0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p>"СберУниверситет" и "Рексофт Консалтинг" провели исследование о коммуникациях между руководителями и сотрудниками. Оказалось, что сотрудники в возрасте до 34 лет и с небольшим стажем работы в организации чаще других чувствуют дефицит общения с начальством.</p>
1
<p>"СберУниверситет" и "Рексофт Консалтинг" провели исследование о коммуникациях между руководителями и сотрудниками. Оказалось, что сотрудники в возрасте до 34 лет и с небольшим стажем работы в организации чаще других чувствуют дефицит общения с начальством.</p>
2
<p>Молодые специалисты в 1,9 раза чаще старших коллег жалуются на нехватку личных встреч с руководством для обсуждения своей работы и карьерного развития. Кроме того, сотрудники до 34 лет в 3 раза чаще хотели бы взаимодействовать с начальством в неформальной обстановке.</p>
2
<p>Молодые специалисты в 1,9 раза чаще старших коллег жалуются на нехватку личных встреч с руководством для обсуждения своей работы и карьерного развития. Кроме того, сотрудники до 34 лет в 3 раза чаще хотели бы взаимодействовать с начальством в неформальной обстановке.</p>
3
<p>"Для молодых сотрудников важно не только регулярно обсуждать с руководителем рабочие вопросы, но и выстраивать доверительные отношения, выходящие за рамки KPI и задач в трекере. Игнорирование этих потребностей может привести к снижению вовлечённости и мотивации сотрудников", - объяснил руководитель блока исследований и инноваций в "СберУниверситете" Алексей Суханов.</p>
3
<p>"Для молодых сотрудников важно не только регулярно обсуждать с руководителем рабочие вопросы, но и выстраивать доверительные отношения, выходящие за рамки KPI и задач в трекере. Игнорирование этих потребностей может привести к снижению вовлечённости и мотивации сотрудников", - объяснил руководитель блока исследований и инноваций в "СберУниверситете" Алексей Суханов.</p>
4
<p>Похожую картину можно наблюдать и среди сотрудников со стажем от 1 до 3 лет. Они хотели бы получать рекомендации от руководства в два раза чаще, чем их более опытные коллеги. Кроме того, они в 1,8 раза чаще хотят, чтобы руководитель проявлял к ним личный интерес, а не воспринимал их просто как функциональный элемент общей системы.</p>
4
<p>Похожую картину можно наблюдать и среди сотрудников со стажем от 1 до 3 лет. Они хотели бы получать рекомендации от руководства в два раза чаще, чем их более опытные коллеги. Кроме того, они в 1,8 раза чаще хотят, чтобы руководитель проявлял к ним личный интерес, а не воспринимал их просто как функциональный элемент общей системы.</p>
5
<p>В начале профессионального пути или при смене места работы сотрудники особенно нуждаются в поддержке и разъяснениях по рабочим вопросам и карьерному развитию, отметила директор практики "Организация и персонал" в "Рексофт Консалтинг" Маргарита Патрушева.</p>
5
<p>В начале профессионального пути или при смене места работы сотрудники особенно нуждаются в поддержке и разъяснениях по рабочим вопросам и карьерному развитию, отметила директор практики "Организация и персонал" в "Рексофт Консалтинг" Маргарита Патрушева.</p>
6
<p>"СберУниверситет" и "Рексофт Консалтинг" развеяли распространённые стереотипы о коммуникациях между руководителями и сотрудниками. Вот основные выводы исследователей.</p>
6
<p>"СберУниверситет" и "Рексофт Консалтинг" развеяли распространённые стереотипы о коммуникациях между руководителями и сотрудниками. Вот основные выводы исследователей.</p>
7
<p><strong>1. Сотрудникам больше нравятся скромные руководители</strong>. В командах, которые удовлетворены общением с начальством, лидеры обычно оценивали свои коммуникативные навыки ниже, чем их подчинённые.</p>
7
<p><strong>1. Сотрудникам больше нравятся скромные руководители</strong>. В командах, которые удовлетворены общением с начальством, лидеры обычно оценивали свои коммуникативные навыки ниже, чем их подчинённые.</p>
8
<p><strong>2. Нет универсального лидерского стиля, лучше менять его в зависимости от ситуации.</strong>Для обратной связи и при обсуждении карьерного развития наиболее эффективен коучинговый стиль, который направлен на раскрытие потенциала сотрудников. Для общения по рабочим задачам лучше всего подходит сочетание визионерского и товарищеского стилей: их отличают способность вдохновлять общим видением будущего и умение оказать эмоциональную поддержку.</p>
8
<p><strong>2. Нет универсального лидерского стиля, лучше менять его в зависимости от ситуации.</strong>Для обратной связи и при обсуждении карьерного развития наиболее эффективен коучинговый стиль, который направлен на раскрытие потенциала сотрудников. Для общения по рабочим задачам лучше всего подходит сочетание визионерского и товарищеского стилей: их отличают способность вдохновлять общим видением будущего и умение оказать эмоциональную поддержку.</p>
9
<p><strong>3. Директивный стиль неэффективен в повседневности</strong>. Строгий контроль хорошо работает только в условиях острой нехватки времени и высокого уровня ответственности. Однако в обычных рабочих процессах такой подход лишь ухудшает коммуникацию.</p>
9
<p><strong>3. Директивный стиль неэффективен в повседневности</strong>. Строгий контроль хорошо работает только в условиях острой нехватки времени и высокого уровня ответственности. Однако в обычных рабочих процессах такой подход лишь ухудшает коммуникацию.</p>
10
<p><strong>4. "Удалёнка" и гибридный режим не вредят коммуникации</strong>. Для эффективного взаимодействия с руководителем не обязательно ежедневно находиться в офисе. Сотрудники, работающие в гибридном формате, оказались наиболее удовлетворены общением.</p>
10
<p><strong>4. "Удалёнка" и гибридный режим не вредят коммуникации</strong>. Для эффективного взаимодействия с руководителем не обязательно ежедневно находиться в офисе. Сотрудники, работающие в гибридном формате, оказались наиболее удовлетворены общением.</p>
11
<p><strong>5. Agile помогает улучшить коммуникацию</strong>. Этот подход чаще применяли руководители, которые наиболее эффективно взаимодействовали с командой.</p>
11
<p><strong>5. Agile помогает улучшить коммуникацию</strong>. Этот подход чаще применяли руководители, которые наиболее эффективно взаимодействовали с командой.</p>
12
<p>Выводы исследования основаны на результатах комплексной диагностики 20 команд российских компаний, включающих около 1 тысячи сотрудников и порядка 270 руководителей. Данные собирали и обрабатывали с января по декабрь 2024 года. С полной версией исследования можно ознакомиться<a>по ссылке</a>.</p>
12
<p>Выводы исследования основаны на результатах комплексной диагностики 20 команд российских компаний, включающих около 1 тысячи сотрудников и порядка 270 руководителей. Данные собирали и обрабатывали с января по декабрь 2024 года. С полной версией исследования можно ознакомиться<a>по ссылке</a>.</p>