Как вовлечь сотрудников в синхронное корпоративное обучение: 4 совета эксперта
2026-02-21 01:23 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/kak-vovlech-sotrudnikov-v-sinkhronnoe-korporativnoe-obuchenie-4-soveta-eksperta/

#статьи

  • 13 май 2022
  • 0

Спойлер: секрет не только в контенте и в том, как он подаётся, но и в том, как слушателей к нему готовят.

Фото: Sanjeri / Getty Images

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Удержать внимание аудитории, принести реальную пользу бизнесу и убедиться, что сотрудники действительно вынесли что-то полезное — это ли не мечта любого специалиста по корпоративному обучению? Основатель Mozlab и Tellsy, автор Telegram-канала Future Learning Олег Замышляев поделился советами, которые помогут работать с аудиторией на синхронных корпоративных программах, в рамках вебинара eLearning center и Mozlab «Почему люди бросают обучение и как можно их вернуть?». Публикуем основные тезисы его выступления.

Вовлечённость сотрудников зависит в первую очередь от уровня их мотивации. Олег Замышляев разделил темы и навыки в корпоративном обучении на несколько «эшелонов» — от каждой категории зависит уровень мотивации слушателей:

  • Первый эшелон — темы, которые напрямую влияют на заработок, статус и карьеру учащихся. Иными словами, люди с «навыками первого эшелона» лично и непосредственно заинтересованы в обучении. Для них можно не придумывать никаких особенных фишек, они с удовольствием возьмут всё предложенное.
  • Второй эшелон — темы, которые влияют на результаты работы или карьерное развитие опосредованно. Аудитория в этой категории не сразу понимает очевидные выгоды обучения, однако при должном разогреве способна довольно быстро осознать их.

    «Был, а может, и есть один из самых популярных и дорогих тренингов по переговорам в мире — Scotwork Negotiations. Я был там как раз в середине 2000-х. Они вначале очень сильно вовлекают: рассказывают классные истории, объясняют, зачем это нужно. И я заметил: если пришли люди, для которых, например, переговоры — навык второго эшелона, то ты вот так немножечко в начале, минут десять, проблематизировал, рассказал истории, объяснил, показал личную выгоду, и всё нормально. Они это осознали, и всё получилось», — привёл пример Олег Замышляев.

  • Третий эшелон — те темы, от которых учащиеся вообще не видят никакой пользы для себя. «К тебе пришли, как тренеры говорят, „очные туристы“ — плевать им на то, что тут происходит, они не ощущают прямой связи с деньгами, статусом, карьерой и всем остальным. Типа навыков презентации для бухгалтеров: когда они в следующий раз презентуют, непонятно», — пояснил спикер.

«Третьим эшелоном», считает он, заниматься бессмысленно. Но ситуацию можно изменить:

«А чтобы из третьего перетащить во второй, а из второго в первый, <…> тоже очевидная история: их непосредственный руководитель прямо объясняет, почему эта штука важна и чего он от них хочет в рамках этой программы. Всё, меняется ситуация. Можно подвести лошадь к воде, но нельзя заставить лошадь пить. Если руководитель скажет, то желание пить может прийти изнутри, реально».

Однако даже для первого эшелона требуются программы, которые не просто будут выгодными и нужными, но и сразу станут восприниматься таковыми.

Высокая вовлечённость — это когда большинство учащихся на курсе или программе откликаются на происходящее, совершают нужные действия или, иными словами, участвуют в процессе, считает Олег Замышляев. Он привёл несколько ключевых советов, которые позволяют этого добиться.

«Максимально полезный» означает, что он соответствует двум критериям:

  • нужен учащимся в данный момент времени;
  • связан с критическими для них действиями.

Конечно, чтобы дать нужный контент, придётся выяснить, какой именно и почему сейчас он нужен. Ответ на этот вопрос может дать заказчик обучения, он же объяснит, как именно обучение связано с критическими действиями.

Фото: master1305 / Freepik

Опциональный и самый сложный пункт в цепочке — расширить представление учащегося о том, что именно для него важно. Иными словами, усилить его мотивацию, объяснить, чем обучение будет для него выгодно. Однако, отметил эксперт, это существенные временные затраты, поэтому главное — выполнить первые два условия.

Современные технологии максимально упростили создание user-generated content (UGC), то есть контента, который продуцируют сами участники.

В качестве примера Олег Замышляев привёл ранжирование и дополнение списков. Например, в определённый момент ведущий встречи или эксперт предлагает группе участников некий перечень проблем и предлагает распределить их по уровню важности. Скорее всего, на такое предложение откликнется большая часть учащихся — причём не только из желания выразить своё мнение, но и из интереса к ответам других. Такой пользовательский рейтинг можно использовать в будущем как самостоятельный или вовлекающий контент.

«UGS в самом простом варианте — это список эксперта, отранжированный группой», — прокомментировал Олег Замышляев.

Есть и более сложные варианты. Например, участники ищут решения для уже отранжированного ими списка возражений, затем ранжируют сами решения на возражения разного уровня. На это уходит всего четыре-пять минут, и такая работа вызывает интерес у аудитории. Правда, отмечает эксперт, необходимо сначала предложить простое задание и убедиться, что учащиеся действительно погрузились в процесс.

Ещё один вариант — дополнение списка перед ранжированием. Так, Олег Замышляев привёл в пример полуторачасовую сессию на HR-конференции. Сессия была поделена на три блока по 30 минут. Из них 20 минут выступали эксперты, которые отвечали на конкретные вопросы. На следующие десять минут подключалась аудитория и предлагала свои варианты, а затем полный список ранжировали. Из 150 человек, отметил эксперт, на пике участвовали 125.

«UGC — великая вещь. Очень быстро меняется время, очень высокая неопределённость, и никто лучше участников не знает, что им нужно реально», — подчеркнул Замышляев.

Ещё одна иллюстрация от спикера — курс «Общение с бизнес-заказчиком» для специалистов IT-компании. Коммуникация — не самая интересная тема для этой аудитории, поэтому привлечь сотрудников контентом, который посчитали важным они сами, может быть хорошей идеей.

«Собрали, отранжировали — вирусный контент „Топ-12 главных проблем наших разработчиков с бизнес‑заказчиками в апреле такого-то года“. Всё, вы продали курс. Его хотят смотреть, его хотят слушать, на него хотят приходить. UGC здесь и сейчас — наш контент», — прокомментировал эксперт.

Это особенно актуально в периоды турбулентности и стресса, когда сотрудников волнует не столько обучение, сколько элементарные вопросы выживания: что будет с их работой, компанией или рынком завтра. Олег Замышляев предложил смотреть на такую ситуацию с точки зрения «пирамиды Маслоу в кризисе».

«[Первый уровень]: „Я останусь в компании?“ Это, по сути, аналог выживания. Пока ответ на этот вопрос не получен человеком, он не будет учиться. Может, я немножко утрирую, но идея, думаю, понятна. Второй уровень: „А вообще, за что мне платят в целом и против каких задач? Какие у меня полномочия, какая у меня „поляна“ (это термин, иногда так руководители говорят)? За что я отвечаю? Где я в структуре новой, что с ней вообще будет?“ И только после этого у нас начинается обучение, развитие, повышение эффективности и вот эта вся относительно первых двух уровней лирика. Не закрыли первый [уровень] — ничего не будет», — объяснил эксперт.

Чтобы исправить ситуацию, считает Олег Замышляев, можно пригласить непосредственного руководителя, который честно ответит на вопросы сотрудников. Конечно, это не подразумевает, что он «в прямом эфире» будет оглашать списки уволенных, скорее — разъяснит текущее положение, что и так входит в задачи менеджмента, или прокомментирует пять самых популярных вопросов, которые можно собрать и отранжировать заранее.

Кстати, руководство может принести и другую пользу для обучения. Именно заказчик может объяснить слушателям, зачем им вообще учиться.

«В бизнесе для людей огромная, высокая значимость у задач, поставленных непосредственным руководителем, потому что они влияют на зарплаты, на доходы, на премии, на репутацию, на риск потери работы, на возможность роста и так далее. В стрессе, в цейтноте, в неопределённости, которая есть сейчас, значимость того, что говорит руководитель, ещё повышается. Если руководитель говорит: „Идите учиться потому-то и потому-то, для того-то и для того-то“, — вы уже имеете потрясающий ресурс, которого не существует в группе на открытом рынке», — прокомментировал Олег Замышляев.

В идеальной ситуации заказчик обучения выступает лично, однако и запись тоже сработает, считает эксперт. Например, можно записать видео на две-три минуты или разослать письмо, с ответами на два вопроса:

  • Почему сейчас нужно пройти обучение в контексте происходящего в компании?
  • Чего руководитель ждёт от команды, которая проходит обучение, в результате?

Этот лайфхак относится уже к последующему взаимодействию с учащимися. Если синхронное мероприятие записывалось, то вовсе необязательно выкладывать одну длинную (например, двухчасовую) запись. Гораздо лучше сделать аннотированное видео, чтобы пользователи могли сами выбрать нужный или интересный им блок для просмотра, лонгрид, саммари или слайды, считает Олег Замышляев.

Например, синхронная программа может выглядеть как интервью с экспертом — он отвечает на заранее подготовленные вопросы. Ему не требуется готовить большую программу, достаточно будет нескольких слайдов с перечнями по ключевым темам.

«Через два-три дня у вас один проведённый вебинар, плюс готовый автовебинар, плюс уже немножко пользовательского контента, потому что вебинар проводили на интерактивной платформе. Всё. Аннотированное видео есть, оно уже нарезано, лонгрид сделать — вопрос техники и пяти-семи дней. И вот у вас курс, готовый для тиражирования под LMS, к нему есть гибкая часть — постоянно обновляемый на сайте, например, список для продавцов ключевых возражений и ответов на них, актуальный на конкретную дату конкретного дня, если у вас эти вебинары идут раз за разом», — прокомментировал Олег Замышляев.

Олег Замышляев привёл несколько ключевых метрик для синхронных корпоративных программ:

  • В активном взаимодействии находятся 85–100% от общего количества участников.

Иными словами, подавляющее большинство принимает участие в интерактивах, пишет сообщения в чат и способно отвечать на вопросы.

«На корпоративных 85–100% — к этому стоит стремиться, это абсолютно реально. Если с вами активно взаимодействуют 60% — это уже не очень хорошо; если 30% — это катастрофа», — прокомментировал Олег Замышляев.

А чтобы проверять метрику, необходимо каждые 10–15 минут вовлекать группу в активное взаимодействие — списками для ранжирования, открытыми вопросами, просьбами оценить что-то и так далее.

  • Количество вопросов, заданных в системе, колеблется от 15–25% (большая группа участников) до 30–50% (малая группа).

«Если ваша корпоративная группа не задаёт от 1/6 до 1/4 от количества вопросов в штуках, им не очень интересно то, о чём вы говорите. Или второй вариант: вы всё идеально рассказали, вопросов нет, но это бывает редко. А в малой группе — даже больше», — подчеркнул эксперт.

  • Количество лайков на топовом вопросе — 25–40% от общего количества участников.

«Если у вас от [такой показатель], вы звезда. Если у вас какие-нибудь жалкие 5%, [например], от 100 человек-[участников] пять поставили лайк топовому вопросу, сорри, они не с вами», — прокомментировал Олег Замышляев.

  • Количество участников, отвечающих на вопросы с вариантами ответов, составляет 85–100%.

Среди таких вопросов может быть: назвать свою должность, оценить что-то или обозначить своё отношение к какому-то явлению. Если нужный показатель не набирается, «думайте, что вы делаете не так», заключил Олег Замышляев.

Желательно, чтобы на открытые вопросы отвечала хотя бы половина участников. В чате это посчитать трудно, поэтому эксперт советует использовать вариант, когда на экране появляется пост с ответами (на ответы можно установить счётчик). Этот вариант и вовлекает больше, потому что «есть доверие: человек видит, что его мнение агрегируется с другими, и получается новый контент от его нажатой кнопки благодаря мнению группы», прокомментировал спикер.

  • Количество участников, которые полностью заполняют анкету обратной связи, составляет 20–50%.

На это, подчёркивает Олег Замышляев, участникам придётся дать время, — и нужно будет подталкивать их к действию. Причём в анкете будет достаточно пяти-семи вопросов.

Добиться желаемых показателей можно в первом и втором эшелонах — с помощью пользовательского контента и активностей. Причём даже если с первого раза развить эту активность не получилось, метрики помогут понять, где именно допущена ошибка.

«Что важно участнику чувствовать? Что его слышат, а значит — интерактив. Что он получил ответы на свои вопросы, а значит, он мог их задать. Получил удовольствие. <…> Ощутил, что всё, что он делает, имеет смысл, и он получил инструменты для лучшего выполнения своей работы», — заключил эксперт.