Rivalry2

HTML Diff

0 added 0 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 Управлять двумя-тремя дизайнерами и программистами сложнее, чем командовать целым полком. А все потому, что люди творческих профессий болезненно воспринимают критику, очень быстро загораются какой-то идеей, а потом так же быстро теряют к ней интерес. Их часто мучают сомнения, а любые комментарии про работу они воспринимают на свой счет. С творческими людьми сложно, но при правильном подходе вы этого даже не заметите.

2 Никогда не объясняйте сотруднику, какой результат вы хотите получить. Ставьте абстрактные задачи. Не маленький ― сам разберется. Никаких подробностей. Просто скажите, что сдавать завтра, и пусть работает.

3 Вы можете руководить проектом, когда не понимаете его целей? Можете, только результат будет никакой. Вот и дизайнер - это не про "иди сделай макет", а про цель и решение конкретных задач, которые правильно поставить придется вам. От этого зависит результат.

4 Не пытайтесь заинтересовать сотрудника. Если ему не интересно то, что он делает, это не ваши проблемы. Ну и что, если все проекты одинаковые и ему скучно. Вы же не должны думать еще и об этом, правда?

5 Если дизайнеру скучно, то и результат вы получите соответствующий. Нужна мотивация. Объясните сотруднику, чем крута задача. Представьте ее как загадку, которую только он может решить. Остальные не справятся.

6 Не надо давать сотруднику всю информацию о проекте. Расскажите только основное, дальше пусть сам додумывает. Как это он не понимает, что нужно заказчику? Пусть подумает, он же дизайнер, а не вы.

7 Дизайнер не должен выбивать из вас информацию. Ваша задача как менеджера ― предоставить сотруднику все необходимые ресурсы, чтобы он мог сделать работу как можно лучше. Его результат ― ваш результат.

8 Не думайте о психологическом климате в команде. У вас что, других дел нет? Пусть спорят, ругаются, ненавидят друг друга. Это их дело. Все равно это никак не отразится на работе.

9 Если ваша команда постоянно выясняет отношения, то у нее просто нет времени, чтобы полноценно работать. Менеджер должен быть немножко психологом, чтобы чувствовать и грамотно решать конфликтные ситуации.

10 Никогда не пытайтесь объяснять, что вам не нравится в результате работы и почему. Просто скажите, что это не годится, и хватит. Пусть переделывает, как знает. Ему за это деньги платят.

11 Если вам не нравится результат работы дизайнера, это не повод для него все переделать. Зато ― повод обидеться. Критикуйте правильно: сначала похвалите за то, что получилось хорошо. А потом уже объясните, какие есть минусы, и если знаете, подскажите, что и как исправить.

12 Не оставляйте сотрудника в покое. Дергайте его каждые десять минут до тех пор, пока не получите результат. У вас же сроки. Пусть учится работать быстро или ищет другое место.

13 <h3>Что тут не так</h3>

14 Творческих людей, например, дизайнеров и программистов, трудно вовлечь в работу. Но если у вас это получилось, то они входят в состояние потока. Такие моменты ― это пик продуктивности творческих сотрудников. В это время их нужно оставить в покое и просто дать им работать. Если вы постоянно приходите с вопросами, то своими руками тормозите процесс.

15 Не надо выяснять, правильно ли сотрудник понял задачу. Вы все хорошо объяснили. Иначе и быть не может. Остальное ― его забота. Не понравится результат - переделает. И так - до тех пор, пока вы не будете довольны.

16 Даже если вы четко поставили задачу, это еще не гарантия, что вас правильно поняли. Поэтому попросите дизайнера рассказать, как он понял проблему и как собирается ее решать. И посмотрите на промежуточный результат. Так вы сэкономите время на правках.

17 Побольше критикуйте. Иногда просто ради критики. Так вы точно получите хороший результат. Заставляйте дизайнера менять все по сто раз. Однажды он научится делать то, что нужно, с первого раза. А пока пусть страдает.

18 Критика ради критики убивает любой творческий процесс. Поэтому аргументируйте свое мнение. Если вам не нравится то, что получилось, - вы знаете, что нужно исправить. Или хотя бы можете выразить словами свои ощущения от результата.

19 Не контролируйте исправления. Если сотрудник сделал что-то не так, ваша задача ― просто указать ему на это. Совсем не обязательно тратить время на то, чтобы проверить, внес ли он правки. Эта ответственность полностью лежит на сотруднике.

20 Указать на ошибки ― это пустая трата времени, если вы оставляете внесение правок на совести сотрудника. Например, дизайнер может не хотеть что-то менять, но согласится с вами, чтобы не идти на конфликт. Вы расслабитесь и отпустите ситуацию. И очень скоро об этом пожалеете, когда поймете, что в готовом проекте все осталось по-старому.

21 Если не можете объяснить, что вам не нравится в результате и что нужно изменить, никогда не просите помощи у сотрудника. Не спрашивайте его мнение. Вы будете выглядеть глупо. Еще не хватало, чтобы он думал, будто умнее вас.

22 Вы не очень разбираетесь в дизайне, но гордость не позволяет вам в этом признаться. Пока вы думаете про свою гордость, страдает проект. Попросите помощи у дизайнера. Вместе вы быстрее поймете, что не так и как это исправить, чтобы стало лучше.

23 Сами вносите правки в макет. Не зря же вы посмотрели те два видео по основам Photoshop. Как раз - подходящий момент, чтобы применить полученные знания. А что дизайнер? Ему так даже лучше ― меньше работы делать.

24 Представьте, что дизайнер вмешивается в процесс управления командой. Ну как, нравится? Даже если вам очень хочется попробовать себя в дизайне, лучше поискать для этого другое время и место. А на проекте пусть каждый занимается своим делом.

25 Не забивайте себе голову всякими мелочами, например, развитием и совершенствованием сотрудников. Хотят развиваться? Пусть занимаются этим вне работы и за свой счет. У вас и так слишком много забот и расходов.

26 Менеджер проекта отвечает за результат головой. А чем профессиональнее команда, тем больше шансов на успех. Значит, вы как никто должны быть заинтересованы в развитие ваших сотрудников. Иначе они рано или поздно уйдут.

27 Никогда не позволяйте сотруднику чувствовать свою значимость. Даже если он делает больше и лучше всех. Если поймет, что его слишком высоко ценят, зазнается и начнет просить прибавку к зарплате. Или вообще работать перестанет.

28 Любой человек хочет, чтобы его ценили. Для творческих людей это важно вдвойне. Если сотрудник принес команде классную идею, скажите ему об этом. Покажите, что цените его мнение.

29 Расслабьтесь сами и оставьте в покое команду. Дисциплина ― это не главное в работе. Пусть делают, как и что хотят. Иногда можете напоминать про сроки, а остальное пустите на самотек. Все ведь так работают - и ничего.

30 Есть менеджеры, которые любят критиковать и дергать без повода. А есть обратная история ― когда руководитель проекта ленится или боится управлять командой. Тогда на проекте начинается анархия: никто не стремится к результату. А зачем? Если менеджеру все равно, то и сотрудники берут с него пример. Рабочий процесс так не построить. Менеджер должен быть требовательным и уметь добиться от сотрудника нужного результата.

31 Всегда держитесь отдельно от команды. Смотрите на сотрудников свысока. Делайте, как вам удобно, а что они там думают и чувствуют, ― это не важно.

32 Если менеджер считает себя выше других, а еще и публично это демонстрирует, то о гармонии в команде можно забыть. В лучшем случае сотрудники начнут его бояться, в худшем ― ненавидеть. А если команда не уважает руководителя, то работу свою будет делать по принципу "чтобы отстал". Такой проект далеко не уедет. Поэтому хороший менеджер всегда найдет золотую середину: быть лучшим другом для всех не обязательно, но вот уважать и ценить по достоинству придется.

33 Теперь вы знаете, что не надо делать, чтобы не тормозить творческий процесс вашей команды. Руководить проектом ― это в первую очередь работать с людьми. Менеджер проекта должен хотя бы на базовом уровне разбираться в психологии, чтобы понимать, когда и как действовать. Иначе человеческий фактор однажды сыграет с ним злую шутку.

34 Важно!Менеджеру проекта нужно уметь правильно выбирать методологию, оценивать возможные риски и сводить их к минимуму. И выстроить рабочий процесс так, чтобы всем было комфортно.

35 Как и где этому научиться? Нужно заложить базу: много читать, слушать и смотреть лекции. Этого хватит, чтобы войти в сферу и примерно понять, кто есть кто. А это уже развитие. Но всегда лучше, когда есть возможность "снять с руки": найти практика, который укажет, какую дорогу выбрать, кого с собой взять и как не заблудиться в мире digital.