Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#Мнения</a>

2 <ul><li>20 дек 2024</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Если команда на грани: как вернуть своим сотрудникам продуктивность</h2>

5 Рассказали о шести эффективных инструментах. Сохраните статью, чтобы она была под рукой на всякий случай.

6 Кадр: сериал "Сообщество" / Universal Media Studios

7 Обозреватель Skillbox Media. Пишет про бизнес, маркетинг, финансы и IT. Работала с Avito Tech, "Яндексом", "Ситилинком", Ozon и "Росатомом".

8 В Москве прошла конференция<a>TrueDigital Day</a>, которую организовало агентство "Артикс". В рамках выступления директора по продуктам Invisible Force Анастасии Григорьевой гости обсудили падение производительности команд. Сотрудники выгорают, теряют мотивацию и перестают выполнять задачи в срок. Руководителю в такой ситуации важно не только заметить проблему, но и знать, как её решить.

9 В этой статье рассказываем о шести эффективных методах возвращения команды в рабочее русло. Из материала вы узнаете, как:

10 <ul><li>строить<a>глубокий диалог</a>с сотрудником;</li>

11 <li><a>менять мышление</a>команды;</li>

12 <li><a>готовиться</a>к разным вариантам будущего;</li>

13 <li>помогать команде<a>настроиться на одну волну</a>;</li>

14 <li><a>стимулировать</a>инициативу;</li>

15 <li><a>понимать</a>индивидуальные особенности сотрудников.</li>

16 </ul>О инструментах для повышения мотивации команды рассказала директор по продуктам компании<a>Invisible Force</a>Анастасия Григорьева.

17 Модель GROW - структура для проведения коучинговой беседы, которая помогает сотруднику самостоятельно найти решения проблемы и повысить мотивацию.

18 Такая модель пригодится, например, в рамках ревью по итогам квартала или года - в случае, если сотрудник не показал ожидаемых результатов. Вот как нужно строить диалог по модели GROW:

19 <ul><li>Goal (цель).Начните беседу с выяснения, чего сотрудник хочет достичь. Какие у него цели в проекте и в компании в целом?</li>

20 <li>Reality (реальность).Обсудите текущую ситуацию. Какие есть препятствия, которые мешают сотруднику достичь цели? Какие ресурсы доступны, а каких не хватает?</li>

21 <li>Options (варианты).Вместе с сотрудником рассмотрите возможные пути достижения цели. Попросите его предложить несколько идей.</li>

22 <li>Will (желание или действия).Завершите беседу составлением плана работ. Пусть сотрудник сам определит, какие задачи ему нужно выполнить и в какие сроки.</li>

23 </ul>Беседа по модели GROW помогает и сотруднику, и руководителю увидеть недочёты в работе и сразу же составить план их исправления. После такого разговора сотрудник чувствует поддержку и вовлечённость руководителя. Но при этом сам принимает ответственность за свои действия - это повышает его мотивацию и продуктивность.

24 Если добавлять слово "пока" к негативному утверждению, это помогает перевести фокус с проблемы на возможности развития.

25 Например, вместо "У нас не получается привлечь новых клиентов" скажите: "У нас пока не получается привлечь новых клиентов". Или вместо "Мы не можем освоить новую технологию" используйте "Мы пока не можем освоить новую технологию".

26 Кадр: сериал "Элсбет" / CBS StudiosДаже если вы говорите о невыполненном плане или низком уровне продаж в прошлом месяце, сотрудники не будут воспринимать это как катастрофу. Слово "пока" смягчает негативные высказывания руководителя, показывает, что в будущем возможен успех, и мотивирует команду искать решения, а не застревать на проблеме.

27 Сценарное планирование - метод, который помогает команде подготовиться к возможным вариантам будущего и снизить уровень тревоги и неопределённости. Его используют для составления долгосрочной стратегии развития компании или отдела - например, на год или на несколько лет.

28 Вот как можно использовать метод сценарного планирования.

29 Шаг 1.Соберите команду и обсудите несколько возможных сценариев развития ситуации - от самых благоприятных до негативных.

30 Шаг 2.Для каждого сценария разработайте план действий: что команда будет делать, если произойдёт то или иное событие.

31 Шаг 3.Проанализируйте, какие ресурсы потребуются для реализации плана в каждом сценарии. Оцените, какие из них уже есть, а какие нужно будет найти или подготовить.

32 Например, компания хочет выпустить на рынок новый продукт. При оптимистичном сценарии рынок будет расти, а спрос на продукт - увеличиваться. Пессимистичный сценарий может содержать появление сильного конкурента и падение продаж. А в экстремальном варианте развития событий законодательство изменится и продукт станет нелегальным.

33 Для каждого сценария команда разрабатывает планы: в первом случае - наращивать производство и усиливать маркетинг, во втором - снижать издержки и искать новые каналы продаж, в третьем - адаптировать продукт или перенаправить ресурсы на другой.

34 После сценарного планирования команда чувствует себя увереннее. Сотрудники знают, что у них готовы планы для разных ситуаций - и если всё будет хорошо, и если всё будет плохо. Это снижает уровень стресса и позволяет действовать проактивно.

35 Синхронизационный вопрос - простой способ начать встречу, позволяющий настроить всех участников на общую волну. Его можно применять в начале ретроспективы или любой другой групповой встречи.

36 Использовать методику довольно просто. В начале встречи задайте вопрос: "Чего вы ожидаете от этой встречи?" или "Какая у нас сегодня цель?". Затем дайте каждому из присутствующих возможность кратко высказаться.

37 Вступительные слова от каждого участника помогут переключиться с других дел на тему собрания и понять ожидания друг друга - это сделает обсуждение более продуктивным.

38 Смысл инструмента в том, чтобы никогда не говорить "нет" в ответ на новые идеи сотрудников. Даже если руководитель спешит и не может говорить прямо сейчас или заранее знает, что идея может быть неактуальна, отказывать нельзя.

39 Например, когда сотрудник предлагает идею, вместо мгновенного "нет" скажите: "Расскажи мне об этом подробнее". В процессе задавайте уточняющие вопросы, чтобы лучше понять суть предложения. Затем обсудите с сотрудником возможные плюсы и минусы его идеи.

40 Если предложение окажется применимым, можно будет вернуться к нему позже и, возможно, его внедрить. Если идея по каким-то причинам неактуальна, вы сможете не просто односложно отказать, а объяснить своё решение.

41 Такой подход показывает сотрудникам, что их мнение ценят. Это стимулирует креативность и инициативность в команде - даже если предложения в итоге не реализовывают.

42 "Инструкция по работе с собой" - это документ, в котором каждый сотрудник описывает свои рабочие предпочтения, сильные стороны и особенности. Такая инструкция помогает членам команды лучше узнать друг друга, эффективнее коммуницировать и соблюдать личные границы.

43 Инструкция может включать, например, такие пункты:

44 <ul><li>Предпочтения в коммуникации - например, письма, сообщения в мессенджерах или личные встречи.</li>

45 <li>Лучшее время для продуктивной работы - например, утро или вечер.</li>

46 <li>Особенности реакции на стресс - например, чувство грусти, подавленность, возбуждение или злость.</li>

47 <li>Факторы, которые мотивируют работать, - например, похвала от коллег или руководителя, денежная премия.</li>

48 </ul>Обсудите эти инструкции на командной встрече. Можно сложить получившиеся документы в папку на облаке и дать членам команды доступ к ней.

49 Если руководитель понимает особенности сотрудников, он сможет выстроить процессы так, чтобы каждый работал максимально эффективно.

50 Как узнать больше об эффективном управлении командами

51 <ul><li>Если вам важно быть не только руководителем, который выполняет свои задачи, но и лидером команды, прочитайте<a>эту статью</a>Skillbox Media. В ней мы объяснили, почему руководитель и лидер - не одно и то же. Ещё у нас есть подробный<a>гайд о стилях лидерства</a>. Вы узнаете, на чей подход к управлению похож ваш стиль - Илона Маска или Иосифа Сталина - и что делать с этой информацией дальше.</li>

52 <li>В работе с командой важна обратная связь. В <a>этом материале</a>мы рассказали, как обратная связь влияет на эффективность работы и как правильно давать её сотрудникам.</li>

53 <li>Ещё вам может пригодиться<a>статья о решении конфликтов в коллективе</a>. В ней мы рассказали, как распознать и урегулировать конфликт и как создать рабочую среду, чтобы свести возможные споры к минимуму.</li>

54 <li>Для тех, кто хочет стать эффективным руководителем, в Skillbox есть курс "<a>Управление командами</a>". На нём учат управлять в том числе удалёнными командами, распределять и контролировать выполнение задач и мотивировать сотрудников развиваться.</li>

55 </ul><a>Научитесь: Управление командами Узнать больше</a>