Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>28 фев 2023</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Что такое проектный треугольник и чем он полезен каждому менеджеру</h2>

5 Рассказываем о древнем методе, популярном в управлении проектами: качество получается из трёх слагаемых - срока, содержания и бюджета.

6 Кадр: мультфильм "Гравити Фолз" / Disney Television Animation

7 Шеф-редактор направлений "Маркетинг", "Управление", "Бизнес", "Деньги" Skillbox Media. В прошлом отраслевой журналист и владелец небольшого нишевого ютуб-канала.

8 О проектном треугольнике рассказал

9 Проектный менеджер IT-компании<a>SimbirSoft</a>. Запустил и завершил более 20 проектов, используя подходы PMI и методологию Agile.

10 Главная задача проектного менеджера - создать уникальный продукт с заданным уровнем качества. Чтобы выполнить её, менеджер должен "уложить" проект в тройственное ограничение, или проектный треугольник.

11 В этом материале Skillbox Media разберёмся:

12 <ul><li><a>что такое</a>проектный треугольник;</li>

13 <li><a>чем полезна</a>эта модель;</li>

14 <li><a>как управлять</a>проектным треугольником;</li>

15 <li>как проектный треугольник работает в <a>Agile и Scrum</a>;</li>

16 <li>как<a>узнать больше</a>об управлении проектами.</li>

17 </ul>Проектный треугольник - модель, которая описывает "составляющие" проекта. Согласно ей, в любом проекте есть три важнейших элемента: срок, бюджет и содержание. Они связаны между собой. Если изменить один элемент, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся.

18 Эти элементы также называют ограничениями, поэтому у модели есть второе название - теория тройственного ограничения.

19 Так выглядит проектный треугольникИнфографика: Skillbox MediaПервые упоминания модели проектного треугольника встречаются в середине XX века. Но её до сих пор используют в традиционных методологиях управления проектами.

20 С проектным треугольником начинают работать на первом этапе жизненного цикла проекта - инициации. Это подтверждение того, что проект достоин воплощения. На этом этапе формируют устав - документ, который описывает назначение, цели и ограничения проекта.

21 Обычно ограничения проекта - это и есть проектный треугольник:

22 <ul><li>Срок (time) - дедлайн, или дата готовности проекта.</li>

23 <li>Бюджет (budget) - все инструменты, оборудование и человеческие ресурсы, которые необходимы для создания продукта.</li>

24 <li>Содержание (scope) - функциональность и требования к продукту.</li>

25 </ul>Проектный менеджер должен завершить работу над треугольником на этапе инициации и представить его заинтересованным сторонам. Все должны понимать ограничения и соглашаться с ними. Это нужно, чтобы грамотно управлять проектом.

26 В проектном треугольнике есть и четвёртое, невидимое ограничение. Это качество, которое можно представить в виде формулы:

27 Качество = Срок + Бюджет + Содержание

28 Если ограничения соблюдены, продукт будет качественным. Проще говоря, команда проведёт все запланированные работы в рамках бюджета и за отведённое время.

29 Три стороны проектного треугольника - содержание, бюджет и срок - соединены друг с другом. Изменить можно любую из сторон. Но, если вы собираетесь сохранить треугольник, хотя бы одну из оставшихся сторон тоже нужно изменить. Иначе не получится соблюсти качество.

30 "Если сломать треугольник, качество просочится наружу"Инфографика: Skillbox MediaГлавная польза проектного треугольника - в том, что он наглядно передаёт идею о связи ограничений. Если вы увеличиваете содержание, нужно увеличить либо срок, либо бюджет - обычно под этим понимают расширение команды. Если вы уменьшаете бюджет без изменения времени, нужно также уменьшить содержание.

31 Вот два примера того, как проектный треугольник работает на практике.

32 Первый пример - с недооценкой проекта. Проект - разработка интернет-магазина с товарами массового спроса. Одна из его важнейших функций - оформление заказа. Чтобы реализовать её, на этапе запуска проекта закладывали интеграцию с несколькими службами доставки.

33 Менеджер предполагал, что у всех служб доставки есть готовый API для интеграции. Но в процессе работы выяснилось, что их API не соответствует документации, давно не обновлялся и содержит множество ошибок.

34 Разработчикам пришлось тратить дополнительное время, чтобы решить эту проблему. Другими словами, сторона "Время" начала увеличиваться. Проектный треугольник разошёлся по всем сторонам.

35 Чтобы избежать этой ситуации, можно было бы до начала разработки оценить API и зафиксировать версии протоколов в техническом задании.

36 Второй пример - с обилием дополнительных работ. Проект - разработка мобильного помощника для крупного холдинга. На старте составили проектный треугольник и закрепили все ограничения. В процессе работы заказчик регулярно добавлял новые идеи дополнительных полезных функций.

37 Неопытный проектный менеджер не смог договориться с заказчиком, поэтому смело брал задачи в работу. Он надеялся, что задачи окажутся небольшими и не повлияют на срок сдачи проекта.

38 Позже команда поняла, что для реализации всей функциональности - начальной и дополнительной - потребуется больше времени, чем запланировано на старте. Из-за увеличения стороны "Содержание" треугольник разошёлся.

39 Чтобы избежать такого, нужно контролировать изменения. Для этого можно использовать реестр изменений - это мастхэв в работе менеджера проектов.

40 Есть три простых совета, которые помогут контролировать качество проекта.

41 Фиксировать ограничения после анализа.Сначала нужен анализ, в ходе которого выясняют все пожелания и требования клиента и разрабатывают подробное техническое задание. В нём указывают всё, что может повлиять на элементы проектного треугольника, - даже версии API. Также на этом этапе можно провести предпроектное исследование - проверить гипотезы.

42 Фиксируйте ограничения, только когда вы поймёте объём работы и определите границы проекта. После этого можно будет гарантировать, что вы разработаете продукт в установленные сроки и уложитесь в бюджет.

43 Донести ограничения до заказчика.А также до всех заинтересованных лиц, которые могут принимать решения. Важно показать им, что все ограничения связаны. Например, можно визуализировать проектный треугольник и объяснить, что добавить новые функции можно только за счёт пропорционального увеличения всех сторон.

44 Если заказчик или заинтересованные лица всё-таки хотят изменить одну из сторон, задача проектного менеджера - обозначить, к чему это приведёт, и согласовать новые ограничения. Например, если заказчик хочет уменьшить срок разработки, менеджер должен объяснить, что сделать это можно либо за счёт уменьшения объёма работ, либо за счёт расширения команды - а это приведёт к увеличению бюджета.

45 Следить за ходом проекта.Чтобы "уложить" проект в треугольник, нужно вовремя понять, что какая-то из сторон увеличивается. Для этого важно получать и изучать данные о ходе проекта. В этом поможет дорожная карта - это документ, в котором перечислены цели, этапы, контрольные даты и ответственные за задачи проекта. Инструмент используют для прогнозирования сроков, учёта планируемого и затраченного времени на работы.

46 Пример визуализации дорожной картыСкриншот: MS ProjectТакже для контроля можно использовать burndown chart - диаграмму сгорания задач для гибких методологий. Она показывает, как команда движется относительно графика работ: опережает ли его, опаздывает или идёт точно по плану. Благодаря инструменту можно отслеживать количество оставшихся задач и время, необходимое для их выполнения.

47 Проектный треугольник используют в подходе<a>Waterfall</a> - водопадной разработке продукта. При ней сначала определяют требования к продукту, планируют весь проект, а потом приступают к разработке. Поэтому все ограничения видны на этапе инициации.

48 В Waterfall проектный треугольник "жёсткий" - поэтому его также называют железным. Самая важная сторона в нём - "Содержание": то, каким должен получиться продукт. Её меняют редко. Если это происходит, проектный менеджер задаёт новые ограничения и фиксирует их.

49 <a>Agile</a>и <a>Scrum</a> - гибкие методологии без детального чёткого планирования на старте. В них команда работает над продуктом короткими циклами, на каждом этапе добавляя то, что будет полезно пользователю. Формулировка неизменного содержания не нужна - конечный результат может быть неизвестен, и классический треугольник здесь не работает.

50 Поэтому треугольник адаптировали для Agile и Scrum. Сроки и бюджет могут быть фиксированными, потому что они важны для каждого клиента. Проектный менеджер может спрогнозировать их и на старте, и в процессе работы. А сторона "Содержание" становится "резиновой" и может часто меняться по ходу проекта.

51 Разница между проектным треугольником в разных методологияхИнфографика: Skillbox MediaТреугольник в Agile и Scrum допускает, что заказчик не получит оговорённое содержание в заданные сроки и бюджет. Но при этом команда сделает всё возможное, чтобы принести ценность и удовлетворить конечного пользователя.

52 <ul><li>Проектный треугольник - модель, которая описывает три важных составляющих проекта: срок, бюджет и содержание. Они определяют качество и связаны между собой - если изменить одну "сторону", надо менять и другие.</li>

53 <li>Чтобы управлять проектным треугольником, нужно сформировать ограничения на основе анализа, донести их до заказчика и заинтересованных лиц и постоянно следить за ходом работ по проекту.</li>

54 <li>Проектный треугольник используют в разных методологиях. В Waterfall он "железный" - его стороны зафиксированы. В Agile и Scrum сторона "Содержание" постоянно меняется по ходу проекта.</li>

55 </ul>Как узнать больше о проектном управлении

56 <ul><li>Управление проектами - отдельное направление в менеджменте. В нём много методик, принципов, концепций и практик. Начать изучение темы можно с <a>материала</a>Skillbox Media.</li>

57 <li>Дорожная карта помогает контролировать все стороны проектного треугольника. В этой<a>статье</a>разобрались, что включает дорожная карта, как создать такой документ и какие сервисы можно для этого использовать.</li>

58 <li>Чтобы правильно оценить предстоящий объём работ, можно декомпозировать проект - разобрать его на небольшие части, или задачи. Прочитайте наш<a>гайд</a>, чтобы научиться декомпозировать проекты.</li>

59 <li>За управление проектами отвечают менеджеры проектов. Они умеют планировать, выстраивать систему коммуникаций, управлять командой и процессами и много что ещё. Узнать подробнее о профессии можно в <a>этом м</a><a>атериале</a>Skillbox Media.</li>

60 <li>Если вы хотите стартовать в профессии, приходите на курс Skillbox "<a>Управление проектами</a>". На нём учат определять цели проекта, собирать команду, работать с бюджетом, коммуницировать с заказчиком. Также на курсе можно узнать, как решать конфликты в команде и справляться с ситуациями, когда всё идёт не по плану.</li>

61 <li>Также в Skillbox есть курс "<a>Профессия Менеджер проектов</a>" для тех, кто хочет освоить профессию с нуля или прокачать навыки. Обучение построено на практике: кроме тестов и практических работ, программа предусматривает дополнительный курс - "Практика для проектного менеджера". В его рамках студенты выполняют реальные задачи от партнёров Skillbox, получают обратную связь от кураторов и могут отразить этот опыт в портфолио.Например, для тех, кто хочет управлять проектами в IT, есть задача от агентства red_mad_robot. Компания создаёт маркетплейсы, экосистемы, мобильные приложения и веб-порталы, а также поддерживает технологические стартапы. Вы погрузитесь в реальные будни проджект-менеджера и подготовите для клиента предложение по реализации нового проекта - медиаплатформы для новостного издания, веб-версии и мобильного приложения.

62 </li>

63 </ul><a>Курс с трудоустройством: "Профессия Менеджер проектов" Узнать о курсе</a>