Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>2 фев 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты</h2>

5 Бюджетирование есть в любом бизнесе. Прочитайте этот гайд, чтобы разобраться в том, как оно устроено.

6 Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

7 Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры - пять лет в банке и три - в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

8 Автор статьи

9 Почётный член ACCA - международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

10 Соавтор и преподаватель курсов Skillbox "<a>Финансовый аналитик</a>" и "<a>Финансовый менеджер</a>".

11 После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, - бюджетирование.

12 Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.

13 В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.

14 <ul><li><a>Что такое</a>бюджетирование</li>

15 <li>Какие<a>цели и задачи</a>есть у бюджетирования</li>

16 <li>Какие есть<a>виды бюджетов</a></li>

17 <li><a>На каких принципах</a>должно быть построено бюджетирование</li>

18 <li>Какие<a>подходы и методы</a>применяют при бюджетировании</li>

19 <li>Как<a>организовать процесс бюджетирования</a>в компании</li>

20 </ul>Бюджетирование - процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет - это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.

21 Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

22 Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.

23 Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим<a>ниже</a>.

24 Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс - компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.

25 Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования - повысить эффективность работы компании на каждом этапе.

26 Грамотно составленные бюджеты помогают:

27 <ul><li>планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;</li>

28 <li>эффективно распределять и использовать ресурсы - финансовые, материальные, трудовые;</li>

29 <li>вовремя исполнять обязательства компании - например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;</li>

30 <li>предупреждать кассовые разрывы - ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;</li>

31 <li>координировать действия самостоятельных подразделений компании;</li>

32 <li>контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.</li>

33 </ul>Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.

34 По мере роста компании - числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг - появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.

35 Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.

36 Обучение в Skillbox

37 <ul><li>"<a>Профессия Финансовый менеджер</a>" - понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.</li>

38 <li>"<a>Финансовый аналитик</a>" - глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.</li>

39 <li>"<a>Финансовое моделирование</a>" - научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.</li>

40 </ul>Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:

41 <ul><li>функциональные, или операционные, бюджеты;</li>

42 <li>финансовые, или мастер-бюджеты.</li>

43 </ul>Операционные бюджеты.Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях - например, в количестве произведённой продукции - по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.

44 К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.

45 Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.

46 Финансовые бюджеты.В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.

47 К таким бюджетам относят:

48 <ul><li>Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета - она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.

49 </li>

50 <li>Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании - например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны - например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.

51 Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.

52 </li>

53 <li>Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки - например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.</li>

54 </ul>Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные - в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.

55 Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.

56 Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.

57 Самая высокая точность прогноза - у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.

58 Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.

59 Вот основные принципы бюджетирования:

60 Единство бюджетной системы.Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.

61 Полнота информации.В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать - чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.

62 Сбалансированность и бездефицитность.Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.

63 Целевой характер расходов.Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.

64 Достоверность.Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.

65 Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.

66 Сверху вниз.При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.

67 Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.

68 Чаще всего подход "сверху вниз" применяют в крупных компаниях и холдингах.

69 Снизу вверх.При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты - обычно спустя несколько итераций - и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.

70 Подход "снизу вверх" увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.

71 Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных - приростном бюджетировании и бюджетировании "с нуля".

72 Приростное бюджетирование.При этом подходе отправная точка для новых бюджетов - бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.

73 Бюджетирование "с нуля".При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода - критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.

74 Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

75 На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

76 На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

77 На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий - например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

78 На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета - дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

79 На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов - сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.

80 На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

81 В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

82 При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений - они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена - они не ищут для бизнеса лучших решений.

83 <ul><li>Бюджетирование - процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.</li>

84 <li>Бюджет - финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.</li>

85 <li>Главная цель бюджетирования - повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.</li>

86 <li>Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.</li>

87 <li>При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.</li>

88 <li>Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.</li>

89 </ul>Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании

90 <ul><li>Бюджетирование - одна из главных функций финансового менеджмента. В <a>этой статье</a>Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.</li>

91 <li>Важный инструмент финансового планирования - финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В <a>этом материале</a>Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.</li>

92 <li>За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox "<a>Профессия Финансовый менеджер</a>". На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.</li>

93 </ul>Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны

94 <ul><li><a>Главное о финансовом планировании</a>: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты</li>

95 <li><a>Какие виды прибыли есть в бизнесе</a>и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту</li>

96 <li><a>Разбираемся в бухгалтерском учёте</a>: зачем он нужен, как устроен и как его организовать</li>

97 <li><a>OPEX и CAPEX</a>: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять</li>

98 <li><a>Отчёт о финансовых результатах</a>: что это такое и как его составить</li>

99 <li><a>Отчёт о движении денежных средств</a>: что это такое и как его составить</li>

100 </ul><a>Курс с трудоустройством: "Профессия Финансовый менеджер" Узнать больше</a>