0 added
0 removed
Original
2026-01-01
Modified
2026-02-21
1
<p><a>#статьи</a></p>
1
<p><a>#статьи</a></p>
2
<ul><li>13 дек 2024</li>
2
<ul><li>13 дек 2024</li>
3
<li>0</li>
3
<li>0</li>
4
</ul><p>Все знают, что такие подходы не работают, но... продолжают их применять!</p>
4
</ul><p>Все знают, что такие подходы не работают, но... продолжают их применять!</p>
5
<p>Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media</p>
5
<p>Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media</p>
6
<p>Редактор направления "Образование" Skillbox Media.</p>
6
<p>Редактор направления "Образование" Skillbox Media.</p>
7
<p>Недавно<strong>Мэттью Рихтер</strong>, президент консалтинговой компании в сфере обучения The Thiagi Group, сооснователь американского сообщества для профессионалов в сфере корпоративного обучения The Learning Development Accelerator (LDA), опубликовал в блоге LDA<a>список предрассудков</a>, которые часто встречает у коллег. Под предрассудком эксперт понимает убеждение, которому следуют без критического осмысления. Эти убеждения не подтверждены научно, но и не считаются абсолютной истиной - им просто следуют на практике по традиции или привычке.</p>
7
<p>Недавно<strong>Мэттью Рихтер</strong>, президент консалтинговой компании в сфере обучения The Thiagi Group, сооснователь американского сообщества для профессионалов в сфере корпоративного обучения The Learning Development Accelerator (LDA), опубликовал в блоге LDA<a>список предрассудков</a>, которые часто встречает у коллег. Под предрассудком эксперт понимает убеждение, которому следуют без критического осмысления. Эти убеждения не подтверждены научно, но и не считаются абсолютной истиной - им просто следуют на практике по традиции или привычке.</p>
8
<p>Однако, если взглянуть на содержание этих предрассудков, становится ясно, что, по сути, большинство из них - это скорее вредные привычки, чем искренние убеждения. Скорее всего, следующие им специалисты по корпоративному обучению и развитию сотрудников знают или как минимум догадываются, что такие подходы не дают эффекта, то есть попросту бесполезны, но продолжают им следовать, потому что:</p>
8
<p>Однако, если взглянуть на содержание этих предрассудков, становится ясно, что, по сути, большинство из них - это скорее вредные привычки, чем искренние убеждения. Скорее всего, следующие им специалисты по корпоративному обучению и развитию сотрудников знают или как минимум догадываются, что такие подходы не дают эффекта, то есть попросту бесполезны, но продолжают им следовать, потому что:</p>
9
<ul><li>все так делают, это обычная практика;</li>
9
<ul><li>все так делают, это обычная практика;</li>
10
<li>что-то менять сложно и больно - проще оставить всё как есть.</li>
10
<li>что-то менять сложно и больно - проще оставить всё как есть.</li>
11
</ul><p>Похоже, перечисленные Мэттью Рихтером вредные привычки во многом актуальны и для российского корпоративного обучения. Вот что он выделил.</p>
11
</ul><p>Похоже, перечисленные Мэттью Рихтером вредные привычки во многом актуальны и для российского корпоративного обучения. Вот что он выделил.</p>
12
<p>Это практика обучения руководителей в отрыве от их команд, без привязки к контексту их работы и рабочей среде. Конечно, многие знают, что на самом деле такой подход не работает, но по факту он всё равно преобладает. Мэттью Рихтер не называет причин этого явления, но о них несложно догадаться: разработать уникальную и комплексную программу обучения для целой команды, построенную на реальных рабочих задачах, гораздо труднее и дороже, чем купить у бизнес-тренеров очередную готовую и универсальную программу для лидеров. Примеры внутренних программ, разработанных так, чтобы руководители учились вместе со своими командами, имея дело с реальными задачами, всё же есть, в том числе и <a>на российском рынке</a>. Но - как правило, в крупных корпорациях, располагающих необходимыми ресурсами для создания и запуска таких программ.</p>
12
<p>Это практика обучения руководителей в отрыве от их команд, без привязки к контексту их работы и рабочей среде. Конечно, многие знают, что на самом деле такой подход не работает, но по факту он всё равно преобладает. Мэттью Рихтер не называет причин этого явления, но о них несложно догадаться: разработать уникальную и комплексную программу обучения для целой команды, построенную на реальных рабочих задачах, гораздо труднее и дороже, чем купить у бизнес-тренеров очередную готовую и универсальную программу для лидеров. Примеры внутренних программ, разработанных так, чтобы руководители учились вместе со своими командами, имея дело с реальными задачами, всё же есть, в том числе и <a>на российском рынке</a>. Но - как правило, в крупных корпорациях, располагающих необходимыми ресурсами для создания и запуска таких программ.</p>
13
<p>Рихтер напоминает: наиболее эффективными программы по развитию лидеров будут только в том случае, когда между обучением и реальной рабочей ситуацией существует прямая и крепкая связь: "Мы должны адаптироваться к конкретной предметной среде, в которой эти люди работают или будут работать в ближайшем будущем. Структура обучения должна вовлекать команды и обеспечивать соответствие целям и культуре организации".</p>
13
<p>Рихтер напоминает: наиболее эффективными программы по развитию лидеров будут только в том случае, когда между обучением и реальной рабочей ситуацией существует прямая и крепкая связь: "Мы должны адаптироваться к конкретной предметной среде, в которой эти люди работают или будут работать в ближайшем будущем. Структура обучения должна вовлекать команды и обеспечивать соответствие целям и культуре организации".</p>
14
<p>Этот подход тоже, скорее всего, связан с нехваткой ресурсов: создают одну-единственную программу для развития лидерства (длительность не имеет значения), и ею ограничиваются.</p>
14
<p>Этот подход тоже, скорее всего, связан с нехваткой ресурсов: создают одну-единственную программу для развития лидерства (длительность не имеет значения), и ею ограничиваются.</p>
15
<p>Рихтер подчёркивает: никто не знает, какие навыки завтра устареют или, наоборот, будут актуальны, поэтому программу нужно постоянно актуализировать. И конечно, не стоит рассчитывать на то, что после прохождения программы нужные лидерские качества и поведение "сами собой" закрепятся у руководителей без специальной работы над этим.</p>
15
<p>Рихтер подчёркивает: никто не знает, какие навыки завтра устареют или, наоборот, будут актуальны, поэтому программу нужно постоянно актуализировать. И конечно, не стоит рассчитывать на то, что после прохождения программы нужные лидерские качества и поведение "сами собой" закрепятся у руководителей без специальной работы над этим.</p>
16
<p>Сколько бы ни говорилось о том, что одной теорией (будь то лекции или дискуссии) недостаточно, всё равно множество программ "по старинке" строится именно так.</p>
16
<p>Сколько бы ни говорилось о том, что одной теорией (будь то лекции или дискуссии) недостаточно, всё равно множество программ "по старинке" строится именно так.</p>
17
<p>Автор подборки во многом связывает этот парадокс с высоким статусом тех, кто проходит такое обучение. Кажется, что каждый руководитель и сам поймёт, что из пройденного пригодится ему в работе, а потом внедрит это. К тому же подчинённая позиция менеджера по обучению и развитию часто не позволяет проверить, действительно ли произошёл перенос знаний в рабочую практику после прохождения программы, - действует социальное давление.</p>
17
<p>Автор подборки во многом связывает этот парадокс с высоким статусом тех, кто проходит такое обучение. Кажется, что каждый руководитель и сам поймёт, что из пройденного пригодится ему в работе, а потом внедрит это. К тому же подчинённая позиция менеджера по обучению и развитию часто не позволяет проверить, действительно ли произошёл перенос знаний в рабочую практику после прохождения программы, - действует социальное давление.</p>
18
<p>Мэттью Рихтер подчёркивает: не стоит забывать, что руководители - такие же учащиеся, как рядовые сотрудники. Так что никто не гарантирует, что они лучше других умеют переносить изученное на практику или что они легче, чем другие, усваивают заложенный в программу материал. Так что очень важно разрабатывать для них не только теоретическую часть, но и активности, которые позволят убедиться в эффективности обучения.</p>
18
<p>Мэттью Рихтер подчёркивает: не стоит забывать, что руководители - такие же учащиеся, как рядовые сотрудники. Так что никто не гарантирует, что они лучше других умеют переносить изученное на практику или что они легче, чем другие, усваивают заложенный в программу материал. Так что очень важно разрабатывать для них не только теоретическую часть, но и активности, которые позволят убедиться в эффективности обучения.</p>
19
<p>Метод оценки "360 градусов" основан на анонимном опросе коллег того или иного руководителя и - в теории - позволяет понять, соответствует ли человек занимаемой должности, каких качеств или навыков ему не хватает (соответственно - чему его или её стоит обучить). Именно лишь в теории, считает эксперт, ведь на самом деле у этого метода слишком много подводных камней и проблем. Главная из них заключается в том, что у данных, которые получают из опросов, нет никакого контекста, а без понимания взаимоотношений трудно оценить уровень предвзятости респондентов.</p>
19
<p>Метод оценки "360 градусов" основан на анонимном опросе коллег того или иного руководителя и - в теории - позволяет понять, соответствует ли человек занимаемой должности, каких качеств или навыков ему не хватает (соответственно - чему его или её стоит обучить). Именно лишь в теории, считает эксперт, ведь на самом деле у этого метода слишком много подводных камней и проблем. Главная из них заключается в том, что у данных, которые получают из опросов, нет никакого контекста, а без понимания взаимоотношений трудно оценить уровень предвзятости респондентов.</p>
20
<p>К другим проблемам относятся небольшая выборка, трудность в формулировании хороших вопросов для оценки и валидации результатов. По мнению Мэттью Рихтера, в итоге оценка "360 градусов" похожа на миф.</p>
20
<p>К другим проблемам относятся небольшая выборка, трудность в формулировании хороших вопросов для оценки и валидации результатов. По мнению Мэттью Рихтера, в итоге оценка "360 градусов" похожа на миф.</p>
21
<p>Что с этим делать? Рихтер не призывает совсем отказаться от этой оценки, но предлагает не возводить её результаты в абсолют и не принимать их за точные и объективные данные.</p>
21
<p>Что с этим делать? Рихтер не призывает совсем отказаться от этой оценки, но предлагает не возводить её результаты в абсолют и не принимать их за точные и объективные данные.</p>
22
<p>Сейчас очень распространено убеждение в том, что руководители должны развить у себя и придерживаться конкретного стиля руководства. Для этого им рекомендуют различные инструменты - например,<a>типологию Майерс - Бриггс</a>или модель<a>DISC</a>. Мэттью Рихтер подчёркивает: подобные типологии и модели не имеют никакой реальной доказательной базы. Но главное - они, опять же, никак не учитывают контекст.</p>
22
<p>Сейчас очень распространено убеждение в том, что руководители должны развить у себя и придерживаться конкретного стиля руководства. Для этого им рекомендуют различные инструменты - например,<a>типологию Майерс - Бриггс</a>или модель<a>DISC</a>. Мэттью Рихтер подчёркивает: подобные типологии и модели не имеют никакой реальной доказательной базы. Но главное - они, опять же, никак не учитывают контекст.</p>
23
<p>"Идея о том, что мы должны следовать и идентифицировать себя со своим личным стилем лидерства, игнорирует важность контекста. Мы все согласимся, что лидерство зависит от ситуации и что нам необходимо гибко адаптироваться к различным обстоятельствам. Можно утверждать, что знание нашего стиля помогает понять, где стоит проявить гибкость. Однако эти инструменты обычно преподносятся как анализ сильных сторон, где нас помещают в определённые рамки. Даже агентства, которые продают эти методы, говорят "не делайте так“, но всё равно это делают. Так что суеверий вокруг предостаточно!" - считает эксперт.</p>
23
<p>"Идея о том, что мы должны следовать и идентифицировать себя со своим личным стилем лидерства, игнорирует важность контекста. Мы все согласимся, что лидерство зависит от ситуации и что нам необходимо гибко адаптироваться к различным обстоятельствам. Можно утверждать, что знание нашего стиля помогает понять, где стоит проявить гибкость. Однако эти инструменты обычно преподносятся как анализ сильных сторон, где нас помещают в определённые рамки. Даже агентства, которые продают эти методы, говорят "не делайте так“, но всё равно это делают. Так что суеверий вокруг предостаточно!" - считает эксперт.</p>
24
<p>Конечно, проводить руководителям тесты, чтобы они могли лучше понять себя, - не самая плохая идея. Однако строить программы по развитию лидеров или лидерских качеств на основе подобных инструментов не стоит, ведь они не показывают никакой эффективности.</p>
24
<p>Конечно, проводить руководителям тесты, чтобы они могли лучше понять себя, - не самая плохая идея. Однако строить программы по развитию лидеров или лидерских качеств на основе подобных инструментов не стоит, ведь они не показывают никакой эффективности.</p>
25
<p><strong>Больше интересного о мифах в образовании:</strong></p>
25
<p><strong>Больше интересного о мифах в образовании:</strong></p>
26
26