Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#Руководства</a>

2 <ul><li>9 авг 2022</li>

3 <li>0</li>

4 </ul>Разбираемся, как вовлечь сотрудников в процесс и какие форматы можно внедрить.

5 Иллюстрация: Merry Mary для Skillbox Media

6 Редактор направления "Образование" Skillbox Media.

7 Формат<a>peer-to-peer</a>(P2P) набирает всё большую популярность в корпоративном обучении. Объясняется это просто - такие программы повышают лояльность сотрудников к компании, укрепляют связи, помогают обмениваться уникальной внутренней экспертизой.

8 Вместе с экспертами - руководителем отдела внутреннего обучения SkillboxЮлией Риневичи ex-главой Школы методистов Skillbox, основателем сообщества LXD hero и автором Telegram-канала LX notesЕвгенией Ращупкиной - разбираемся, как построить P2P-программу в компании:

9 <ul><li>что делать, если сотрудники ещё<a>не готовы</a>к такому обучению;</li>

10 <li>почему такой программе нужны<a>руководитель</a>и структура;</li>

11 <li>какие<a>форматы P2P-обучения</a>можно выбрать;</li>

12 <li>зачем такое обучение<a>рекламировать</a>и как это делать;</li>

13 <li>с какими<a>проблемами</a>можно столкнуться.</li>

14 </ul>Конечно, здорово, если запрос на обучение приходит изнутри - сами сотрудники проявляют инициативу, желание рассказать о своих проектах, поделиться опытом.

15 Иногда P2P-обучение хочет внедрить сам бизнес. Но если это не поддерживают те, кто будет в таком обучении участвовать, с запуском любой программы возникнут очевидные сложности.

16 Фото: Pond Saksit / ShutterstockВ этом случае, отмечает Юлия Риневич, стоит найти союзников - особенно инициативных руководителей, которым будет выгодно развитие команды. Они могут взять на себя роль амбассадоров P2P-обучения в компании.

17 "Можно предложить таким руководителям выступить в качестве первых спикеров, провести с ними несколько мероприятий. Тогда и сотрудники уже иначе будут смотреть на обучение - оказывается, это не так страшно и даже интересно, можно попробовать самому", - объясняет эксперт.

18 Есть и другие способы: мотивировать с помощью награды (например, уникального мерча, интересных книг), геймификации, новых возможностей для роста.

19 Конечно, здесь встаёт вопрос - стоит ли делать такое обучение обязательным? Ведь тогда участие и вовлечённость гарантированы. С одной стороны, отмечают эксперты, организовать обязательную программу в таком ключе проще. С другой - это рискует убить сам дух P2P и личную инициативу.

20 "У сотрудника должно быть желание участвовать в такой программе - менторить, обмениваться опытом, знакомиться, просто общаться. Это формат, где "обязаловка“ очень плохо работает", - уверена Евгения Ращупкина.

21 Так что если пока такие форматы не вызвали интереса у сотрудников - старт P2P‑обучения лучше отложить.

22 А если с желанием и инициативой всё в порядке, то есть несколько простых шагов для создания эффективной программы.

23 Специалисты менторинговой платформы Together <a>отмечают</a>, что у успешной программы P2P-обучения - как и у любой другой - должна быть понятная структура. А для этого нужен отдельный T&D- или L&D-специалист или фасилитатор, который возьмёт на себя руководство этим направлением.

24 Вот что обычно делает такой сотрудник:

25 <ul><li>выбирает новые темы и идеи для обучения;</li>

26 <li>набирает и распределяет участников программы;</li>

27 <li>занимается продвижением программы внутри компании;</li>

28 <li>следит за прогрессом обучения, оценивает результаты и корректирует курс.</li>

29 </ul>Во многом эти задачи даже в крупных компаниях выполняются вручную. Поэтому, считает Евгения Ращупкина, стоит заранее подумать, можно ли автоматизировать часть процессов и как это сделать.

30 В работе специалиста, отвечающего за P2P (и T&D-функции в целом), важен и ещё один аспект - создание комфортной<a>среды обучения</a>. Если сотрудники стесняются лишний раз задать волнующий их вопрос или высказать предложение, то от большинства мероприятий или программ просто не будет толка.

31 Перед запуском P2P-программы стоит сформулировать конкретные цели - проще говоря, определить, зачем вообще она компании.

32 Цели зависят и от потребностей бизнеса, и от запроса самих сотрудников. Например:

33 <ul><li>быстрое включение новых сотрудников в рабочий процесс;</li>

34 <li>выявление перспективных сотрудников и развитие их лидерских качеств;</li>

35 <li>помощь в развитии карьеры и росте внутри компании.</li>

36 </ul>В постановке целей стоит учитывать опыт тех, для которых создаётся программа.

37 "У новичков и джунов есть запрос на наставничество или нетворкинг. Для опытных сотрудников будет интересен скорее обмен экспертизой. При этом не все будут готовы сами выступать экспертами, кому-то захочется просто получить знания. Поэтому стоит ориентироваться на запросы, проводить исследования - а потом искать компромисс с бизнес-задачами", - комментирует Евгения Ращупкина.

38 Когда цели определены, можно подобрать нужный формат обучения. Разберём несколько самых популярных.

39 Какие задачи решает:онбординг, нетворкинг, обмен опытом.

40 В переводе с английского слово buddy означает "приятель", а на языке корпоративного обучения это сотрудник, с которым можно обменяться опытом, перенять у него полезные практики. Считается, что система бадди хорошо работает на этапе онбординга, когда новичку в компании требуется помощь и поддержка.

41 Внедрить такую программу можно и в рамках обычного рабочего процесса. Например, в Школе методистов Skillbox с 2021 года есть собственныйBuddy Club. Создали его во время сильного роста команды, когда появилось много новых сотрудников и важно было познакомить их друг с другом.

42 Стать участником клуба может любой методист компании - достаточно подать заявку в установленный руководителем школы срок (обычно это происходит раз в квартал). Руководитель объединяет методистов в пары, но при этом соблюдает несколько принципов: например, участники пар совпадают по уровню, но при этом должны быть из разных команд или управлений. Пары бадди встречаются минимум один раз в квартал, также можно встретиться несколько раз и с несколькими бадди - всё зависит от желания методиста.

43 "Цель Buddy Club - обсуждать актуальные вопросы и знакомиться с коллегами. Например, если у методиста есть какой-то вопрос, то он может обратиться к своему бадди и получить советы, помощь или интересный инсайт", - рассказала руководитель Школы методистов Евгения Ращупкина.

44 Какие задачи решает:постоянное развитие сотрудников, создание культуры наставничества.

45 Ментор отличается от бадди или внутреннего эксперта тем, что помогает своему подопечному (менти) достигнуть определённых целей. При этом цели далеко не всегда могут быть связаны с конкретными рабочими задачами. Формат предполагает серию встреч ментора и менти, соблюдение регламента и достижения чётких результатов.

46 Менторинг - распространённое направление в корпоративной среде. Среди известных примеров такие крупные компании, как "Сибур" и "Авито". В последней, например, ментором может стать<a>любой сотрудник</a>, который проработал в компании больше полугода. При этом и количество менти у него не ограничено.

47 В "Сибуре" организовали менторскую программу для руководителей: они выступали в качестве менти, а члены правления компании - в качестве менторов (об этом представители компании рассказывали на HR support conf). Менти заполняли специальные карточки и анкеты, формировали свой запрос. А для менторов организовали вводный курс с основной информацией о принципах работы с менти. Это не только настроило всех участников на нужный лад, но и помогло отсеять тех, кто на самом деле не был заинтересован участвовать в программе.

48 Какие задачи решает:обмен знаниями и экспертным опытом внутри компании, повышение мотивации и вовлечения сотрудников.

49 Сотрудники могут выступать не только наставниками, но и преподавателями, тренерами. В этом случае они делятся с коллегами своими экспертными знаниями - как из профессиональной области, так и из сферы своих интересов вне работы, ведь у кого-то может быть очень интересный и полезный опыт из прежней профессии или из хобби, в котором человек продвинулся на экспертный уровень.

50 В пример можно привести сразу несколько кейсов:

51 <ul><li>Академия в Skillbox.Это внутренняя программа для сотрудников, где любой желающий может выступить экспертом. Ежемесячно руководитель Академии выбирает актуальную тему месяца - обычно она посвящена гибким навыкам.Для каждой темы подбирают методические материалы (например, полезные книги из корпоративной библиотеки) и курсы компании, а сотрудники могут выступить на вебинарах и поделиться своим опытом.

52 При этом они либо сами вызываются рассказать о собственном опыте или поделиться знаниями, либо в отделе обучения обращаются к руководителям команд с таким предложением.

53 </li>

54 </ul><ul><li>"Лига экспертов" в корпоративном университете банка "Открытие".Около 80% учебных программ банка <a>ведут</a>сами сотрудники. Поначалу отдел обучения самостоятельно обращался к руководителям департаментов в поисках подходящих экспертов для внутренних курсов. Но постепенно всё больше сотрудников пожелали поделиться своими знаниями. В результате образовалась база таких экспертов - именно они и стали основой "Лиги".</li>

55 </ul><ul><li>Школа тренеров в компании КРОК.В компании <a>решили</a>"выращивать" и целенаправленно готовить своих сотрудников на роль тренеров - начинали обучение с мастер-классов, а затем создали целую школу. А развивали идею с помощью геймификации: участники программы получают специальный бейдж "Тренер".Если поначалу тренеры вели стандартные корпоративные мероприятия, то в дальнейшем линейку расширили - теперь они могут разработать дистанционный курс, записать подкаст, стать корпоративным блогером и так далее.

56 </li>

57 </ul>Какие задачи решает:получение инсайтов, честная (насколько возможно) оценка процессов в компании, саморазвитие сотрудников.

58 Peer review - это оценка сотрудниками друг друга. В дословном переводе с английского - равная или взаимная оценка. Организована она может быть по‑разному.

59 Фото: Pond Saksit / ShutterstockНапример, среди способов эксперты коучинговой компании BetterUp<a>выделяют</a>:

60 <ul><li>Обратную связь, когда сотрудники получают возможность оценить работу друг друга. Причём речь идёт не только про оценку, но и про понимание функций коллег и знакомство с принципами их работы. Иногда такой формат помогает получить неожиданные инсайты, которые вряд ли придут в ходе стандартной оценки работы сотрудника вышестоящим менеджером.</li>

61 <li>Групповую рефлексивную дискуссию. В этом случае отдельные команды и компания в целом выделяют время, чтобы всем вместе оценить свою работу, ценности и убеждения. Такая рефлексия, убеждены эксперты, помогает развивать эмоциональный интеллект и лучше понимать друг друга.</li>

62 </ul>Стоит учитывать, что ревью относится скорее к обязательному обучению, но это не всегда так. В пример можно привести проект по методическим ревью в Школе методистов Skillbox, цель которого была в обмене опытом, развитии насмотренности и тренировке навыков в решении разных рабочих ситуаций.

63 Сотрудников объединяли в тройки, каждый её участник представлял коллегам свой кейс или предлагал ситуацию для разбора. Остальные члены команды оценивали проект, комментировали его или могли предложить какие-нибудь изменения. По итогам такого обучения был создан банк кейсов, который доступен на цифровой площадке школы.

64 Рекламная кампания - неочевидный, но обязательный пункт в запуске P2P-программ.

65 О наборе участников, старте обучения, новых темах можно рассказать и на корпоративном портале, и в рабочих мессенджерах, и через почтовую рассылку. Однако только этими мерами ограничиваться не стоит.

66 Юлия Риневич рекомендует особое внимание обратить на руководителей или тимлидов команд, особенно в тех компаниях, где работа проходит дистанционно.

67 "Когда все коммуникации идут в корпоративном мессенджере, очень легко потеряться в информационном шуме. Да и не у всех сотрудников есть время зайти в нужный канал, посмотреть объявление или даже на него подписаться - поэтому лучше лично доносить информацию до руководителей", - объясняет эксперт.

68 Можно рассказывать о новых возможностях в рамках обязательного обучения, самостоятельно связываться с нужными людьми и постоянно напоминать о себе. Чем больше руководителей будут понимать важность и пользу P2P-программ, тем чаще будут доносить информацию и мотивировать подчинённых в них участвовать.

69 Есть несколько параметров для оценки результативности P2P-программ. Как и с любым обучением, выбор метрик зависит от описания целевого результата. Вот что можно измерять для программ P2P:

70 <ul><li>Количественные метрики.Это всё, что можно подсчитать: сколько сотрудников участвуют в программе, сколько подписчиков в корпоративном канале, сколько людей участвовало в мероприятии, сколько посмотрели вебинары в записи и так далее. Например, в Школе методистов Skillbox раз в квартал замеряют CSAT - насколько участники довольны учебными мероприятиями. Также в корпоративном обучении часто измеряют такую метрику, как охват: какой процент от целевой аудитории принял участие в обучении.</li>

71 <li>Качественные метрики.Обычно качественные данные собираются через анкеты обратной связи, опросы, комментарии в чатах. Анализ таких метрик может быть ресурсозатратен, но это точно хороший источник идей для улучшения программы.</li>

72 </ul>Подбирать метрики стоит с осторожностью, предупреждают эксперты. Нужно исходить из бизнес-задачи и сочетать разные, а главное, оценивать их вдумчиво. Так, если на полезные вебинары и тренинги от внутренних экспертов приходит мало людей - это может означать как проблему с темой (неактуальная), так и неудачный выбор времени (сотрудникам было просто не до учёбы - например, они закрывали квартал).

73 Эксперты приводят сразу несколько типичных сложностей, которые встречаются при организации P2P-программы:

74 <ul><li>Время на организацию. Это касается в основном программ, где участники общаются один на один, отмечает Евгения Ращупкина. Ввести такой формат технически сложнее, поскольку на организацию и распределение участников вручную (как уже упоминалось - это стандартный способ даже в крупных компаниях) уходит немало сил и ресурсов. Поэтому проще начать с массовых программ.</li>

75 </ul><ul><li>Отсутствие экспертов.Бывают ситуации, когда внутренних экспертов для организации обучения просто не хватает, причём причина вполне стандартная - занятость."Люди работают, у них есть свои задачи, KPI, они не отслеживают, что там в корпоративном обучении происходит. Даже если у них проскальзывала идея выступить, они могут быть погружены в свои задачи и забыть об этом. Поэтому иногда приходится самостоятельно искать спикеров и приходить к ним с запросом. Обычно на такую просьбу легко отзываются", - комментирует Юлия Риневич.

76 </li>

77 <li>Завышенные ожидания.Связаны они с отсутствием единого метода оценки P2P-обучения, особенно если оно не входит в обязательную программу. Например, на вебинар или встречу может прийти мало участников - но не потому, что тема никому не интересна, просто многим удобнее посмотреть в записи.</li>

78 </ul>Peer-to-peer-обучение - замечательный формат для обмена опытом и действительно ценный для сотрудников. Но подойдёт он не всем и не всегда. Его фишка в том, что он хорошо работает, только если не становится обязаловкой для людей. А чтобы этот формат не стал обязаловкой, нужно создать для P2P благоприятную вдохновляющую среду. Это требует немалых усилий и от руководства, и от HR-службы в целом.

79 Поэтому если цель компании - развивать внутренних экспертов и обмен опытом, то нужно прежде всего поддерживать инициативы сотрудников, активно заниматься внутренним маркетингом, развивать культуру обратной связи и готовность делиться своей экспертностью.