5 выводов о том, как меняются структура и задачи обучения персонала в российских компаниях
2026-02-21 15:39 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/5-vyvodov-o-tom-kak-menyayutsya-struktura-i-zadachi-obucheniya-personala-v-rossiyskikh-kompaniyakh/

#статьи

  • 19 апр 2024
  • 0

Представители крупных корпораций поделились собственными наблюдениями о том, что происходит на внутренней кухне корпоративного обучения.

Иллюстрация: Insta_photo / Shutterstock / Rawpixel / Simone Hutsch / Unsplash / Annie для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Уже несколько лет подряд отчёты, посвящённые российскому рынку корпоративного обучения, демонстрируют неоднозначную ситуацию в этом секторе: с одной стороны, бизнес продолжает вкладываться в L&D- и T&D-направления, как минимум не урезая бюджеты, а с другой — специалисту по корпоративному обучению часто приходится выполнять роль человека-оркестра, занимаясь огромным количеством задач своими руками.

Как сейчас устроены отделы обучения и развития, какие функции они выполняют и какие задачи решают, обсудили представители крупных отечественных компаний на конференции «Комплексная система развития сотрудников в условиях дефицита кадров и ограниченного бюджета». Её организовали в апреле 2024 года платформы корпоративного обучения Kampus и Lerna.ru. Мы записали основные наблюдения, которыми поделились эксперты.

Первое изменение, на которое обратила внимание руководитель отдела управления знаниями Rutube Лола Галеева, касается самой роли специалистов по корпоративному обучению.

«Всегда была классическая история в сфере обучения: команда внутри HR-отдела, учебный центр, корпоративный университет с выделенной группой методологов, администраторов корпоративных образовательных платформ, бизнес-тренеров. Сейчас я вижу, что обучение идёт за счёт универсальности, то есть каждый специалист должен быть универсален — ты должен быть и методологом, и разработчиком, и человеком, который способен обучение провести», — отметила она.

По мнению эксперта, связана такая перестройка с тем, насколько быстро меняются знания, тем более если и продукт компании динамично развивается.

Структуру собственной команды Лола Галеева описывает так: одна часть команды занимается менеджментом знаний — то есть актуализацией мануалов, скриптов, курсов. Они могут донести и провести обучение. А вторая часть команды проверяет, как усваиваются новые знания, иными словами, занимается контролем качества обучения.

Пока некоторые L&D-команды превращаются в «универсальных солдат», в других привлекают экспертов конкретных направлений для помощи в разработке обучения — таких, потребности в которых раньше не видели.

«У меня в определённый момент был, например, специалист по маркетингу внутри моего подразделения, потому что нам нужна была [именно] внутри эта компетенция, а не только ходить к отделу маркетинга классическому как к партнёру. Мы понимали, что у нас слишком много таких задач. Были закреплённые эксперты от бизнеса, чтобы не только ходить за запросом, а чтобы экспертиза была внутри. Поэтому наша роль, на мой взгляд, переходит от „опять эйчар что-то придумал“ к полноценному партнёру», — делится руководитель проектного офиса по развитию кадрового потенциала «Росатома» Елена Маршалова.

Последний пункт демонстрирует не только меняющиеся функции отделов по корпоративному обучению, но и то, что они начинают плотнее взаимодействовать с бизнесом и опираться непосредственно на его задачи.

Задач для отделов корпоративного обучения становится, с одной стороны, всё больше. «Задачи поступают ежедневно, и без приоритизации и систематизации невозможно будет существовать», — отмечает Лола Галеева. С другой стороны, функции профильных отделов всё чаще «не помещаются в классический L&D и в классическую структуру HR-департамента», считает Елена Маршалова.

В пример таких проектов эксперты приводят сразу несколько направлений обучения. Так, Елена Маршалова включает в них программы для людей серебряного возраста — тех, кто мог бы поделиться с компанией уникальными знаниями, но переживает, что после этого станет невостребованным, так как больше не будет единственным носителем уникального ценного опыта.

Кроме того, сразу несколько спикеров поделились, что популярным направлением в их компаниях стала работа с вузами для подготовки новых кадров. Руководитель направления по оценке и развитию ГК «Иннотех» Надежда Броскина привела в пример собственный опыт: в её компании не только готовят студентов и выпускников, но и проводят профориентацию школьников силами сотрудников.

Отдельное направление, которое выделяют эксперты, — карьерное консультирование, поскольку российские компании всё чаще начинают уделять внимание внутренней мобильности, работе с талантами и возможности сохранять ценные кадры, давая им возможность вертикального и горизонтального карьерного роста без смены работодателя.

На помощь HR- и L&D-отделам приходят сами сотрудники — они берут на себя роль внутренних экспертов, создающих собственные учебные программы и проводящих их как тренеры. Так, Надежда Броскина отмечает, что в её компании создали 17 профессиональных сообществ, которые проводят обучение и профориентацию уже следующего поколения сотрудников.

«Например, наше IT-сообщество на добровольных началах (поскольку считают, что должны быть к этому сопричастны) по выходным ходят по школьным учреждениям и рассказывают девятиклассникам, десятиклассникам и выпускникам, как „войти в айти“, как стать IT-специалистом», — рассказывает спикер.

Несколько спикеров рассказали о том, что в их компаниях активно развивают менторинг, коучинг и схожие практики для сотрудников. Среди интересных инструментов называли школы спикеров, сессии вопросов и ответов, практики совместной рефлексии. К слову, именно эти форматы недавно вошли в тройку практик, на которых сфокусированы наиболее успешные компании по версии LinkedIn.

На сессии также затронули вопросы метрик для измерения эффективности корпоративного обучения. Хотя не все участники поделились своим опытом, можно сделать вывод, что бизнес-результаты замеряют пока не все: концентрируются в основном на показателях удовлетворённости и измерении качества обучения — иными словами, проверяют, довольны ли сотрудники и как они усвоили данные им знания и навыки.

Кстати, эту же тему затронули и на другой сессии в рамках конференции — «Тренды корпоративного обучения — 2024». Там сфокусировались именно на связке обучения и бизнес-целей. В ходе обсуждения эксперты выявили целый ряд проблем, которые возникают с достижением бизнес-результатов обучения. Бизнес-лидеры не видят ценности в отдельных компетенциях, а мыслят инвестициями, отмечает управляющий партнёр Конфедерации промышленников и предпринимателей Новой Москвы Ольга Фатеева, поэтому задача HR — наладить диалог.

Основная проблема — как раз отсутствие диалога и взаимодействия заказчиков обучения (то есть руководителей бизнес-функций) и тех, кто его создаёт. «Иногда получается большой разрыв в ощущении результата у собственника, топ-команды и HR. Мы все люди, не всегда понимаем и слышим друг друга правильно», — поделилась эксперт по обучению и развитию Lerna.ru Ирина Пристром.

Диалог между бизнесом и отделами, отвечающими за обучение, должен быть системным, подчеркнула управляющий партнёр UpScale 11 Анастасия Хрисанфова. Но и ещё один аспект взаимодействия важен, по её мнению: внутренние процессы должны быть организованы таким образом, чтобы не просто применить полученные результаты обучения, но и закрепить их ценность не просто для стратегии обучения, но и для конкретных бизнес-процессов.