Что происходит в российском корпоративном обучении: находки, тренды и боли
2026-02-21 19:12 Diff
https://skillbox.ru/media/corptrain/chto-proiskhodit-v-rossiyskom-korporativnom-obuchenii-nakhodki-trendy-i-boli/

#Интервью

  • 25 сен 2024
  • 0

Что происходит в российском корпоративном обучении: находки, тренды и боли

Поговорили с основателем сообщества Digital Learning и организатором одноимённой премии о тенденциях индустрии, а также — о её отношениях с EdTech.

Иллюстрация: Pngtree / Alexander Kalinov / Freepik / Colowgee для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Основатель сообщества Digital Learning и организатор Премии Digital Learning, экс‑руководитель направления по управлению знаниями в ПАО «Газпром нефть». С 2002 года — в сфере электронного обучения (eLearning), с 2014 года — в области управления знаниями.

В этом интервью мы обсудили:

— Павел, и по опросам, которые регулярно проводит Digital Learning, и по прошедшим двум Премиям, какие вы можете отметить сегодня главные тренды в корпоративном обучении? Что сильнее всего изменилось за последние три года в российской практике?

— Первый тренд, наверное, самый предсказуемый — и он связан с искусственным интеллектом. У нас уже есть примеры, когда на Премию Digital Learning подают курс, сделанный с помощью ИИ: например, так создают персонажей, дизайн, сторителлинг. Сейчас с применением ИИ частично разрабатывают контент, и ИИ‑боты у многих есть. Пожалуй, ИИ сегодня не столько тренд, сколько норма: наше последнее исследование показало, что до половины российских компаний так или иначе либо экспериментируют с ИИ, либо системно его используют в контексте обучения.

Второй тренд — корпоративное обучение начинает внутри собственных систем, образовательных процессов, каталогов и платформ встраивать внешние онлайн-программы. Проявляться этот тренд начал лишь в прошлом году, и в этом мы уже чётко его фиксируем, кейсов становится больше. Ведь вроде бы сотрудничество с EdTech должно было бы уже начаться, но ещё два года назад мы таких кейсов совсем не находили. Да и сейчас их не так много, по опросам их пока процентов семь, но это уже не ноль.

— Как такое сотрудничество может выглядеть на практике?

— В пример могу привести проект из победителей Премии 2023 года в номинации «Образовательная экосистема» — «Маркетплейс обучения с рекомендательной системой» компании Tele2. Там разработали собственный маркетплейс, где, как на «Озоне», подбирается под запрос обучение разных форматов: внутренние синхронные и асинхронные онлайн-программы, книги и внешние курсы. Сотрудник может прямо в системе зарегистрироваться на подходящий ему курс какой-то онлайн-школы, а компания автоматически отправит его на обучение. И этот тренд очень радует.

— А если говорить непосредственно об учебных процессах — есть ли там сегодня какие-то интересные изменения?

— С ними как раз связан третий тренд: мы увидели, что компании перестали бояться программ смешанного обучения. Мы ввели одноимённую номинацию ещё в 2022 году, но тогда заявок, по сравнению с другими категориями, было не так много, а проекты слабоваты.

Фото: Премия Digital Learning

То есть подтверждалось, что компетенции в разработке обучения разделяются: вот специалисты, которые умеют отлично делать онлайн-программы, а вот те, кто хорошо делает в «очке» — но тех, кто уверенно себя чувствует и там, и там, не было. Чаще всего смешивали кусочки разных форматов без понимания, зачем это сделано — не хватало глубины, ценности этого смешения.

А в 2023-м мы уже увидели и среди победителей, и среди участников Премии, что смешанное обучение внедряли осознанно, видно, как и зачем это сделано. И этот же тренд подтверждается опросами: многие говорят, что уже комбинируют форматы, когда необходимо.

— Как думаете, это просто веяние моды такое — переход на смешанное обучение — или реально появился запрос делать именно смешанные программы? Если второе, то с чем это связано?

— Нет, это точно не веяние моды. Многим методологам было тяжело перестраиваться на проектирование подобных программ, поскольку они трудны и в проектировании, и в управлении, и в поддержке. Это про осознанность, а не про моду. Опять же, мы это видим по кейсам победителей и участников премии. Сейчас они наглядно показывают, что под какую-то задачу обучения было важно наладить личный контакт между участниками программы (например, в наставничестве или стажировках), а где-то невозможно без онлайна — например, потому, что команда в компании распределённая, и нужно балансировать, что-то можно дать в комфортном режиме и для сотрудников, и для преподавателей. То есть методологи уже понимают, как и где какие форматы лучше работают, какие плюсы и минусы, зачем их внедрять, это делается осознанно.

Конечно, запрос бизнеса на смешанный формат тоже есть. Бизнес после 2020 года увидел, что, снизив затраты на очное обучение, он получил примерно схожий эффект в онлайне. И если раньше нужно было доказывать, зачем какую-то программу проводить онлайн, то теперь приходится обосновывать, почему её нужно провести очно, ведь тогда возрастают затраты на неё.

И это мы тоже видим несколько лет подряд: «отката к очке», которого все ждали после пандемии и снятия ограничений, так и не произошло. По опросам мы видим: около 3% заявляют о том, что у них исключительно очное обучение. Все остальные комбинируют.

— С учётом таких трендов — и программы становятся сложнее, и компании постепенно начинают покупать сторонние курсы, — наверное, и денег на обучение стали выделять больше. Можно ли сделать из этого вывод, что у бизнеса и L&D налаживается взаимопонимание?

— Да, действительно тут можно выделить глобальный тренд, связанный с эффективностью. По опросам и заявкам на Премию мы видели, что ещё три года назад в корпоративном обучении не очень-то умели обосновывать эффективность работы своих отделов, продуктов и проектов. Метрики замеряли те, которые интересны тем, кто создаёт обучение, но не бизнесу — тот же индекс потребительской лояльности (NPS) или доходимость. Но если для EdTech эти цифры релевантны — они показывают, вернётся ли клиент, посоветует ли друзьям курс, — то для бизнеса нет, ведь он сам платит за обучение сотрудников. Бизнесу нужны другие данные — что поменялось в поведении, вырос ли доход.

Так, три года назад на Премию подавали заявки, где вроде бы всё было классно, но никакой эффективности не было видно, только красивые цифры, например о доходимости. Потом некоторые такие участники удивлялись: у них же крутой и дорогой проект — почему же он не набрал максимальный балл. Да, проект классный, но ни мы, ни бизнес его эффективности не увидели. И в целом по опросам мы замечали, что в глубину по оценке эффективности не идут.

— А сейчас таких заявок тоже много?

— Ситуация стала лучше уже в прошлом году — мы увидели запрос на аналитику, на соответствующие инструменты (например, ту же модель Киркпатрика начали активно использовать). В этом году мы видим, что в большинстве представленных на Премию работ в разделе про эффективность уже не один скриншот или слайд — теперь этому может быть посвящена чуть ли не половина всей презентации. Участникам уже важно показать, что они договорились с бизнесом, замерили что-то, сделали контрольную группу, что-то переделали, ещё раз проверили… Это уже фундаментальная работа.

Кроме того, заметен и опыт участников, которые не первый год подаются на Премию: когда они показывают бизнесу, что понимают, что они делают, и могут продемонстрировать результат, о котором договорились, это работает, даёт взаимный эффект. И пусть они не считают ROI — его вообще в обучении невозможно подсчитать, — но договорились, допустим, о том, что операторы колл-центра в результате обучения будут в три раза чаще делать дополнительные предложения клиентам, и это реально произошло, то есть продажи выросли, то бизнес увидит результат и даст больше средств на новые учебные проекты. С каждым разом масштабы проектов таких участников Премии возрастают.

— Насколько системно сейчас такой подход используется? Он только в крупных компаниях работает?

— Я бы сказал, наоборот — крупные корпорации чаще об этом говорят, но реже делают. Там действительно мощные специалисты, которые много знают, но замеряют эффективность и системно что-то выстраивают лишь в рамках отдельных локальных проектов, когда есть серьёзный внутренний заказчик и ему нужно что-то обосновать.

Тогда, под отдельную задачу, всё считают, но системно обучение там не поставлено. Например, компания слишком большая, система и иерархия сложные, есть согласованный бюджет на обучение и договорённости о том, что в целом должна быть функция обучения — и вот оно так и живёт в несколько идеалистическом, вакуумном мире.

А в компаниях поменьше, типа средних розничных сетей, встречается серьёзное измерение эффективности обучения. Например, я знаю одну аптечную сеть, где довольно высококонкурентный бизнес и на местах есть потребность в том, чтобы сотрудники владели знаниями — много товарных позиций, быстрые постоянные изменения. Обучение там играет важную роль, и они научились сравнивать, что будет, если учить плохо и хорошо, онлайн и офлайн. Это не огромная корпорация, но и не маленький бизнес. В общем, в крупных компаниях измерения чаще делают по запросу, а вот в средних, где теснее связи между подразделениями, чаще видны системные кейсы.

— Так ли уж нужны на самом деле все эти подсчёты и доказательства самому бизнесу? Честно говоря, порой складывается впечатление, что идея о том, что очень важно измерять эффективность обучения, его влияние на бизнес-метрики, идёт от самого профессионального сообщества «обученцев», а не от стейкхолдеров из бизнеса.

— Конечно, зависит от конкретной компании, от собственника, от корпоративной культуры, но вообще партнёрство между заказчиками из бизнеса и теми, кто создаёт обучение, должно быть. Недавно мой коллега, глава T&D-функции в компании «Рольф» Виталий Кураго отметил: нельзя сказать бизнесу: «Приходите, заказывайте, мы обучим, а дальше уже ваша ответственность».

У функции обучения должно появиться желание погрузиться чуть глубже — не только в свою специализацию, а в сам бизнес. Его, вообще-то, нужно знать, разбираться в причинах его проблем, показать, что ты умеешь их решать с помощью обучения или можешь подсказать, что их решит помимо обучения. Если ты получил эффект — в следующий раз бизнесу ничего не придётся доказывать.

Ведь что такое «бизнес»? Это такие же люди — руководители, менеджеры, и все со своими проблемами. Если такой руководитель увидел в отделе обучения и развития или в конкретном человеке партнёра, то начинается совместная работа. Если партнёрства не случилось, то обучение будет сферическим конём в вакууме. А вот когда ты начинаешь решать реальные проблемы бизнеса, вопрос «Зачем нужно обучение?» отпадает сам собой.

Экс-директор по управлению талантами и развитию персонала «Билайн университета» Евгений Уйхази однажды в ответ на вопрос о том, как оценивают эффективность в «Билайне», сказал: «Если руководство вас вызвало и начинает спрашивать, как вы оцениваете эффективность обучения, то значит, что-то пошло не так, вам надо искать другое место работы».

Действительно, если без вас никто не может сказать, работает обучение или нет, стало лучше или хуже, то что-то пошло не так — вы работаете на заказ, но в результате ни холодно, ни горячо.

— Павел, наверняка вам запомнились интересные кейсы за два сезона вручения Премии Digital Learning. Были ли какие-то проекты, которые вас лично порадовали — как пример крутого решения, крутой практики?

— Наверное, первый такой проект — это курс по модерации сообществ, например родительских или соседских чатов. Он не стал победителем Премии, но многим в жюри понравился. Обучение там было построено как бот в Telegram: как будто ты находишься в живом чате и сразу на кейсах отрабатываешь практику. Очень классно, когда обучение происходит в той же среде, с которой учащийся потом будет работать и взаимодействовать. И вроде ничего фантастического, но сделано было классно. Я сам в какой-то момент «залип» в этом курсе.

О втором проекте я уже упоминал — это был маркетплейс Tele2. Я его отметил просто потому, что я давно ждал, когда же у кого-нибудь появится такое решение, и вот, наконец, это случилось.

Но я ещё отдельно хочу отметить, что мне приятно наблюдать за тем, как меняются одни и те же участники от года в год. Например, компания Fresh Auto — на первой Премии они заняли далеко не лидерские позиции, а вот в 2023-м вышли уже на второе место, просто потому, что посмотрели на других, получили обратную связь и сделали в результате ещё более крутой проект на новом уровне.

— Мы с вами обсудили изменения и тренды, а есть ли такие практики в корпоративном обучении, которым давно пора бы поменяться, но никаких подвижек нет?

— Безусловно. Например, в корпоративном обучении всё ещё верят, что контент нужно делать самим — никто не будет его искать и покупать. Мы наблюдаем за этим три года, и никакого видимого прогресса не происходит. Даже наоборот, больше специалистов заявляют, что делают контент самостоятельно. Причин приводят миллион: не верят экспертности внешних подрядчиков или их методологии или считают, что тут обязательно нужна кастомизация, считают, что «там другая культура» или что «у нас тут своя специфика». На мой взгляд, это пустая трата ресурсов, и вместо создания очередного курса по деловой переписке можно было бы купить готовый.

— Наверняка схожая ситуация и с технологиями? Например, последние отчёты британских консалтинговых компаний говорят о том, что за рубежом L&D‑функции в компаниях неохотно берут на вооружение новые инструменты и технологии. Как с этим в России?

— Да, с этим связана ещё одна боль. Возьмём использование площадок для синхронного обучения. Ведь, например, Zoom, в который все в какой-то момент пошли учить сотрудников, изначально не предполагался для этих целей. Зато были и есть специализированные учебные платформы, вроде MTS-Link (бывший Webinar) или Training Space. И там не просто говорящие головы с презентациями, а вшита целая методология — специализированные инструменты для онлайн-обучения, способные его сделать живым, интерактивным.

Фото: Премия Digital Learning

Несмотря на это, для корпоративного обучения упорно выбирают Zoom, в этом году им пользуются около 50% обученцев. Да, у него со временем появились какие-то дополнительные функции вроде комнат, но всё же его чаще используют вот как мы с вами сейчас на интервью — просто что-то рассказывают, максимум будет голосовалка или интерактив в чате.

О чём это говорит? Да, мы перешли в онлайн, но во многом этот формат пока остался на базовом уровне. Я надеялся, что после того, как Zoom в России стало трудно оплачивать, что-то изменится — нет, всё равно его используют, даже несмотря на сложности.

— Есть ещё какие-то проблемы, касающиеся технологий, которые вы могли бы обозначить как ключевые?

— Я вижу значительную проблему с построением образовательных экосистем с точки зрения IT-инфраструктуры — там происходит хаос. Почему? Предположим, у нас есть основная платформа для обучения — WebSoft, iSpring или что-то похожее. Она закрывает основную часть потребностей, но может пока не учитывать каких-то новых трендов или специфических ожиданий заказчика. Появляется какой-то новый классный сервис, например, для квизов или тот, где можно поддерживать смешанные программы, вроде Eventicious. Мы постепенно начинаем их добавлять к образовательным продуктам, и появляется необходимость их интегрировать в основную систему. Но компании-вендоры на это не нацелены, а нашим пользователям неудобно туда-сюда переходить.

Вроде бы это уже плохо, но дальше происходит ситуация ещё хуже: создатели каждого из таких сервисов в какой-то момент понимают, что их ниша маленькая, они хотят стать больше — и вдруг объявляют себя платформой для обучения с кучей разных функций. То есть компании-пользователи ещё не успели сделать интеграцию, притом что у них уже есть основная LMS, и тут появляются, условно, две дополнительных. Это, конечно, вызывает вопросы у департаментов IT и безопасности — а зачем вам вообще три платформы для обучения, если они все одинаковые? Приходится объяснять, что хотя у них функции где-то пересекаются, но без некоторых отдельных фишек не обойтись.

— На разработке программ обучения (внутрикорпоративных курсов) этот хаос тоже как-то сказывается?

— Конечно, ведь трудно удержать в голове схему такого обучения, если программа может существовать во множестве разных сервисов. В идеале-то между ними ещё и нужно сделать бесшовный для пользователя переход. Да и статистику (данные о том, как пользователи проходят обучение) тоже в такой ситуации собирать трудно. И эти сервисы никак не интегрируешь, потому что они конкурируют между собой. Такой хаос в крупных и не очень крупных компаниях сейчас нарастает, и конца этому не видно. А остановиться сложно — ведь тогда лишишься хороших инструментов для обучения.

Я общаюсь с представителями EdTech-сервисов и пытаюсь донести до них, что нужно встать на место заказчика — вы ведь создаёте хаос. Но побеждает другой подход: «Может быть, мы когда-нибудь станем такими крутыми, что пользователи оставят только нашу платформу, а всех остальных уберут». Он, конечно, рискованный.

— Известно, что в сферу L&D или T&D изначально приходили работать люди из каких-то смежных областей. То есть непосредственно в обучении многие были дилетантами. Есть мнение, что за последние годы все успели серьёзно прокачаться в методологии, так что и учебные продукты теперь стали круче. Вы с этим мнением согласны?

— Действительно, большинство коллег, насколько мне известно, пришли в корпоративное обучение не из сферы образования. Все пришли с разным базовым опытом и разными дорогами. Но задержались там те, кто действительно увлечён: они выросли, повысили уровень экспертности, живут своим делом.

А индустрия в любом случае взрослеет и развивается. Ведь 10–20 лет назад такой специальности, как L&D, вообще не было, а до 1990-х в России не было и бизнеса. На госпредприятиях было, конечно, своё обучение и развитие, просто оно было иначе устроено — например, госзаказ для вузов вполне работал. А сейчас бизнес говорит: ой, к нам приходят не те сотрудники, а тех, кто нужен, вообще не учат, давайте их переучивать. На этом тоже учатся: прошёл один цикл, другой, и мы уже можем сказать, что в нашей сфере появляется зрелость, опыт набирается. По сути, мы видим, что она действительно заново сформировалась.

Может быть, ещё лет через 10–15 будет больше тех, кто целенаправленно пришёл в эту сферу и развивался в этом направлении. Тем более что сейчас в вузах начинают готовить специалистов, приходит новое поколение, которое будет не с нуля велосипед изобретать.

— Какие вы замечаете самые болевые точки в работе внутренних специалистов по обучению и развитию (если не считать, конечно, вечную нехватку бюджетов и времени у сотрудников на учёбу)?

— Думаю, тут у каждого есть своя боль, а из общего — борьба за внимание. Внутри каждой компании есть масса направлений, подразделений, которым важно что-то своё донести сотрудникам — и все пытаются показать, что они самые важные, достучаться до коллег, «занять эфир».

Фото: Премия Digital Learning

И с ними отделу обучения приходится конкурировать. А к этому добавляется в целом огромный объём информации, с которым сталкиваются сотрудники: например, на удалёнке у тебя может быть куча всяких чатов, к тебе из каждой щели пытаются постучаться.

Плюс приходится задействовать новые инструменты, красивый дизайн, юзабилити. Люди уже понимают, каким бывает качественный продукт, и если им показать какую-то грустную и неудобную, устаревшую LMS, они будут к своему отделу обучения плохо относиться. В одной компании я видел, например, инструкцию, как правильно открыть курс и как его закрыть — отдельными файлами. Это ужас для тех, кто не смог решить такие проблемы.

— Какие темы сегодня интересны L&D-специалистам для собственного развития? Есть какие-то особенно популярные?

— Мы в прошлом году пытались сделать небольшой кастдев на эту тему и глобально ничего нового не выявили, но услышали запрос на получение смежных знаний. Например, по управлению проектами — классическому или конкретно в методологии Agile. Кто-то идёт в программирование, кто-то в дизайн. Мы выявили, что L&D-специалистам интересно развиваться в смежных, параллельных специальностях, которые усиливают их компетенции.

Ну и чем выше на карьерной лестнице L&D-специалист, тем больше ему интересны гибкие навыки. Умение убеждать, слышать, слушать, доносить свою позицию, работать с бизнес-стейкхолдерами, становиться партнёром для них — это очень нужно. Беда с теми, кто этого не понимает и думает, что достаточно одних только «хардов» — я таких людей тоже вижу. Они из года в год удивляются, почему не растут и перемещаются на одни и те же позиции в разных компаниях.

— Опросы Digital Learning и «Эквио» прошлых лет показывали, что специалист по обучению — это такой человек-оркестр. Сейчас такая необходимость быть универсальным умельцем на все руки сохраняется?

— В принципе да. Кто-то, поработав таким многофункциональным специалистом, находит компанию, где углубляется лишь в какую-то одну из ролей. Есть и те, кто до сих пор выполняет буквально всё сам. Небольшая компания, где считают деньги и находят человека, закрывающего множество потребностей, конечно, от такого не откажется.

Да, так было и будет. Может быть, потихоньку часть сегодняшних L&D-функций упростится, что-то уйдёт на аутсорсинг. Может, вообще перестанут делать так много внутренних курсов и сосредоточатся на чём-то более важном. Но какое-то время положение дел будет сохраняться. Обученцы сегодня должны быть универсальными — потому что и технологий много, и запросов много.