Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>1 авг 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul>Они часто используются как синонимы, и оба означают функцию развития сотрудников, но между ними есть серьёзные различия.

5 Иллюстрация: Ivan Samkov / Pexels / Anatoliy Cherkas / Shutterstock / Freepik / Colowgee для Skillbox Media

6 Редактор направления "Образование" Skillbox Media.

7 Понятия T&D (аббревиатура от английского training and development, что в переводе "тренинг и развитие") и L&D (learning and development, что означает "обучение и развитие") часто используются как синонимы. И сами специалисты, которые развивают систему обучения персонала, могут называться в разных компаниях по‑разному, выполняя одни и те же функции. Поэтому, говоря откровенно, на практике в компаниях просто выбирают ту аббревиатуру, которая больше нравится (с учётом того, что L&D - более передовой вариант).

8 Однако в теории между этими двумя понятиями действительно есть принципиальные различия. Они означают разные подходы к обучению и развитию персонала. Подход L&D появился позднее, чем T&D.

9 Концепция T&D подразумевает передачу сотрудникам нужных компетенций, чтобы повысить производительность их работы. Важно заметить, что слово "тренинг" в этом понятии означает не конкретный метод обучения, а скорее общую подготовку персонала к выполнению рабочих задач, которую реализуют самыми разными методами - например, и лекциями, и практическими занятиями с инструктором, и онлайн-курсами, и как угодно ещё. Можно сказать, что это "натренировывание" персонала на выполнение определённых задач.

10 Подход к развитию персонала с таким акцентом<a>характеризуется</a>следующими особенностями:

11 <ul><li>Фокус на непосредственных рабочих задачах. Программы обучения должны в первую очередь развивать те навыки и компетенции, которые необходимы сотрудникам для выполнения профессиональных обязанностей. То есть у такого обучения максимально прагматичные цели - например, надо внедрить в компании новое ПО, обучив персонал им пользоваться, или научить новичков из торгового персонала правильно размещать товар на полках в магазине, или нужно выработать у всех привычку соблюдать требования безопасности и корпоративные стандарты поведения.</li>

12 <li>Пассивная роль сотрудника в процессе обучения. Образовательная инициатива направлена сверху вниз - руководители видят, каких навыков не хватает сотрудникам, и определяют, чему именно и в какой срок их надо обучить.</li>

13 <li>Обучение имеет одностороннюю направленность.T&D-подход подразумевает чёткое разграничение ролей: нужную учебную информацию передают тренер, инструктор или наставник, а задача сотрудников - эту информацию усвоить.</li>

14 <li>Обучение - не постоянный системный процесс, а скорее отдельные мероприятия.В традиционной T&D-парадигме персонал обучают по мере необходимости, в зависимости от текущих задач бизнеса. Программы обучения чётко структурированы и формализованы - например, в назначенный день сотрудники определённого отдела отправляются на курсы повышения квалификации или проходят тренинг.</li>

15 </ul>Фото: Ground Picture / ShutterstockТаким образом, парадигма T&D эффективнее всего работает в стабильном контексте, когда рабочие задачи и роли персонала чётко определены и меняются лишь периодически. В сферах, где от персонала в первую очередь требуются специфические хард-скиллы и строгое соблюдение нормативов и стандартов (например, в медицине, авиации, строительстве), T&D-подход поможет обеспечить сотрудникам необходимую квалификацию. Полезен он и в ситуации, когда нужно решить конкретную учебную задачу в условиях ограниченного бюджета - скажем, в онбординге новых сотрудников.

16 Практически до конца XX века подход T&D закрывал потребности организаций в обучении сотрудников. А затем ситуация изменилась - общая нестабильность превратилась в новую норму, технологии стали развиваться с невиданной ранее скоростью. Бизнес то и дело сталкивается с совершенно новыми, незнакомыми ранее вызовами, а сотрудникам приходится решать задачи и проблемы, с которыми не сталкивались не только они сами, но и их более опытные коллеги. Поэтому подход к развитию персонала в XXI веке стал качественно меняться -<a>от T&D к L&D</a>.

17 В концепции L&D акцент ставится уже не на "тренинге", а на обучении. Это означает не просто подготовку сотрудника к выполнению конкретных рабочих функций, а его непрерывное развитие, сосредоточенное не только на узкопрофессиональных навыках (хард-скиллах), но и на гибких навыках (софт-скиллах) и универсальных компетенциях. Причём главными гибкими навыками постепенно<a>стали</a>адаптивность, коммуникативность, креативность, наличие критического мышления, самостоятельность. То есть от сотрудников ждут не просто исполнительности и умения действовать по инструкции, а способности искать решения для нестандартных задач и проблем. Новые задачи, стоящие перед сотрудниками, привели и к трансформации<a>роли корпоративных университетов</a>.

18 Фото: PeopleImages.com - Yuri A / ShutterstockСчитается, что описанный выше подход к развитию персонала помогает сотрудникам применять свои способности в самых разных контекстах, а самой компании - трансформироваться, адаптироваться к переменам и отвечать на вызовы времени.

19 Можно выделить такие особенности L&D-подхода:

20 <ul><li>Фокус на долгосрочной перспективе.Обучение в концепции L&D не всегда непосредственно связано с текущими задачами, которые выполняют сотрудники, чаще оно ориентировано на их долгосрочные карьерные цели, соответствующие стратегическим целям бизнеса. Это соответствует современной концепции обучения в течение всей жизни. То есть компания вкладывается в саморазвитие людей, что в итоге приносит пользу и ей самой.</li>

21 <li>Активная роль сотрудника в процессе обучения.Сотрудник - личность и полноправный субъект, который может проявлять инициативу и самостоятельно решать, что ему нужно чему-то поучиться. В идеале компания предоставляет широкий выбор образовательных возможностей, и сотрудник вместе с L&D-специалистом составляет для себя индивидуальный учебный план, актуальный и для него самого, и для бизнеса в целом.</li>

22 <li>Обучение происходит в различных формах.В L&D-подходе нет жёсткого разделения на тех, кто учит, и тех, кто учится. Односторонняя передача знаний от тренера или наставника к сотруднику уступает место самообразованию, а также совместному обучению. Так, поощряется взаимный обмен знаниями и опытом, то есть<a>peer-to-peer-обучение</a>, а также создание<a>образовательного UGC</a> - полезного контента, который производят сами сотрудники, появляется понятие<a>реверсивного наставничества</a>.</li>

23 <li>Обучение - непрерывный процесс.Цель L&D - внедрять в компании культуру обучения, то есть формировать такую идеальную среду, которая вдохновляет сотрудников постоянно по собственной инициативе учиться чему-то новому и всесторонне саморазвиваться. Такие организации называют<a>самообучающимися</a>.</li>

24 </ul>Важно заметить, что модель L&D с акцентом на обучении не отвергает "тренинг", а скорее включает его в себя - как один из способов достигать образовательных и бизнес-целей. Если в какой-то ситуации важен конкретный результат в определённые сроки, гораздо эффективнее поручить сотрудникам пройти обязательный курс, чем ждать их инициативы. Но при этом компания создаёт и среду для обучения и развития сотрудников по их собственной инициативе. То есть функция L&D шире и богаче, чем функция T&D.

25 При этом L&D-парадигма больше соответствует современному переходу от вертикальных иерархий к горизонтальным (об этом - популярная концепция<a>бирюзовых компаний</a>), а также актуальному тренду на <a>студентоцентричное обучение</a>. Если компания предлагает сотрудникам широкие возможности для развития, это дополнительное преимущество для<a>привлечения</a>, удержания и мотивации кадров - конечно, тех, кто заинтересован в самообразовании, а это, как правило, и есть самые активные и самостоятельные люди.

26 А ещё, как<a>отмечают</a>эксперты, в L&D-подходе функция развития персонала сильнее интегрирована со стратегическими целями бизнеса и способна не только отвечать на его текущие запросы, но и прогнозировать будущие потребности в обучении.

27 Однако L&D-подход во многом лишь описывает идеал, к которому современные компании стремятся. Достигают его<a>немногие</a>, так как выстраивать культуру непрерывного обучения очень непросто и затратно, к тому же быстрых результатов<a>ожидать не стоит</a>.

28 Больше интересного про образование ― в нашем<a>телеграм-канале</a>. Подписывайтесь!