0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p> Lean ― это философия бережливого мышления. Подход, который позволяет экономить ресурсы и получать лучший результат.</p>
1
<p> Lean ― это философия бережливого мышления. Подход, который позволяет экономить ресурсы и получать лучший результат.</p>
2
<p>Цель Lean ― создавать ценность, сокращая расходы на ее производство.</p>
2
<p>Цель Lean ― создавать ценность, сокращая расходы на ее производство.</p>
3
<p>Это не методология, поэтому в ней нет набора готовых практик. Конкретных правил тоже нет, но есть приемы, которые помогают извлекать пользу. Но как разобраться, что значит Lean, если нет методологии и правил? И как придерживаться философии, в которой не на что опереться?</p>
3
<p>Это не методология, поэтому в ней нет набора готовых практик. Конкретных правил тоже нет, но есть приемы, которые помогают извлекать пользу. Но как разобраться, что значит Lean, если нет методологии и правил? И как придерживаться философии, в которой не на что опереться?</p>
4
<p>Придерживаться Lean ― значит всегда использовать системный подход, искать и устранять потери, создавать поток. Поток ― это непрерывный процесс создания ценности - не любого продукта, а именно того, который нужен потребителю.</p>
4
<p>Придерживаться Lean ― значит всегда использовать системный подход, искать и устранять потери, создавать поток. Поток ― это непрерывный процесс создания ценности - не любого продукта, а именно того, который нужен потребителю.</p>
5
<p><strong>Lean</strong>― это часть философии<em>Agile</em>. Если говорить о разработке ПО, то бережливое мышление ― основа для любой гибкой методологии, например,<em>Scrum</em>, где есть набор принципов и практик, которые пересекаются с ценностями<em>Lean</em>.</p>
5
<p><strong>Lean</strong>― это часть философии<em>Agile</em>. Если говорить о разработке ПО, то бережливое мышление ― основа для любой гибкой методологии, например,<em>Scrum</em>, где есть набор принципов и практик, которые пересекаются с ценностями<em>Lean</em>.</p>
6
Ценности Lean<p><em>Agile, Scrum, Kanban, Lean</em>― в области управления digital-проектами есть много систем и методологий, в которых легко запутаться. Где-то есть набор практик, как в Scrum, где-то ― только несколько ценностей и никаких правил, как в Lean. Kanban, например, - не методология, а метод ее улучшения. Lean ― вообще философия, кстати, как и Agile. Осталось только понять, как во всем этом разобраться и не сойти с ума.</p>
6
Ценности Lean<p><em>Agile, Scrum, Kanban, Lean</em>― в области управления digital-проектами есть много систем и методологий, в которых легко запутаться. Где-то есть набор практик, как в Scrum, где-то ― только несколько ценностей и никаких правил, как в Lean. Kanban, например, - не методология, а метод ее улучшения. Lean ― вообще философия, кстати, как и Agile. Осталось только понять, как во всем этом разобраться и не сойти с ума.</p>
7
<p> Digital-индустрия развивается постоянно, поэтому применить себя в этой области, используя вчерашние знания, будет нелегко. Чтобы стать профессионалом, нужно непрерывно совершенствовать уровень мастерства. Можно использовать статьи и кейсы, а можно записаться на офлайн- или онлайн-курсы, чтобы закреплять теоретическую базу на практике.</p>
7
<p> Digital-индустрия развивается постоянно, поэтому применить себя в этой области, используя вчерашние знания, будет нелегко. Чтобы стать профессионалом, нужно непрерывно совершенствовать уровень мастерства. Можно использовать статьи и кейсы, а можно записаться на офлайн- или онлайн-курсы, чтобы закреплять теоретическую базу на практике.</p>
8
<p>Чтобы лучше понять, что значит Lean, вернемся к истории и посмотрим, как появились ее основные ценности.</p>
8
<p>Чтобы лучше понять, что значит Lean, вернемся к истории и посмотрим, как появились ее основные ценности.</p>
9
<p>Итак, мы остановились на том, что Toyota никак не могла продать свои автомобили из-за сложной экономической ситуации в стране. Но, как оказалось, дело было не только в этом. Слишком много денег компании уходило на закупку и хранение деталей, исправление дефектов. В результате больших трат на производство получались дорогие машины, которые в Японии были не нужны, а другие рынки уже давно осваивала компания Ford.</p>
9
<p>Итак, мы остановились на том, что Toyota никак не могла продать свои автомобили из-за сложной экономической ситуации в стране. Но, как оказалось, дело было не только в этом. Слишком много денег компании уходило на закупку и хранение деталей, исправление дефектов. В результате больших трат на производство получались дорогие машины, которые в Японии были не нужны, а другие рынки уже давно осваивала компания Ford.</p>
10
<p>Стандартные методы решения проблем не помогали исправить ситуацию, поэтому Toyota ничего не оставалось, как полностью изменить подход к производству.</p>
10
<p>Стандартные методы решения проблем не помогали исправить ситуацию, поэтому Toyota ничего не оставалось, как полностью изменить подход к производству.</p>
11
<p>Системный подход показал, что нужно не увеличивать количество производимых автомобилей, а улучшать их качество и сроки поставки, при этом заметно сократив расходы на производство. Этого можно было добиться, полностью ликвидировав потери. Тогда появился другой вопрос: как это сделать?</p>
11
<p>Системный подход показал, что нужно не увеличивать количество производимых автомобилей, а улучшать их качество и сроки поставки, при этом заметно сократив расходы на производство. Этого можно было добиться, полностью ликвидировав потери. Тогда появился другой вопрос: как это сделать?</p>
12
<p>Основные проблемы, с которыми борется бережливое мышление: муда ― потери, мура ― неравномерность, мури ― перегрузка. Еще есть кайдзен ― постоянное совершенствование.</p>
12
<p>Основные проблемы, с которыми борется бережливое мышление: муда ― потери, мура ― неравномерность, мури ― перегрузка. Еще есть кайдзен ― постоянное совершенствование.</p>
13
<p>Ответом стала новая система работы производства ― Toyota Production System. С ее помощью компания улучшила качество продукции, сократила расходы и сроки на ее создание. Но для этого пришлось полностью изменить подход не только к процессу работы, но и к мышлению сотрудников.</p>
13
<p>Ответом стала новая система работы производства ― Toyota Production System. С ее помощью компания улучшила качество продукции, сократила расходы и сроки на ее создание. Но для этого пришлось полностью изменить подход не только к процессу работы, но и к мышлению сотрудников.</p>
14
<p> 1. Дальновидность.</p>
14
<p> 1. Дальновидность.</p>
15
<p>Не бояться идти на жертвы ради будущей выгоды.</p>
15
<p>Не бояться идти на жертвы ради будущей выгоды.</p>
16
<p> 2. Непрерывность производственного потока</p>
16
<p> 2. Непрерывность производственного потока</p>
17
<p>Создать единый и непрерывный поток производства.</p>
17
<p>Создать единый и непрерывный поток производства.</p>
18
<p> 3. Точно вовремя</p>
18
<p> 3. Точно вовремя</p>
19
<p>Потребители должны получить товар точно в срок.</p>
19
<p>Потребители должны получить товар точно в срок.</p>
20
<p> 4. Равномерность в распределении нагрузки</p>
20
<p> 4. Равномерность в распределении нагрузки</p>
21
<p>Все участки производства должны работать одновременно и с одинаковой нагрузкой.</p>
21
<p>Все участки производства должны работать одновременно и с одинаковой нагрузкой.</p>
22
<p> 5. Остановка производства при сбоях</p>
22
<p> 5. Остановка производства при сбоях</p>
23
<p>Любой рабочий имеет право остановить процесс производства, если на его участке произошел сбой.</p>
23
<p>Любой рабочий имеет право остановить процесс производства, если на его участке произошел сбой.</p>
24
<p> 6. Превращение опыта в стандарт</p>
24
<p> 6. Превращение опыта в стандарт</p>
25
<p>Опыт и знания, полученные в процессе работы, должны стать стандартом компании.</p>
25
<p>Опыт и знания, полученные в процессе работы, должны стать стандартом компании.</p>
26
<p> 7. Визуальный контроль</p>
26
<p> 7. Визуальный контроль</p>
27
<p>Все участники процесса производства должны наблюдать за работой всей системы целиком, иметь общую картину происходящего.</p>
27
<p>Все участники процесса производства должны наблюдать за работой всей системы целиком, иметь общую картину происходящего.</p>
28
<p> 8. Внедрение только проверенных технологий</p>
28
<p> 8. Внедрение только проверенных технологий</p>
29
<p>Любая технология должна быть несколько раз проверена перед тем, как стать частью производственного процесса.</p>
29
<p>Любая технология должна быть несколько раз проверена перед тем, как стать частью производственного процесса.</p>
30
<p> 9. Воспитание лидеров внутри компании</p>
30
<p> 9. Воспитание лидеров внутри компании</p>
31
<p>Важно замечать и поддерживать стремления заинтересованных в прогрессе сотрудников и давать им возможность развиваться.</p>
31
<p>Важно замечать и поддерживать стремления заинтересованных в прогрессе сотрудников и давать им возможность развиваться.</p>
32
<p> 10. Формирование и поддержка рабочих команд</p>
32
<p> 10. Формирование и поддержка рабочих команд</p>
33
<p>Необходимо объединять людей в небольшие группы, чтобы улучшить их результаты.</p>
33
<p>Необходимо объединять людей в небольшие группы, чтобы улучшить их результаты.</p>
34
<p> 11. Уважение и помощь в развитии коллег</p>
34
<p> 11. Уважение и помощь в развитии коллег</p>
35
<p>Компания должна помогать в развитии поставщикам и командам, с которыми взаимодействует. Это идет на пользу общему делу.</p>
35
<p>Компания должна помогать в развитии поставщикам и командам, с которыми взаимодействует. Это идет на пользу общему делу.</p>
36
<p> 12. Контроль руководителя</p>
36
<p> 12. Контроль руководителя</p>
37
<p>Перед принятием важного решения руководитель должен увидеть ситуацию целиком.</p>
37
<p>Перед принятием важного решения руководитель должен увидеть ситуацию целиком.</p>
38
<p> 13. Принятие решений согласием большинства</p>
38
<p> 13. Принятие решений согласием большинства</p>
39
<p>Решение считается верным, если большая часть сотрудников считает его таковым.</p>
39
<p>Решение считается верным, если большая часть сотрудников считает его таковым.</p>
40
<p> 14. Непрерывный анализ и совершенствование процесса</p>
40
<p> 14. Непрерывный анализ и совершенствование процесса</p>
41
<p>Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы.</p>
41
<p>Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы.</p>
42
<p>Когда работа согласно этим 14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности. Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.</p>
42
<p>Когда работа согласно этим 14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности. Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.</p>
43
<p>В начале XXI века разработчики Том и Мэри Поппендик поняли, что систему Toyota можно применить в мире программного обеспечения. Они впервые использовали принципы бережливого мышления, чтобы помочь разработчикам. Так как Lean ориентирована на клиента и его потребности, при работе над программным обеспечением нужно создать полезный продукт, но сократить ресурсы, необходимые для его производства.</p>
43
<p>В начале XXI века разработчики Том и Мэри Поппендик поняли, что систему Toyota можно применить в мире программного обеспечения. Они впервые использовали принципы бережливого мышления, чтобы помочь разработчикам. Так как Lean ориентирована на клиента и его потребности, при работе над программным обеспечением нужно создать полезный продукт, но сократить ресурсы, необходимые для его производства.</p>
44
<p> Lean-разработчики не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.</p>
44
<p> Lean-разработчики не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.</p>
45
<p> Ликвидировать потери</p>
45
<p> Ликвидировать потери</p>
46
<p>Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить.</p>
46
<p>Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить.</p>
47
<p>Усиливать обучение</p>
47
<p>Усиливать обучение</p>
48
<p>Чтобы создавать качественный продукт, команда должна постоянно совершенствовать свои знания и навыки. А руководитель ― обеспечивать команду временем и ресурсами.</p>
48
<p>Чтобы создавать качественный продукт, команда должна постоянно совершенствовать свои знания и навыки. А руководитель ― обеспечивать команду временем и ресурсами.</p>
49
<p>Принимать важные решения в последний момент</p>
49
<p>Принимать важные решения в последний момент</p>
50
<p>Иногда запоздало принятое решение может испортить всю проделанную работу, но для Lean откладывать принятие решения до последнего ― это способ собрать как можно больше информации о вопросе. А значит, быть уверенным в его правильности и избежать ошибок.</p>
50
<p>Иногда запоздало принятое решение может испортить всю проделанную работу, но для Lean откладывать принятие решения до последнего ― это способ собрать как можно больше информации о вопросе. А значит, быть уверенным в его правильности и избежать ошибок.</p>
51
<p>Доставлять ценность как можно раньше</p>
51
<p>Доставлять ценность как можно раньше</p>
52
<p>Чем раньше команда покажет свои наработки заказчику, тем быстрее получит от него обратную связь. Разработчики будут уверены, что все делают так, как хочет клиент, и смогут все изменить при необходимости.</p>
52
<p>Чем раньше команда покажет свои наработки заказчику, тем быстрее получит от него обратную связь. Разработчики будут уверены, что все делают так, как хочет клиент, и смогут все изменить при необходимости.</p>
53
<p>Объединять сотрудников</p>
53
<p>Объединять сотрудников</p>
54
<p>Когда команда работает сообща и понимает свою ценность, процесс идет быстрее и эффективнее. Поэтому важно доверять сотрудникам и ценить то, что они делают.</p>
54
<p>Когда команда работает сообща и понимает свою ценность, процесс идет быстрее и эффективнее. Поэтому важно доверять сотрудникам и ценить то, что они делают.</p>
55
<p>Создавать целостный продукт</p>
55
<p>Создавать целостный продукт</p>
56
<p>Команда должна сфокусироваться на качестве, не допускать дефектов и всегда ставить в приоритет потребности заказчика.</p>
56
<p>Команда должна сфокусироваться на качестве, не допускать дефектов и всегда ставить в приоритет потребности заказчика.</p>
57
<p>Следить за общим процессом</p>
57
<p>Следить за общим процессом</p>
58
<p>Чтобы работа шла хорошо, каждый в команде должен понимать задачи и иметь возможность постоянно видеть весь процесс. Вся информация по проекту должна быть доступна в любое время. Для этих целей в гибких методологиях (Scrum, Kanban) используют доску, где отмечены цели, задачи и процесс их выполнения.</p>
58
<p>Чтобы работа шла хорошо, каждый в команде должен понимать задачи и иметь возможность постоянно видеть весь процесс. Вся информация по проекту должна быть доступна в любое время. Для этих целей в гибких методологиях (Scrum, Kanban) используют доску, где отмечены цели, задачи и процесс их выполнения.</p>
59
<p><strong>Недоделанная работа</strong></p>
59
<p><strong>Недоделанная работа</strong></p>
60
<p>Это может быть написанный, но неиспользованный код. Лишний код - зря потраченное время.</p>
60
<p>Это может быть написанный, но неиспользованный код. Лишний код - зря потраченное время.</p>
61
<p><strong>Ненужная функциональность</strong></p>
61
<p><strong>Ненужная функциональность</strong></p>
62
<p>Возможности, которые добавили в ПО, но которые не используются потребителем, не приносят пользы. Клиенту нужны только полезные функции.</p>
62
<p>Возможности, которые добавили в ПО, но которые не используются потребителем, не приносят пользы. Клиенту нужны только полезные функции.</p>
63
<p><strong>Повторное изучение</strong></p>
63
<p><strong>Повторное изучение</strong></p>
64
<p>Если разработчик приступил к одному проекту, а потом его перекинули на другой, придется заново вникать и собирать информацию. То же самое происходит, если в команде проекта появляется новый разработчик. Весь процесс начнется сначала.</p>
64
<p>Если разработчик приступил к одному проекту, а потом его перекинули на другой, придется заново вникать и собирать информацию. То же самое происходит, если в команде проекта появляется новый разработчик. Весь процесс начнется сначала.</p>
65
<p><strong>Передача</strong></p>
65
<p><strong>Передача</strong></p>
66
<p>Проект или его части передают из одних рук в другие. Так происходит передача не только проекта, но и ответственности за него. В результате команды теряют контроль над ситуацией.</p>
66
<p>Проект или его части передают из одних рук в другие. Так происходит передача не только проекта, но и ответственности за него. В результате команды теряют контроль над ситуацией.</p>
67
<p><strong>Переключение между задачами</strong></p>
67
<p><strong>Переключение между задачами</strong></p>
68
<p>Когда один разработчик выполняет два проекта одновременно и постоянно должен переключаться с одних задач на другие, он теряет больше времени, чем мог бы, работая над одним проектом.</p>
68
<p>Когда один разработчик выполняет два проекта одновременно и постоянно должен переключаться с одних задач на другие, он теряет больше времени, чем мог бы, работая над одним проектом.</p>
69
<p><strong>Ожидание</strong></p>
69
<p><strong>Ожидание</strong></p>
70
<p>Если команда постоянно занимается согласованием документов с заказчиком, то тратит много времени и в результате срывает сроки проекта.</p>
70
<p>Если команда постоянно занимается согласованием документов с заказчиком, то тратит много времени и в результате срывает сроки проекта.</p>
71
<p><strong>Дефекты</strong></p>
71
<p><strong>Дефекты</strong></p>
72
<p>Команда должна следить за качеством кода еще на начальных этапах. Если по окончании работы будут найдены критические ошибки, то придется начинать проект сначала.</p>
72
<p>Команда должна следить за качеством кода еще на начальных этапах. Если по окончании работы будут найдены критические ошибки, то придется начинать проект сначала.</p>
73
<p>Любой бизнес создает ценности: продукты или услуги, которые компания продает. Ценность продукта определяют пожелания потребителя, а задача Lean ― оптимизировать процесс производства таким образом, чтобы создавать ценности, уменьшая издержки.</p>
73
<p>Любой бизнес создает ценности: продукты или услуги, которые компания продает. Ценность продукта определяют пожелания потребителя, а задача Lean ― оптимизировать процесс производства таким образом, чтобы создавать ценности, уменьшая издержки.</p>
74
<p>Бережливое производство ― это системный подход, поэтому создание и продажа продукта рассматриваются как единый путь ценности от поставщика до потребителя. Всесторонняя оптимизация пути создания продукта называется lean-менеджмент.</p>
74
<p>Бережливое производство ― это системный подход, поэтому создание и продажа продукта рассматриваются как единый путь ценности от поставщика до потребителя. Всесторонняя оптимизация пути создания продукта называется lean-менеджмент.</p>
75
<p>Создание продукта состоит из разных процессов. Идея Lean в том, чтобы работать только с полезными, а лишние исключить.</p>
75
<p>Создание продукта состоит из разных процессов. Идея Lean в том, чтобы работать только с полезными, а лишние исключить.</p>
76
<p>Процессы, которые создают ценность</p>
76
<p>Процессы, которые создают ценность</p>
77
<p>Это все, что ведет к нужному результату. Любой процесс, который помогает сделать продукт быстрее и лучше, должен постоянно совершенствоваться.</p>
77
<p>Это все, что ведет к нужному результату. Любой процесс, который помогает сделать продукт быстрее и лучше, должен постоянно совершенствоваться.</p>
78
<p>Процессы, которые не создают ценность</p>
78
<p>Процессы, которые не создают ценность</p>
79
<p>Все, что не приносит пользы: тормозит работу или плохо отражается на качестве продукта, не несет ценности для потребителя. Такие процессы нужно сократить до минимума или исключить полностью.</p>
79
<p>Все, что не приносит пользы: тормозит работу или плохо отражается на качестве продукта, не несет ценности для потребителя. Такие процессы нужно сократить до минимума или исключить полностью.</p>
80
<p>Потери</p>
80
<p>Потери</p>
81
<p>Для lean-мышления потери недопустимы, поэтому их нужно исключить.</p>
81
<p>Для lean-мышления потери недопустимы, поэтому их нужно исключить.</p>
82
<p> Lean-менеджер устраняет организационные и технические проблемы при создании и распространении продукта, быстро реагирует на изменения спроса и ситуации на рынке. Параллельно учит и развивает свою команду, используя lean-ценности.</p>
82
<p> Lean-менеджер устраняет организационные и технические проблемы при создании и распространении продукта, быстро реагирует на изменения спроса и ситуации на рынке. Параллельно учит и развивает свою команду, используя lean-ценности.</p>
83
<p>Вы узнали, что такое Lean, поняли, что такое lean-менеджмент и lean-философия. Теперь можно начинать внедрять полученные знания, но лучше сначала посмотреть, как работают практики. Учиться хирургии лучше у практикующего хирурга, одной теории мало. Так же - и с управлением.</p>
83
<p>Вы узнали, что такое Lean, поняли, что такое lean-менеджмент и lean-философия. Теперь можно начинать внедрять полученные знания, но лучше сначала посмотреть, как работают практики. Учиться хирургии лучше у практикующего хирурга, одной теории мало. Так же - и с управлением.</p>