему и так очевидными.

Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.

Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.

Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.

Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.

Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.

Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.

1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:

  • проблем, которые решает обучение;
  • цели обучения;
  • опыта участников обучения;
  • хронологии событий в рабочем процессе.

2. Отталкиваемся от групповой динамики.

3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.

Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.

Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.

Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.

Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.