Rivalry2

HTML Diff

1 added 1 removed

Original 2026-01-01

Modified 2026-02-21

1 <a>#статьи</a>

2 <ul><li>17 сен 2025</li>

3 <li>0</li>

4 </ul><h2>Четыре стиля в одном: чем полезно ситуативное лидерство</h2>

5 Рассказываем об эффективном методе управления любыми командами.

6 Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

7 Пишет тексты самостоятельно вместо того, чтобы создавать машину, которая смогла бы писать за неё. Сопротивляется пустоте и цифровому рабству.

8 Один руководитель строгий и требовательный, другой мягкий и поддерживающий, третий даёт сотрудникам максимум свободы. Но какой стиль правильный? Всё зависит от ситуации, задачи и самого сотрудника.

9 На этом принципе построено ситуативное лидерство. Оно учит руководителя использовать разные подходы и переключаться между ними, исходя из ситуации. Такая модель одинаково хорошо работает и в небольших командах, и в корпорациях, помогает управлять людьми разных уровней подготовки и из разных поколений.

10 В этой статье редакции "Управление" Skillbox Media рассказываем:

11 <ul><li>что такое<a>ситуативное лидерство</a>;</li>

12 <li><a>как выбрать</a>стиль управления;</li>

13 <li><a>кому подходит</a>ситуативное лидерство и <a>почему оно может не сработать</a>;</li>

14 <li>какие в ситуативном лидерстве есть<a>плюсы и минусы</a>;</li>

15 <li><a>как научиться</a>ситуативному лидерству.</li>

16 </ul>Ситуативное лидерство - это подход, при котором руководитель подбирает стиль управления под каждого сотрудника, ориентируясь на его опыт, мотивацию и уровень готовности. Одному человеку нужны чёткие инструкции, другому - моральная поддержка, третьему - полная свобода действий. Универсальной схемы нет, лидер постоянно адаптируется.

17 Модель разработали в 1960 годах американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар. Она стала популярна в 1970-1980-е годы, когда бизнес начал активно отходить от жёсткой иерархии и искать более гибкие способы управления командами.

18 Пол Херси и Кен Бланшар выделили четыре стиля ситуативного лидерства:

19 <ul><li>Директивныйпредполагает чёткие инструкции и контроль. Например, руководитель берёт стажёра в отдел продаж и расписывает, что и в какой последовательности новый сотрудник должен говорить клиенту по скрипту.</li>

20 <li>Коучинговыйпостроен на объяснениях и мотивации. Например, дизайнер сделал макет, но сомневается в цветах. Руководитель вместе с ним разбирает, как и что можно улучшить, и мотивирует пробовать смелые решения.</li>

21 <li>Поддерживающийопирается на доверие и эмоциональную помощь. Например, опытный маркетолог устал от рутины. Руководитель поручает ему новый творческий проект и обсуждает, как сотрудник может реализовать свои идеи.</li>

22 <li>Делегирующийподразумевает максимум свободы и ответственности. Например, руководитель предлагает подготовить квартальный отчёт специалисту, который любит разбираться в данных. Сотрудник сам собирает данные, анализирует показатели и оформляет результаты.</li>

23 </ul>Как отмечает HRD "<a>Технониколь</a>" Юлия Корочкина, руководитель должен уметь решать, какой стиль будет наиболее уместен при работе с конкретным сотрудником и задачей. Именно гибкость помогает избегать ошибок и повышает вовлечённость команды.

24 Чтобы выбрать стиль, сначала нужно оценить уровень развития сотрудника. Как это сделать, рассказала HRD "Технониколь" Юлия Корочкина.

25 Сотрудников оценивают по двум параметрам:

26 <ul><li>компетентность - наличие у сотрудника знаний и опыта;</li>

27 <li>приверженность - его уровень мотивации и уверенности.</li>

28 </ul>Комбинация этих факторов позволяет определить уровень развития сотрудника. В концепции ситуативного лидерства выделяют четыре таких уровня:

29 <ul><li>D1 - начинающий с энтузиазмом.Компетенций мало, зато мотивации хоть отбавляй. В таком случае нужен чёткий план и пошаговое руководство, то есть директивный стиль.</li>

30 <li>D2 - разочарованный обучающийся.Знаний уже больше, но мотивация падает - сотрудник столкнулся с трудностями и теряет уверенность. Лидеру важно объяснять и вдохновлять, чтобы вернуть интерес к задаче, то есть использовать коучинговый стиль.</li>

31 <li>D3 - компетентный, но осторожный.Он много умеет и знает, но сомневается в себе. В этот момент сотруднику нужно чувствовать, что его идеи ценят, а потому лучше всего подойдёт поддерживающий стиль.</li>

32 <li>D4 - самостоятельный и мотивированный.Опытный эксперт: можно доверить ему задачу и не вмешиваться. В этом случае можно прибегнуть к делегирующему стилю, предоставив сотруднику полную автономию.</li>

33 </ul>Директор по персоналу и внутренним коммуникациям<a>AstraZeneca</a>в России и Евразии Алина Манцева дополняет: "Главное - смотреть не на должность или общий опыт сотрудника, а на то, как он справляется с каждой задачей. Проще говоря: знаний нет - учим; руки опустились - поддерживаем; получается, но не идеально - развиваем; если всё хорошо - даём работать самостоятельно".

34 Директор по маркетингу в B2B<a>Юлия Некрасова</a>считает, что поколенческие особенности тоже играют роль при выборе стиля лидерства:

35 <ul><li>Зумерыценят смысл и гибкость, на них лучше всего действуют коучинг и поддержка.</li>

36 <li>Миллениалыориентируются на баланс и признание, чаще всего им подходит делегирование, иногда поддержка.</li>

37 <li>Бумерыкомфортнее чувствуют себя при чёткой структуре и иерархии, поэтому уместны директивный стиль и частично коучинг при освоении новых задач.</li>

38 </ul>Уровень развития может меняться не только от сотрудника к сотруднику, но и у одного и того же человека в зависимости от задачи. Сегодня он уверенно ведёт привычный проект, а завтра нуждается в чётких указаниях по новой теме, где выступает новичком. Поэтому невозможно выбрать один стиль лидерства и всегда ему следовать - эффективность достигается именно за счёт гибкости и умения переключаться между подходами.

39 По словам HRD "Технониколь" Юлии Корочкиной, никакого другого лидерства, кроме ситуативного, и быть не может: "Только такой подход обеспечивает руководителю максимальный результат и эффективность. Ключевое отличие ситуативного лидерства - его гибкость и адаптивность. Оно помогает держать фокус не только на задаче, но и на позитивной атмосфере и вовлечённости сотрудников".

40 HRD "Технониколь" Юлия Корочкина считает, что ситуативное лидерство помогает развивать зрелость и самостоятельность сотрудников и эффективно работает в мультикультурных и разновозрастных командах, где нужны разные подходы к управлению.

41 "Подход применим в любых командах и сферах, кроме, пожалуй, жёстко регламентированных структур, например военных, или кризисных ситуаций, когда требуется только директивное управление", - считает Юлия.

42 Основатель сервиса<a>Sympee</a>Сергей Широков подтверждает, что разные стили могут сосуществовать в одной команде: "У меня в стартапе ребята разных грейдов - от джуна до сеньора. С джунами работает директивный стиль: им проще, когда всё разложено по шагам. Но по мере их роста я стараюсь переходить сначала к коучинговому, потом к поддерживающему.

43 С сеньорами, наоборот, делегирую максимально: они берут ответственность, но при этом важно не уходить совсем от контроля, чтобы не перегрузить. Стартап - это баланс: нужно и давать свободу, и сохранять ясность. Главное - не пережать, потому что мотивация и желание создавать новое здесь критичны".

44 Ситуативное лидерство может не сработать, если этой модели будет сопротивляться сам руководитель, говорит executive-коуч PCC ICF, спикер Skillbox, "Сколково", МГУ, РАНХиГС, автор метода "иммерсивного коучинга"<a>София Герасимова</a>.

45 Чаще всего это происходит из страха, что сотрудник не справится, результат окажется хуже или самому руководителю придётся тратить много времени на исправления. В таком случае важно понять, какие именно риски человек видит и как их можно минимизировать. Например, договориться о промежуточных точках контроля и таким образом подстраховать процесс.

46 Не менее важно сфокусироваться на выгодах: гибкость в управлении позволяет высвободить время, а сотрудники становятся более самостоятельными и инициативными. Но изменить стиль одномоментно не получится - лучше двигаться постепенно, устраивая небольшие эксперименты, рекомендует София.

47 Руководитель может чуть больше делегировать или немного снизить уровень контроля и посмотреть, как отреагирует команда. Обычно такие шаги дают положительный эффект: сотрудники растут, а у руководителя появляется больше пространства для стратегической работы.

48 У ситуативного лидерства есть много сильных сторон, но модель не лишена и недостатков.

49 Сначала разберём плюсы.

50 Эффективность.Благодаря гибкости модели сотрудник получает именно то, что ему нужно: наставничество, эмоциональное включение или, наоборот, полную автономию. Это помогает быстрее решать задачи и повышает результативность команды.

51 Рост команды.Постепенно сотрудники переходят от стадии "мне нужны инструкции" к самостоятельной работе. Ситуативное лидерство стимулирует развитие компетенций, мотивации и ответственности. Как итог, команда взрослеет, а лидер получает больше времени для решения стратегических задач.

52 Теперь обсудим минусы.

53 Высокие требования к лидеру.Руководителю нужны развитая эмпатия и наблюдательность, чтобы быстро считывать эмоциональное состояние команды. Не каждый готов к такому уровню включённости.

54 Риск ошибки.Не всегда удаётся правильно определить, какой стиль нужен. Можно дать слишком много свободы неподготовленному сотруднику или, наоборот, задушить инициативу чрезмерным контролем.

55 - Постоянное переключение.Руководителю приходится держать в голове разные стили и уметь быстро перестраиваться. Это требует энергии и времени, а при работе с большой командой может приводить к перегрузке.

55 + Постоянное переключение.Руководителю приходится держать в голове разные стили и уметь быстро перестраиваться. Это требует энерг��и и времени, а при работе с большой командой может приводить к перегрузке.

56 Ситуативное лидерство - это не врождённый талант, а навык, который можно и нужно развивать. По словам HRD "Технониколь" Юлии Корочкиной, обучение состоит из теории и практики.

57 Вот какие книги она рекомендует прочитать:

58 <ul><li>Пол Херси, Кен Бланшар, "Управление поведением в организациях" - это первоисточник, в котором подробно описана модель.</li>

59 <li>Кен Бланшар, "Лидер и одноминутный менеджер". Это более популярное и практическое изложение идей в формате бизнес-притчи.</li>

60 <li>Стивен Кови, "4 правила эффективного лидера в условиях неопределённости". В этой книге не говорится прямо о ситуативном лидерстве, но есть мысли о доверии и гибкости.</li>

61 </ul>В качестве практики специалист рекомендует:

62 <ul><li>Участвовать в тренингах и семинарах бизнес-школ и консалтинговых компаний. На них дают теорию и разбирают кейсы, а ещё можно потренироваться в ролевых играх.</li>

63 <li>Пробовать распознавать уровень сотрудника перед встречей. Спросите себя, находится он на D1, D2, D3 или D4, и в зависимости от этого выбирайте стиль: давать ему чёткие указания, устроить коучинг, поддерживать или делегировать.</li>

64 <li>Собирать обратную связь от команды - насколько ваш стиль понятен и помогает ли он. Если что-то не работает, нужно гибко корректировать подход.</li>

65 </ul>По словам Юлии Корочкиной, обучение ситуативному лидерству - это путь от осознанности к автоматизму. Сначала руководитель сознательно применяет модель, а со временем она становится естественным стилем управления.

66 Даже если у вас сейчас нет подчинённых, вы всё равно можете отрабатывать приёмы ситуативного лидерства, говорит директор по персоналу и внутренним коммуникациям AstraZeneca в России и Евразии Алина Манцева: "Применяйте модель в совместных проектах с коллегами или даже дома, когда помогаете ребёнку освоить новый навык". Главное - задавать себе вопросы о мотивации и уровне компетентности другого человека и подбирать стиль взаимодействия под конкретную задачу. Со временем это формирует настоящую управленческую гибкость и помогает быстрее достигать результатов, считает Алина.

67 Интересуетесь управлением? Прочитайте эти статьи редакции "Управление" Skillbox Media

68 <a>Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство Узнать больше</a>